專家支招:績效考核應(yīng)該注意什么問題等

績效考核應(yīng)該注意什么問題

張國祥：企業(yè)戰(zhàn)略是考核方式方法的靈魂

績效考核要體現(xiàn)公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面。最起碼的一條，你的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是事先確定的，而不是臨時拼湊的。HR在做考核時，要把握的幾個關(guān)鍵因素是：設(shè)立考核指標(biāo)、選擇考核工具、體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。其中企業(yè)戰(zhàn)略是考核方式方法選擇確定的靈魂。每個企業(yè)都需要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定自己企業(yè)的績效考核體系。這個體系既包括月度績效考核，也包含年度績效考核，既有考核方法，也有考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然也包括考核的工具表單了，并且整個考核體系是緊密相聯(lián)的。考核應(yīng)該體現(xiàn)在每人每日每項工作之中，到年終只需要將平時的考核結(jié)果統(tǒng)計計算就行了。如果不是這樣，按傳統(tǒng)方法算總賬，就只能憑感覺憑印象打分交差了。

有一個殘酷的事情我也不得不指出：現(xiàn)在教科書上的種種績效考核方法都是少數(shù)企業(yè)的案例總結(jié)，都不具備普遍意義。也就是說，一個好的績效考核方案是沒有現(xiàn)成模板的。每個企業(yè)必須根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際、根據(jù)自己企業(yè)的戰(zhàn)略去設(shè)計，人家的東西只有借鑒意義，沒有拿來就用的普遍意義。比如說考核指標(biāo)，只能一個企業(yè)一個樣，只能根據(jù)你自己企業(yè)的實(shí)際去確定，抄不了任何人的。

劉秋華：考核指標(biāo)和業(yè)績掛鉤

一般來說對于高級管理人員，我們在年初就會和其簽訂績效合同，規(guī)定其年薪總額是其達(dá)到利潤總額的千分之多少。這樣在做工作之前他就會很清楚考核指標(biāo)是和業(yè)績掛鉤的。另外，對于管理者年終我們會給一個管理指標(biāo)考核，也就是定性指標(biāo)考核。定性指標(biāo)不像定量指標(biāo)那么精確，指標(biāo)做不好可能會出現(xiàn)一些糾紛。我認(rèn)識一個總經(jīng)理，本來他年薪總額是90萬，但這90萬中有60萬是要和績效考核指標(biāo)掛鉤，其中一個是和財務(wù)指標(biāo)，一個是和管理指標(biāo)。結(jié)果進(jìn)行評估之后他只得到了0.45個系數(shù)，60萬乘以系數(shù)后總的年薪就很低了。但是我們制定的考核指標(biāo)是非常明確非常細(xì)化的，這樣盡管他很不滿意，但也不會有糾紛。

還有一點(diǎn)非常關(guān)鍵，那就是目標(biāo)明確，獎勵及時。把考核和獎勵結(jié)合起來，我認(rèn)識一公司的老總，承諾給銷售部的員工說年末銷售額達(dá)到2億就會給予每個人什么樣的獎勵。結(jié)果真的達(dá)到2.5億，老板承諾卻沒有及時兌現(xiàn)，結(jié)果員工很傷心，拿完獎金后都辭職了。所以老板或是人力資源部門制定出來的方案，一定要兌現(xiàn)，這也是很重要的。

馬宇文：績效計劃和目標(biāo)要事先明確

關(guān)于考核方面，首先需要明確一點(diǎn)，考核是一個連續(xù)性的工作，不光是到年終才考慮的。考核的具體政策、辦法要在年初根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)計劃確定下來，就是說首先要有明確的績效計劃，從公司到部門到每個崗位都要有大家認(rèn)可的績效目標(biāo)，這是考核工作得以有效開展的前提和依據(jù)。也就是說，公司要在年初先制定一個游戲規(guī)則，是員工在既定目標(biāo)和要求之下來開展全年的工作，年終考核其實(shí)就是對年初目標(biāo)完成情況的檢核和評價，同時要根據(jù)今年的考核評價結(jié)果同步考慮明年的考核激勵政策。

考核方法和考核指標(biāo)如何設(shè)定

張國祥：要著眼于可量化的業(yè)績指標(biāo)

一般來說，公司的績效考核指標(biāo)的設(shè)立不外乎效益指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、安全指標(biāo)等，具體到每一個崗位，可能側(cè)重點(diǎn)各不相同，但基本原則還是要著眼于可量化的業(yè)績指標(biāo)，不能量化就不可考核。每個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)也就三五項而已，不應(yīng)該設(shè)置過多，也沒有必要設(shè)置過多。所有指標(biāo)都必須是業(yè)績指標(biāo)，而不是態(tài)度、能力等，員工的努力轉(zhuǎn)化為公司的業(yè)績才具有意義，才能推動公司發(fā)展。績效考核的目的就是幫助員工成長、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

劉秋華：要根據(jù)企業(yè)狀況創(chuàng)造性地設(shè)計

在具體設(shè)置年終考核方法和考核指標(biāo)時我們需要注意：用什么樣的方法是根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和發(fā)展現(xiàn)狀。如果處于企業(yè)的發(fā)展的初期，我們可能就用標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)管理。比如說像蒙牛公司，這么多年一直是標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)管理，完全是量化指標(biāo)的考核。有的公司發(fā)展得很成熟，那就要注意企業(yè)發(fā)展的平衡性，就使用平衡計分卡。如果想要抓關(guān)鍵，就使用KPI績效考核，把關(guān)鍵績效考核指標(biāo)控制住了。其中需要控制兩項：一個是工作計劃指標(biāo)的完成情況，一個是關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的控制。現(xiàn)在一個做得很成功的企業(yè)的績效考核體系，是運(yùn)用了KPI、平衡計分卡、目標(biāo)管理的基本原理和企業(yè)實(shí)際相結(jié)合。但是千萬不要照搬理論，要根據(jù)不同企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展?fàn)顩r，創(chuàng)造性相結(jié)合的運(yùn)用這些原理，適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理模式的。企業(yè)發(fā)展階段不一樣了，狀況不一樣了，完全靠目標(biāo)管理，是不利于綜合能力的提升的。

馬宇文：可衡量可控制可評價

指標(biāo)本身要求具備幾個條件，即可衡量、可獲取、可統(tǒng)計、可控制、可評價。比如之前我們給一家物業(yè)公司客戶制定關(guān)鍵指標(biāo)體系，我們咨詢顧問和該公司老總都認(rèn)為能源降低率應(yīng)該作為一個重要指標(biāo)，納入對各項目部的考核，但是由于公司管理基礎(chǔ)薄弱，對能源消耗情況根本無法計量和統(tǒng)計，那這個指標(biāo)結(jié)果就難以得出，就不能起到考核的激勵作用，這個指標(biāo)只能舍棄。另外所設(shè)定的指標(biāo)在考核對象的職責(zé)范圍是可控的，比如說銷售收入這樣一個全局性的指標(biāo)，給了一個普通管理人員，和他工作不會直接相關(guān)這就是不可控的。最后，指標(biāo)要保證可評價，每一個指標(biāo)要有一個評價辦法，而對于一些需要主觀評價的要素，也要盡量設(shè)置等級劃分，并給予各等級明確的界定。像人力資源部、辦公室等，能量化的指標(biāo)是比較少的，更多的是評價工作過程和服務(wù)水平，對這些要盡可能的往量化上走。比如對于寫一個報告，這個報告好不好，如何評價，就要給“好”的不同程度給出相應(yīng)的定義，確保評價盡可能消除主管因素的影響。

年終考核常見問題如何應(yīng)對

張國祥：與失敗的做法反其道而行之

績效考核中常見的問題是為了考核而考核，只有考核表格，沒有考核體系；或者是用主觀評價代替客觀考核，用態(tài)度、能力代替業(yè)績，導(dǎo)致績效考核形式主義泛濫，失敗也就在所難免。績效考核失敗的原因有三：一是與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有企業(yè)高層的重視和參與；二是沒有建立與企業(yè)實(shí)際吻合的績效考核體系；三是把績效考核僅僅當(dāng)作人力資源部門份內(nèi)的工作，沒有全體管理人員的認(rèn)可和支持，更不要說員工參與了。HR要做的就是與失敗的做法反其道而行之。

劉秋華：激勵先進(jìn)幫助后進(jìn)

作為部分企業(yè)員工可能平時根本沒有重視考核，或者是由于客觀情況無法達(dá)到目標(biāo)，致使年終考核得分很低，年終獎得不到全額，我們就要視情況分析，及時給與幫助。怎么樣安撫這些人，怎樣做這些人的工作就顯得很重要。既然簽了責(zé)任狀，就要按這個執(zhí)行了。當(dāng)年終預(yù)期不是員工想得到的，甚至相差很遠(yuǎn)，這時就要給些安撫，及時給他分析明年怎么做。考核是雙刃劍，在激勵的同時，一定還要關(guān)心部分績效成績不好的員工，最大程度地降低他的失落感，調(diào)動他的積極性。

馬宇文：發(fā)現(xiàn)問題及時糾正

任何一種考核體系都不會盡善盡美、考慮到方方面面，畢竟還是軟性的管理體系。一般來講，績效考核體系中是可以建立申訴機(jī)制的，員工可以向考核委員會或人力資源部提出申訴，但是理由要充分，有哪些不合理、不公平、不到位的地方，要有理有據(jù)地提出來。績效委員會要組織人力資源部重新審核指標(biāo)體系的設(shè)置是否合理，不光是對局部的審核，要對整個考核評價體系重新審視，如果確實(shí)存在問題的話，不僅要給個人進(jìn)行補(bǔ)償，還要在制定下一年度考核體系時把這些問題加以考慮，從而不斷完善考核體系。

年終考核如何克服形式主義

張國祥：讓員工成為考核的主體

績效考核對員工而言，就是準(zhǔn)確評價員工的付出，肯定員工付出的努力，并支付其應(yīng)得的工資資金，同時也要指出員工存在的不足，幫助其指出下一年努力或改進(jìn)的方向。當(dāng)然這一切也是為了企業(yè)在下一年度取得更好的績效。績效考核必須建立在公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面的基礎(chǔ)之上。如果做不到這一點(diǎn)，考核以上司主管為主，憑印象打分，就很難說不流于形式。

考核不能太隨意，事先一定要確立上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且讓員工參與考核并成為考核的主體，也就是說，員工本人按照考核標(biāo)準(zhǔn)都可以為自己打分，然后公開晾出自己的考核分?jǐn)?shù)，讓同事、上司監(jiān)督，只要他的打分基于事實(shí)，他人沒有事實(shí)證據(jù)推翻，就按照員工本人的打分計算工資、計發(fā)獎金。這樣的考核一定可以避免主觀隨意性，并且還可以極大地調(diào)動全體員工的工作積極性。

劉秋華：考核主體是上級部門

及時有效地幫助HR制定出業(yè)績的激勵方案非常重要。在具體執(zhí)行年終考核時最好要建立一個考核小組，實(shí)行直接上級對直接下級的考核。責(zé)任主體不要錯位，考核主體是上級部門，人力資源部門是組織部門。不能委托經(jīng)營計劃、人力資源部門、總裁辦等來代執(zhí)行。另外在對員工進(jìn)行考核時一定要有戰(zhàn)略觀、大局觀、系統(tǒng)性的綜合考慮情況，給員工一個綜合性的把握，不要因?yàn)槟囊粋€月或是某個季度做不好，而影響他整年的績效成績，一定不要打擊很努力員工的積極性。

馬宇文：賦予主管領(lǐng)導(dǎo)的打分權(quán)重要高一些

現(xiàn)在很多企業(yè)的考核很崇尚360度評價。但是這種方式對于中國企業(yè)來講不是完全適用的。360度考核來自于西方，而在中國就變成了利益的平衡和協(xié)調(diào)工具。但中國企業(yè)內(nèi)部關(guān)系一般會復(fù)雜一些，方方面面的利益關(guān)系都要考慮，不像西方企業(yè)那么單純。由于擔(dān)心單一上級主管對下屬的評價有失公允，再增加一個同級、下級甚至不相干人員等對其評價，最終得出的結(jié)果就必然是平均化的水平。而很多企業(yè)之所以熱衷于采用360考評去對員工進(jìn)行考核，實(shí)質(zhì)上還在于其考核指標(biāo)設(shè)置的主觀性，如果是客觀量化指標(biāo)的話，完成的業(yè)績結(jié)果非常明確，數(shù)據(jù)直接可獲取，根本不需要多方評價。除非一些能力素質(zhì)類指標(biāo)的評價外。但對員工最了解的還是其主管領(lǐng)導(dǎo)，相應(yīng)的賦予他的打分權(quán)重設(shè)置也要高一些。

文摘

企業(yè)常用的幾種績效考核

在企業(yè)管理咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)關(guān)注績效考核，但是他們對考核的看法存在偏見或誤區(qū)，實(shí)際上，績效考核有很多種方法，企業(yè)完全可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇自己所需要的。

1、工作標(biāo)準(zhǔn)法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動定額相對照，以確定員工業(yè)績。優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評價結(jié)果易于作出。缺點(diǎn)在于針對管理崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo)。

2、排序法，把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評價方法。其優(yōu)點(diǎn)在于簡便易行，避免了趨中誤差，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強(qiáng)制分布的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯，缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定合乎事實(shí)，不同部門或范圍中的概率可能不同。

4、關(guān)鍵事件法，指記錄那些對部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內(nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來，其優(yōu)點(diǎn)在于比較客觀，缺點(diǎn)在于工作量大，而且還需要一個量化的過程。

5、目標(biāo)管理法，其基本特點(diǎn)是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，并且指導(dǎo)和協(xié)助其完成目標(biāo)，并不斷修正目標(biāo)。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，促進(jìn)了工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

6、360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進(jìn)行考核，在考核指標(biāo)選擇上盡可能量化，同時結(jié)合目標(biāo)管理和一定程度上的硬性分布和強(qiáng)制排序。缺點(diǎn)是考核工作量較大，考核周期難以選擇。

企業(yè)的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實(shí)際上盡管存在著各種不同的考核方法，但是其本質(zhì)上是相通的，都是用科學(xué)的方法對員工的工作進(jìn)行量化的評價。(摘自HR Bar)

小故事

畫鬼最易

古代有一位畫家被請進(jìn)王宮為齊王畫像。畫像過程中，齊王問畫家：“你認(rèn)為什么東西最難畫呢?”畫家回答說：“活動的狗和馬是最難畫的，我畫不好。”齊王又問道：“那你認(rèn)為什么東西最容易畫呢?”畫家說：“畫鬼最容易。”“為什么呢?”“因?yàn)楣泛婉R這些東西人們都熟悉，經(jīng)常出現(xiàn)在人們眼前，只要畫錯一點(diǎn)點(diǎn)，就會被人發(fā)現(xiàn)，所以難畫。而活動的狗和馬，既有形又不定形，那就更加難畫。至于鬼呢，誰也沒見過，沒有確定的形體，也沒有明確的相貌，那就可以由我隨便畫，想怎樣畫就怎樣畫，畫出來后，誰也不能證明它不像鬼，所以畫鬼是最容易的。”

啟示：動物難畫，是因?yàn)槿藗冇锌陀^標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)畫的結(jié)果；畫鬼容易，是因?yàn)槿藗儧]有客觀標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)畫的結(jié)果。管理者在對員工進(jìn)行績效評估時，一定要設(shè)置明確的考核指標(biāo)。沒有明確指標(biāo)的考核，容易導(dǎo)致不公平、不公正，更不具有說服力，同時也難以起到激勵員工的作用。

獲得安靜

加里?沙克是一個具有猶太血統(tǒng)的老人，退休后，在學(xué)校附近買了一間簡陋的房子。住下的前幾個星期還很安靜，不久有3個年輕人開始在附近踢垃圾桶鬧著玩。

老人受不了這些噪音，出去跟年輕人談判。“你們玩得真開心。”他說，“我喜歡看你們玩得這樣高興。如果你們每天都來踢垃圾桶，我將每天給你們每人一塊錢。”

3個年輕人很高興，更加賣力地表演“足下功夫”。不料三天后，老人憂愁地說：“通貨膨脹減少了我的收入，從明天起，只能給你們每人五毛錢了。”

年輕人顯得不大開心，但還是接受了老人的條件。他們每天繼續(xù)去踢垃圾桶。一周后，老人又對他們說：“最近沒有收到養(yǎng)老金支票，對不起，每天只能給兩毛了。”“兩毛錢?”一個年輕人臉色發(fā)青，“我們才不會為了區(qū)區(qū)兩毛錢浪費(fèi)寶貴的時間在這里表演呢，不干了!”

從此以后，老人又過上了安靜的日子。

啟示：管理血?dú)夥絼偟哪贻p人，強(qiáng)制性的命令只會讓他們變本加厲適得其反，利用逆向思維，把面子給足他們，才能將其控制在股掌之中，事情的結(jié)果才能向自己的意愿發(fā)展。