績效考核:曲不離口

有這樣一個故事。幾位HR路經一塊莊稼地，看到一位老農在田間勞動。其中一個HR說：“如果要幫助這位老農提高產量，隔三岔五地來測算一下莊稼生長的情況，打個分數，評測一下。這樣的做法會導致年終產量提高嗎?”

其他幾個HR都搖頭大笑：“這樣的做法太愚蠢了?！?/p>

這個HR嚴肅地說：“可是，在我們的企業里，這類愚蠢的做法比比皆是?！?/p>

相信在這個信息爆炸的時代，大家都對此類故事耳熟能詳，正如拔苗助長這樣的小故事伴隨著我們的成長，大家也可能只是嗤之以鼻一笑了之。

可是，反思我們的績效考核，真的已經拒絕年終“突擊”了嗎?不再拔苗助長了嗎?正所謂拳不離手，曲不離口，曲子要天天唱才會熟練精妙，考核難道不應該融入整個工作的過程之中?

分級考核切實際中層權重是關鍵

趙紅：績效考核確實是有難度。國企的產業工人比較多，所以我們現在的考核不像一些小的公司，可以垂直到下面的每一個員工，由公司本部直接考核。我們公司的考核具體是這樣執行的：公司考核到事業部，事業部考核到各分廠，分廠考核到各工段，工段才具體考核到每一個員工，層次多，操作難，這是其一。其二，我們的設備都是集體運作的比較多，單分每個人的業績可能不太好分，所以我們基本是考核到每臺軋機的班組，以班組的產量來評價，而具體員工的評價則是從班長那里出來。這也是由于我們工作的特殊性決定的，因為企業人數太多，而且很多員工都是4班3倒，很多員工可能一個月才能轉過來見上一面，從單位一級直接考核，很難實現，所以我們就把具體的考核任務下到二級部門。

我們今年年終的考核主要是包括績效和年終工作業績考核，我們叫綜合考核。業績考核主要是針對中高層管理人員，包括事業部的分廠廠長一級，對他們做一個工作業績的考核，員工則基本由他們自己來組織。

考核時，遇到不配合的情況是非常正常的。我們在制定考核方案的時候，重點是在中層，高層是由董事會來進行直接考核。就說中層的考核吧，上中下的評價都很重要，但權重非常關鍵。中層部門的經理業績好還是不好，上級主管部門最清楚，所以這個權重占得比較大，占到60％。中層之間也有配合和協調，這是做好工作的一個很重要的方面，我們把權重提到30％，員工也會有評價，但我們最多只占到10％甚至是5％。因為員工的評價高是很復雜的，可能是因為你的業績比較出色，但也有可能是因為“不作為”。在我們的調查中發現，員工有的時候是“你只要不管我，你就是好的”，這個權重分配的少，是因為國企比較負責，我們不鼓勵“老好人”的做法。

今年的考核也有一些問題，主要是經濟危機打亂了我們整個的計劃體系，讓我們對整個指標做了一個調整，指標值也有了變化，原先的利潤指標，被我們調節成銷售量指標，以前是2000多萬，現在則進一步壓縮。從上面接受的指標改變之后，我們需要及時對下達到事業部的指標做一個調整，相關費用也進一步壓縮?？梢哉f國企在當前形勢下，面臨著很多的困境，我們在做考核時也需要一一克服，還是那句話，生存是關鍵，考核的核心點也是找到生存的機會。

個人考核KPI部門考核平衡卡

吉雷：我們臺今年的年終考核在方式上不會有太大的調整，但可能在考核結果與獎金的掛鉤方面進行一些設計和規劃，畢竟廣電行業去年下半年以來還是受到金融危機的沖擊比較大的，有相當一部分企業去年下半年到今年上半年縮減了大量的廣告支出。

我們集團的年終考核分為兩個部分，一是對每個部門績效的考核，一是對每個員工的個人績效考核，兩者采用的方法是有比較大的差異的。集團層面成立了目標管理小組，由分管領導牽頭，各個職能管理部門和主要的業務管理部門組成，負責根據集團的戰略目標分解各個部門的指標、形成針對部門的目標責任書，明確針對各個部門的考核要求，定期還會對各個部門的經營狀況進行分析、研究，并提出改進措施；年終考核時負責提供和搜集考核指標的實際完成情況數據，根據考核評價標準進行評分，提出年終績效獎金分配建議。

針對員工個人的考核則相對常規化，主要體現在員工的日?？己水斨?，年度考核相對簡化。

對于部門績效的考核，我們采取的是年初簽訂目標責任書，年終以平衡計分卡結合關鍵績效指標的方法進行考核，每個季度會對所有的考核指標進行跟蹤點評。部門考核指標主要分為三類：一是財務性指標，包括主營業務收入、利潤、延伸產業收入、利潤；二是收視類指標，這是我們行業所特有的，其實就相當于生產型企業的流程類指標、客戶類指標，包括收視排名和收視份額，分白天時段、晚間時段分別考核；三是管理類指標，包括內部管理和制度建設情況、穩定和安全工作、隊伍建設、內部培訓和組織文化建設等指標。這三類指標基本上體現了每個部門的主要職責，引導部門不能僅僅關注收視率，而且要考慮到經營效益和內部管理，唯有如此，才能保證集團整體的健康、可持續發展。在這三類指標中，最重要的還是收視類指標，畢竟我們廣電集團的首要任務仍然是新聞宣傳和輿論引導，所以，這類指標的權重往往也比較大；但并不是說其他兩類指標就不重要。

說年終考核的有效性，其實就是要確保年終考核能夠真正起到客觀評價與有效激勵的目的?？陀^評價的前提依賴于指標的科學性和數據的準確性。在指標制定上，我們是每年都要由集團的目標管理小組對指標進行修訂，保證指標的有效性；財務類數據均以審計確認后的數字為準，收視類考核數據均由獨立的第三方——索福瑞公司提供，管理類考核由分管領導根據每項工作的實際完成情況進行評分、加權計算。

對于員工個人的考核，我們采取的是KPI方式，基本上是根據每個崗位的職責來確定具體指標，比如對記者的考核指標包括選題申報情況、播出條數、一次性成稿率、單條節目難度、節目獲獎情況，等等；而對于制片人的考核則包括分管欄目的收視率、節目制作的分鐘成本、同類節目排名、節目安全播出率、欄目內部員工培養情況，等等。通過對這些指標的考核，引導各類員工立足本職崗位努力創造高績效。

我們集團的考核還是相對比較講究量化的，用數據說話可以在很大程度上避免考核者的主觀性。

當然，也會有一些不易衡量的非量化指標，比如項目進展情況，我們是盡量進行細化，區分出項目的關鍵節點，讓評分者根據關鍵節點的完成情況作出客觀評價；我們會把考核結果反饋到員工個人，如果員工對考核結果存在異議，可以提出申訴，這一機制也能在一定程度上促使各級主管認真、客觀地對員工績效做出評價。

此外，我們還會加強主管人員的績效管理技術培訓，讓他們學會如何輔導員工、如何客觀評價員工績效、如何有效避免考核過程中的偏差，等等。績效管理體系運行幾年來，效果還比較好，員工也對現有的考核機制比較認同，集團內部對“績效論英雄”已經形成了普遍共識。

我們的考核包括對部門的考核和對個人的考核。針對部門的年度考核結果，決定了部門所能分配的績效獎金總額，會影響到該部門每一個員工的年終績效獎金；在部門總績效獎金范圍內，通過對員工的考核，來決定具體員工的年終獎金。除此以外，員工個人的考核結果還會在培訓發展、勞動關系存續方面對員工產生影響。比如，個別優秀的新聞記者年度績效非常好，全年薪酬能達到15萬甚至20萬。但是，一般的記者崗位在5-8萬之間，少數績效不佳的，可能只有3萬左右。此外，我們集團每年還對各個部門的員工進行雙向選擇，年終考核成績不佳的往往會在這個過程中落選，成為待崗人員，薪酬會有大幅下降，甚至有的就直接解除勞動關系。在半年度和年末，我們還會在集團范圍內評選十大杰出員工、十佳主持人、十佳記者、先進工作者等若干獎項，只有年終考核為優秀的才有資格當選。

依據年終考核對日常工作做出一些調整也是我們公司的一個重要方面。今年8月份，我們首次做了員工滿意度調查，績效考核也是內容之一，今后每年都將例行地開展這項工作。一方面，我們把滿意度調查作為與員工溝通的一種方式，傳遞一些管理導向，另一方面，更是為了了解員工對于我們人力資源管理工作的建議和意見，希望借此對人力資源管理工作的進一步提升和優化提供一些借鑒。

每年我們會根據部門考核和員工考核的結果，對招聘選拔、培訓發展、考核激勵等工作作出相應的調整，以確保我們的日常工作能夠有效支持員工不斷創造高績效。比如，某部門發現部分企劃類員工的考核結果普遍偏低，反饋到集團這里，我們就會和這個部門一起去分析原因，針對性地開展一些培訓，建議該部門加強對這類員工的日常輔導等等。

協調溝通與配合自我管理很重要

李靜：年終績效考核對于企業HR來說是一項重要工作，組織的成功與否關系到員工隊伍的穩定與企業的持續發展，因此，具體的考核工作考慮從以下幾個方面開展。

首先，要明確考核的目的和意義，要讓員工明白公司進行績效考核的目的。針對員工而言，不是簡單的業績排名，而是希望通過績效考核，保障公司戰略的實施，引導員工提高績效，同時達到激勵、培養員工，提升員工能力的目的。針對企業而言，希望通過績效考核加強公司運營的計劃性，改善管理過程，促進公司的科學規范化管理，從而更快地實現發展目標。

其次，要做好考核前的各項準備工作?？冃Э己斯ぷ魇且粋€系統工程，人力資源部門在此工作中承擔著重要的組織、統籌、監督、執行等職能。主要包括有，在考核前需要制定相關的考核制度和標準及相關的表單，明確考核方法。在考核實施中，對考核者和被考核者考核前進行充分地培訓，使大家都能夠了解考核的目的和意義，以及考核的方法和步驟，各自在考核中的職責，以期在實施過程中得到更好的配合。

還有，就是考核指標的設立。公司目前處于快速發展時期，對工作效率和質量標準要求相對要高，對人員需求量也非常大，同時對核心崗位人員的儲備和培養也同樣有一定的需求，針對企業這些特點在考核指標的設立、考核工具的選擇方面我們采用KPI指標考核法，將目標管理和過程管理相結合，考核與企業整體業務戰略和年度的經營目標相聯系：在關鍵績效指標設立上結合員工崗位職責和工作中的重點，能夠量化的指標進行量化，不能量化地做到細化，盡量引用數據評價，減少感覺判斷；同時強化團隊中的協調、溝通、配合的理念，這項指標應用于企業的各層級人員的考核。一個快速發展的企業，運營中全力的協作和配合是保證企業實現目標的根本。

對公司來說，雖然目標很多，但是最重要的永遠只有一個，那就是重點工作指標，這是完成工作的保證。我們比較看重協調溝通配合和自我管理這兩項指標，它們可應用于企業的各層級人員的考核中。一個快速發展的企業，運營中全力的協作與配合以及工作中嚴格遵守公司的規章制度、工作流程、各項要求，以身作則是保證企業實現目標的根本。

目標設置要合理及時變通求公平

洪太華：每到年終的時候，我都非常看重HR所做的年終考核。他們做出的考核結果能讓我對整個企業展開全面的了解，對于我制定來年的規劃非常有用。平時可能我更加關注的是財務等等，在年終的時候我就希望HR所做績效考核能更加全面一些，更加深入到企業的內部。

考核要全面，同時也要準確，這是一個HR考核之所以被我看中的重要原因。年終考核有的時候是和年初制定的目標和許諾密切相關的，我們需要一諾千金，但同時也需要有一些變通。有的時候，市場的變化是我們想象不到的，可能在這一年之中起起伏伏，你很難預測，這個時候，你就會發現，年初的目標和年終的考核有一個偏差。我的建議就是盡量按照實際情況對年初的這個目標做出一些修訂，照顧到企業內部大部分員工的感受。因此HR在做年終考核時，一定要適當的學會變通，一些財務上的指數可以根據市場行情做一些調整。這一點我也是有深刻的感受。

舉一個例子來說吧：我們公司在2001年就曾經發生過這樣一件事。當時公司有一個點膠機設備部門，在年初時根據2000年設定了年銷售額2000萬的目標。后來由于國內需求的猛增，出口增加。8月份就已完成了2100萬，到了年底總共完成了3200萬，超額完成了1100萬，也就是說超出了50％以上。這對于其他部門來說都是不可想象的，而對公司來說，業績提高當然是好事，但是問題來了，如果考核還是按照前一年年底制定的計劃來，那么提成獎金就遠遠超過了預計水平，這樣一來就產生了嚴重不平衡的現象。畢竟部門努力只是一方面，更重要的是因為市場發展帶來了業績增長。因為我們通過報表能很清楚的發現，這一年點膠機業績增長如此之快最重要的是由于老客戶增加了訂單而不是營銷部門新開發的新客戶。這樣一來，公司內部就產生了一些分歧，很多其他的部門，沒有享受到市場利好帶來的銷售增長，可是兩個部門干的活是一樣的，甚至很多時候，可能市場好的那個部門還能享受到市場發展帶來的一些新的機遇。像那個時候，我公司的蓄電池原材料部門就提出了一些異議，蓄電池應該算得上是公司的主營業務了，里面的員工都是做了許多年的，最少也已經為公司服務了3、4年了，但是我們在年初定計劃時，給他們定的銷售額比點膠機事業部的比例要大得很多，由于市場的偏向，如果按照年初的計劃來，蓄電池原材料部門所得的提成獎金遠遠不如點膠機事業部。怎么辦?難道還是一成不變么?

這個時候，作為老板，我必須調節部門之間的關系，盡量做到公平。于是我們通過多次溝通和磋商，最終形成了一個新的考核方案。在原有基礎上，公司把目標提高到2500萬，對超出的部分進行了提成獎勵；而提高500萬的提成部分則分給了公司其他部門包括行政部門，在公司內部形成了一個平衡。不過還是有小小的遺憾，點膠機部門經理后來提出辭職離開公司，給我公司帶來了不利的影響。其實我現在想想，這可能是因為在后期的考核中，偏離了原來制定的計劃。導致當時點膠機的部門經理認為不公，這一點，從人性的角度，我是可以理解的，但是我作為公司的老總，不得不從整體進行規劃。其實后期的考核是和前期的計劃緊密結合的，考核時，要盡量與計劃持平，如果發生嚴重不平衡的現象，那么就要勇敢做出取舍。在年終進行考核時，要以市場作為依據，盡量的保持公平公正，有的時候，可能犧牲少數人的利益，能換來多數人的幸福，作為一個老板，我覺得這樣可能更好。這樣說來，HR的這個績效考核至關重要，我需要通過這份考核，清楚地了解市場的情況和公司內部的運作狀況，這樣便于后期的福利發放。對于我們公司來說，我需要HR把考核這塊做細作透，我希望能通過考核了解到很多我以前沒有關注到的一些東西。

另外HR的年終績效考核，也應該更加系統化，這就是所謂的精細管理。績效考核的關鍵在于合理確定目標與計劃，讓所有員工心里有個坎，明白公司走過的路，明白自己的付出和收獲，能了解公司未來的發展方向。其次就是輔導與溝通。管理者與員工雙方應該就目標及如何實現目標達成共識，而不是自上而下的下達任務或指標。即使對目標實現已經制定了約定，最好在年終還能進行重新評估，這一點也是非常有必要的。比如年初制定的目標如果年中就基本完成了，那么就應該即刻調整目標，對于我們公司而言也就是提高目標。而反過來也是一樣，如果到了年中，由于市場等客觀原因，部門的任務只完成了一半或更少，這時候我們就應該下調目標來鼓勵員工的積極性。從這一點來說，績效考核的實施不一定是在年終，有的時候，我們應該隨時隨地的對企業的各方面情況進行考量，在日常工作中進行交流、觀察、評價、修正和溝通，這樣多管齊下，才能避免年終績效考核的尷尬。HR應該通過考核透明化企業內部的一些操作，讓我，讓員工能清楚地了解市場、了解企業、了解自己。

HR的這個考核，不能僅僅是針對員工，我們應該把面鋪開，只要是企業的人，是企業的人才，我們就要考核。這個人才包括公司的高層，甚至是公司老板。老板往往是績效管理的制定者也是破壞者!我們說往往企業缺少的就是那個敢講敢說敢考核的HR，不要認為考核只是做給老板看的，HR也應該悄悄“管起”老板，在工作中，在計劃的制定中，在工作中的點點滴滴，HR應該讓自己的威力充分發揮出來。我只有一個原則，那就是什么是對企業好的。只要有利于企業的發展，就應該做，對企業產生了危害，哪怕是老板，HR也應該勇敢地講出來。說實話，其實我是很欣賞這樣的HR的。所以，考核不但要從內容上夯實，還要觸及到企業的根本，不能每年總是不痛不癢的說上兩句，這樣的考核，我是不欣賞的。