專家支招:制定明年計劃應該結合哪些工作等

制定明年計劃應該結合哪些工作

雷春昭：根據過去的經驗，許多企業人力資源部門對經營的參與度是不夠的，因此，在制定計劃時，這個觀念要轉變。長久以來，人力資源管理部門是不怎么關心經營指標的，公司完成1個億還是5個億的銷售，100萬還是500萬的利潤，對人力資源管理部也就是一個數字概念。他不會關注這些，他們只是按照經管層要求把人員調整到位(甚至僅僅是履行一些簡單的手續)，按照經管層事先確定的分配數額把獎金分配下去。不了解經營，人力資源和其它資源便不能有效結合，人力資源管理也與企業經營管理成為兩張皮。不少企業人力資源部人員抱怨權力不足，須知“槍桿子里面出政權”，與經營關系不大，不能為企業創效直接服務，老總怎會看重你?因此，這種現狀應該有一個根本的轉變，人力資源部門要研究市場，關注趨勢，認清差距，系統完善。人力資源要參與公司經營目標理所應當，人力資源的許多工作都應走在企業的經營前頭，兵馬未動，糧草先行，否則就成了忙忙碌碌地被動應付，末了還看不出你對經營的價值。

張國祥：HR在制定明年計劃時應該結合公司的年度目標和各時段工作重點。HR的作用就是保證人崗匹配，一是滿足企業發展所需的人員，無缺員；二是滿足每個崗位的員工勝任該崗位的任職需求，無冗員。那么招聘、培訓、能力提升、晉職晉級無不需要與滿足企業用人需求和勝任崗位相結合。同時，HR還需要考慮改進績效考核與企業實際不相符的內容，改進不能反映員工貢獻的薪酬設計，以充分調動全體員工積極性為一切工作的出發點，以實現企業年度目標為目的。

制定年度計劃怎樣具有超越性

雷春昭：HR的年度計劃應該把人才吸納和配置與戰略目標和經營計劃結合起來。比如明年有一個市場上大的調整，海外市場將成為主戰場，那人力資源部門首先要考慮，人才儲備夠不夠，人力資源管理跟不跟得上，熟悉跨國經營實務的人才哪里去找，如何去構建支撐這些戰略目標實現的海外團隊等等。

要回答諸如此類的問題，人力資源管理部門在確定明年計劃的時候必須考慮以下三個問題：一是整個社會經濟形勢走向、產業政策調整和行業競爭態勢的變化等等，企業的機會在哪里，企業人力資源要做哪些準備才能抓住這些機會；二是應該考慮到企業明年的規劃，企業的資源條件如何，經過危機的磨練和洗禮，能不能往上沖一沖，通過內部強化管理已經得到休整和優化的人力資源能力能不能支持企業有一個突破性、暴發式增長；其三就是經營目標的分解，能不能把企業戰略和決策層的經營目標一項項細分并落到人力資源建設和各項職能。只有考慮了這些問題并做足了準備，人力資源管理者才能真正參與到經營目標的實現中去，讓績效管理成為各層級業務管理者和具體任務的承擔者完成績效目標的有力工具。

張國祥：如果企業希望計劃能具有超越性，必須要把年度計劃和企業長遠規劃相結合。企業必須要有長遠規劃，要有愿景和使命，要提供員工成長的舞臺，要讓員工的職業生涯規劃能夠和企業的長遠規劃結合起來，每個員工在企業能夠受到重視、關愛和培養，讓員工能夠同企業的發展一起成長。企業的年度計劃是企業長遠規劃的一部分，員工在企業能夠不斷進步、不斷成長，這樣的計劃就會成為激發員工進步的動力。企業是一個有機構成，部門間的協作、團隊的成長、系統思考和均衡發展都非常重要。企業要學會打造卓有成效的管理體系，部門分割、條塊作戰已經不適應今天的現實。因此，HR們一定要跳出原有的框框，站在一個更高的視野，學習從企業戰略的角度去思考企業的發展、去思考員工的發展、去規劃人力資源工作。

制定年度計劃應注意哪些事項

雷春昭：其實年終考核就是給激勵做鋪墊。在制定明年計劃時，更要在激勵機制的完善上做文章。企業效益好的時候，大家的收入水平都比較高，矛盾可能沒有那么突出，經過經濟危機的洗禮，企業的各級管理者從思想到行動上，都更懂得價值的創造，更懂得如何才能讓錢花得值，如何才能提高企業投入產出比。在激勵上，企業有限的激勵資源一定要更多地用在那些企業不可或缺的關鍵人才身上，所謂好鋼用在刀刃上，一定要讓人力資本多發揮出應有的效用來。只有績效評價更科學更準確，激勵對象的細化，績效管理的激勵作用效果才會更明顯。尤其是一些人才競爭比較激烈的行業，企業應該考慮建立起短、中、長期激勵體系。長期的激勵措施，包括利潤分享、股權期權、年金制度等等，讓企業員工目標更好地與企業目標、管理目標結合志來，一方面促進了員工潛力的發揮，穩定員工隊伍，也使得企業管理工作穩步推進，彌合人力資源管理與企業經營兩層皮的缺陷，促進企業的經營業務更上層樓。

張國祥：制定的年度計劃一定要承前啟后，有連續性，既和企業的戰略掛鉤，也和企業的長遠規劃結合，計劃實施的過程既是幫助員工成長的過程，也是企業目標實現的過程。這樣，HR的工作就能得到企業負責人的重視，也能得到全體員工的支持。幫助員工成長、幫助員工改善、幫助員工實現績效目標，最終才能實現企業目標。訂計劃、做工作都必須以此為出發點。每個員工進到企業都是有所追求的，不論他是追求經濟利益的滿足，還是追求個人地位的提升，或者二者兼而有之，總之，人有追求或者說有需要是客觀存在，不正視這一點，就無法有效地對其實施管理。而正是員工有各種各樣的需要才為我們提供了管理的可能。管理者所要做的事情就是將員工的追求與他的工作結果建立有效的聯系，即通過績效考核、通過薪酬設計，讓員工工作的結果與他所要得到的利益滿足掛鉤，這樣，員工的工作積極性就會被充分調動起來，并且不需要上司主管的監督，他就能把工作做好。因此，我們說績效考核是管理的方法和手段，而不是目的。把員工的利益和企業的效益掛鉤，這就是最好的管理。