“直銷大佬”的轉型陣痛

甄靜慧

2009年9月，恰逢中國直銷立法4周年，直銷業在中國的發展亦將邁入第20個年頭。誠然，這是風雨飄搖的20年：無論1990年代影響深遠的傳銷風暴以及其后的多次大規模行業整頓，還是2005年～2006年的直銷立法與牌照發放，無一不關系著眾多企業的生死存亡。

而2006年至今，注定是直銷企業最受考驗的3年。隨著直銷正式立法和牌照發放，政府監管力度逐漸加強，意味著非法傳銷公司及拿不到牌照的直銷企業生存發展空間將越來越狹窄，業內資源整合速度勢必加快。“不是整合就是被整合。”業內人士如此形容牌照定江山后的市場變化趨勢。

然而，對于向來以中國直銷行業領軍者自居的直銷巨頭安利來說，2006年12月拿到直銷牌照，正式身處在陽光下，只是通過了這場考驗的第一關。隨之而來，尚要承受的是因應政府要求取消團隊計酬模式后，大量經銷商、基層直銷人員因利益損失而快速流失的陣痛。

而與此同時，“直銷黑戶”也在利用巨頭們轉型的時機大肆擴張，吸納頻繁流動的直銷人員，使發牌后的直銷市場仍處在黎明前的相對混亂狀態之中。

顯然，業界更長遠的關注焦點是，在直銷市場真正步入正軌之前，安利這一龐然大物能否順利度過轉型陣痛；又能否在陣痛期繼續保持行業內的領航地位，使市場不至于在所謂的“同一起跑線”上被重新洗牌。

日前，安利(中國)憑借其為營銷人員創辦的培訓機構，獲評《哈佛商業評論》第三屆“管理行動獎”優秀獎。頒獎禮后，記者就其直銷轉型陣痛及管理問題對話安利大中華區副總裁、太中華及東南亞地區培訓中心院長劉明雄。

《南風窗》：直銷立法后，安利的整改方案一直備受關注，從2006年12月安利獲牌至今已有近3年，整改的整體成效已完全凸顯?

劉明雄：安利依照政府的法規整改后，現在一共有3個營銷渠道，一是直銷，二是經銷，還有就是店銷。這3年我們g在認真地做這3個渠道的建設，現在安利在全國已經有200多家店，未來還會開新店。銷售比例大概是直銷占60％，經銷占30％。除此之外，我們也按照政府要求對計酬方式作了相應調整，在9％-27％的范圍內對營銷人員進行計酬。

我承認剛開始安利是因為政策需要才被迫進行這些改變，對新的營銷模式也不太適應。就以開店為例，直銷本來就是走無店鋪銷售路線的，開店既要增加人員傭金，又要承擔營運費用，可謂無奈之舉。

但后來我們發現，中國人有一個根深蒂固的思維：跑得了和尚跑不了廟。因為現在到處都能看到安利的店，不僅店銷在各個城市開始發展起來，對直銷也有所促進。經過這幾年的發展，現在營銷人員和各種系統都上了軌道，甚至連安利臺灣、馬來西亞、泰國甚至歐洲等地的分公司也開始模仿中國市場，嘗試開店。在這點上，可以說是因禍得福吧。

直銷員靠管理和激勵

《南風窗》：據說計酬模式的改革曾使安利直銷員大量流失，而直到現在，依然有人質疑安利內部是否仍變相保有團隊計酬模式。那么這兩年安利直銷員的流動率有何變化?

劉明雄：安利現在絕對沒有團隊計酬。我舉個例子吧，大家一起玩捉迷藏，一個小個子可以輕易地躲在沙發后而不被發現，但一個巨無霸在這里卻無處可藏。安利擁有6000多員工，200多家店鋪，數十萬營銷人員，無論在政府還是公眾眼里都足夠大了。如果我們有團隊計酬，是不可能瞞得住的。

計酬方式的改變，確實對安利營銷人員的收入有很大影響，我們經歷了一段陣痛期，很多營銷人員對安利事業，甚至對這個公司失去了信心，直銷員大量流失。在那個節骨眼上出現這樣的情況，也是很正常的。

對此我們可以做的只是加強品牌建設，這幾年安利都投入很多經費做廣告和品牌，顯然現在知道紐崔萊的人比3年前多了很多。這個世界就是這樣的，產品不好賣時，肯定需要多一點的酬勞來激勵營銷人員，當產品更好賣了，他們也就漸漸接受了計酬方式的改變。更何況，這也不是公司想要改的，游戲規則是這樣，你想要在這個市場生存就只能遵守，別無他法。慶幸的是，這兩年情況已有改變，加入安利的直銷員人數已經遠遠多于退出的人。

《南風窗》雖然安利已經獲得了直銷牌照，但我們看到當年傳銷泛濫的陰影猶在。首先很多人現在仍分不清獲牌的直銷企業與傳銷的本質區別，其次安利直銷員的素質和營銷手法依然廣受詬病。你是否認為這是安利獲牌后依然很難完全擺脫公眾某些負面印象的重要原因?

劉明雄：是的，就在剛才坐的飯桌上，旁邊一家獲獎企業的負責人就問我，你們到底是直銷還是傳銷。我向他解釋，直銷和傳銷主要看兩個區別：第一是產品，直銷企業是真正研發銷售產品的，而傳銷企業根本不打算把產品賣給消費者，他們的產品只是拉人頭的幌子，價格往往是市價的10倍、20倍；二是入門門檻，傳銷入門時往往要繳納高額費用，或者購買高額產品，它真正的目的就是賺這筆“人頭費”。

很多人感覺安利的直銷模式跟傳銷還是很像，不是因為我們跟傳銷像，而是傳銷一直在刻意向直銷靠攏。直銷有產品，它也搞些產品作幌子；直銷有培訓、旅游，他也搞培訓、旅游，所以不懂得本質區別的外人看來覺得很相近。

安利直銷員在銷售中存在很多問題我一直都是知道的。

我相信其他企業雇用員工時都會設定一個標準，如文化水平、工作經驗等，這樣挑選出來的員工素質會很整齊。但直銷業不一樣，從業人員的進入門檻很低，除了年齡外沒有其他限制，我們沒法保證進來的全是好人。

死纏爛打、夸大產品功效、夸大安利事業的前景、貶低其他品牌產品等，都是公司明令禁止的違規銷售行為，但很多人偏要這么做，這些人里有求功心切卻不知道怎么做的，也有存心使壞的。所以安利每年都投入很多錢在直銷人員的培訓上，但是培訓只能幫助那些不懂的人，對存心使壞的卻沒有辦法。就像考駕照都要考交通規則，但每天依然有很多人明知故犯。《南風窗》：那是否有一個管理監督機制去彌補培訓教育的不足?

劉明雄：我們有一個百人的營業守則團隊，專門負責打擊違規操作的營銷人員，每年都會開除很多違規(比如違規會議、折價銷售、夸大產品功效等)人員。

然而問題是，違規會議等問題比較好發現，但夸大產品功效、死纏爛打等情況，除非消費者向我們舉報，否則我們很難知道。而中國的消費者遇到這種情況，往往是采取息事寧人的態度，不理他就算了。等到公司終于發現問題時，這個違規直銷員可能已經傷害了很多消費者的感情。

每一個公司都有自己最頭疼的問題。安利公司現在的處境是這樣的：一個人今天加入安利，明天他就代表安利了，這意味著我們的名聲一直都放在一個很危險的位置上，一直要背負著這樣的“原罪”。但這個問題的解決要取決于整體國民素質的提高，只能慢慢來。

現代技術完備內控

《南風窗》：過往資料顯示。安利在中國的儲運成本僅占全部經營成本的4.6％，完善的內控應該是安利中國以往保持高額利潤的原因之一。而直銷轉型后200多家店鋪在全國各地開花，儲運管理是否成為安利將要面臨的新問題?

劉明雄：在內控方面，我們一直都有一套完善的物流管理系統，全面電腦化，隨時可以實現real-time——即每完成一筆交易。存貨賬馬上扣掉。所以每天結束營業時，每個店鋪的營業額是多少，一共賣掉了幾瓶蛋白粉，原來倉庫的存貨有多少扣掉了今天的營業額后庫存剩下多少，都一清二楚。即使出現人為造假，第二天也能夠馬上發現。

你剛才提到全國開店后的儲運問題，安利在廣州有一個工廠，同時配有全國物流中心以及一套現代化的物流管理系統。我們在全國有20多個外倉。由外倉供貨給店鋪。由于店鋪的租金比較貴，所以它應該保有最少存貨，存貨較少也比較不容易出現丟失現象，同時有利于“先進先出”的管理。

如何做到店鋪保有最少存貨，同時又不出現斷貨現象?這就必須對每一個店鋪當天營業所需的存貨作很精細的估計；總部也必須對各個分倉服務的幾個省市總營業額及產品需求有正確的預估，包括考慮季節性因素對銷售的影響及促銷等特殊情況。這些預估并不是人去做的，而是用復雜的電腦軟件，以不同的公式計算及考量完成。

做好“存貨一控制”對成本和利潤的影響的確很大，你可以看到它其實不是硬件投入問題，而是軟件和管理理念的問題。我知道大多數的中國公司總是存在著內控、損耗等問題，其實就是管理理念沒有跟上。

比如“先進先出”，操作起來確實很麻煩，要在整個倉儲和櫥位的規劃都有一套精細的做法。但是如果不嚴格執行，6個月后你就會發現有很多產品在你的倉庫里過期了，那就是企業的損失。我經常跟員工講，我們管理的是一瓶一瓶的東西，不是會揮發的汽油，所以一瓶的損耗都不允許出現。

所以，直銷轉型后，安利的儲運成本依然控制得很好，這兩年的利潤也一直保持增長。

《南風窗》：你一再表示安利現在已經走過了陣痛期，那么在此前的陣痛期階段，與競爭對手比如雅芳的市場份額差距有沒有因此而發生改變?

劉明雄：直銷法公布前，安利一直是直銷市場的領導者。轉型后我們走了一條比較艱辛、昂貴，但是回報比較高的路。現在安利的門店有200多家，雅芳卻有數千乃至上萬家。為什么差距那么大?因為質量不一樣，我們用的是自己的員工，裝修、擺設，隊伍都和品牌保持一致性。現在我們的市場份額是雅芳的好幾十倍，比起直銷立法前只有拉大，沒有縮小。