領導團隊的三個層次:從贏得雙手到贏得內心

蔣齊仕

在我的一次領導力課程中，有一名中層管理人員這樣問我：“老師，我現在所處的環境真是讓我沒辦法了，因為可以說我既沒有權力開除我的員工，也幾乎沒有機會給他們加薪晉級，我還能有什么辦法激勵他們呢?”

“你覺得你剛才提到的這些條件，就是激勵員工的全部嗎?”我問。

“當然不能說是全部，但卻是最重要的部分。”他說。

“你曾經以什么方式了解他們對激勵的期望嗎?”我又問道。

“我做過一次調查，倒是發現他們中直接提到加薪晉級的也不多。”他想了想回答道。

“如果我說，你的大多數團隊成員，其實也知道你所受的約束，你會贊同嗎?”我問。

“這一點我倒也贊同。”他看到其他學員點頭時，也承認這一點。

之所以我會問以上的那些問題，是因為事實上，在大多數的管理者所處的情境中，他所管理的團隊成員是了解，甚至是理解管理者所受到的約束的，他們對于激勵的期望值并非管理者想象的那么高，管理者對于員工對于激勵的期望往往存在誤解和偏見，在很多的情境中，團隊成員對于物質和職位的需要，可能遠低于對于管理者與他們溝通的需要。

很多時候，對于更多資源的渴求，常常源于管理者自身的焦慮，或者是未能以更寬廣的視角去看待激勵問題。很多的管理者，在談到激勵和影響團隊成員時，就喜歡從職位權力上去思考，而且容易陷入資源缺乏的思維困境。

很多成功領導者的故事，都可以說明，可見資源的約束對于激勵下屬的影響是有限的。最高層次的激勵，往往源于領導者對于愿景的勾畫，以及圍繞愿景實現而作出的與下屬的出色溝通。想一想毛澤東吧，他老人家在帶領中國共產黨建立新中國的艱難過程中，所擁有的可見資源遠少于國民黨的領導人蔣介石。毛主席對于下屬的激勵更多的是建立新中國的理想。當然，同樣重要的是，他具有遠勝于常人的溝通能力，正是他自己而不是別人，將他的致力于建立一個新中國的愿景，傳遞給了更多的共產黨人。也正是他的非常溝通能力，使得跟隨他的人不斷增多。追隨他的，幾乎沒有圖“工資”和“職位”的，他們圖的，是與主席一道，實現主席提出的建立一個新中國的偉大理想。

在我看來，影響和激勵他人的前提之一，應該是先了解他人的期望，尤其是對你本人所寄予的期望。只有了解了他人的期望之后，你才能圍繞這些期望作出相應的行為去影響他和滿足他，從而激勵他。試想一想，毛主席之所以能夠影響和激勵那么多優秀的共產黨人，不正是他深刻的了解了他們內心深處對于建立新中國的期望嗎?

在思騰集團的“能力測評與職業規劃模型”中，我們以“每個正常的人都具備這樣三種基本能力：行動、思考和感受”為基礎，建立了一個個人能力體系并提出了40多種能力。“行動、思考和感受”這三個能力，被我們后來分別比喻“雙手、頭腦和內心”，我進而以此為基礎，提出了我在領導力課程中的一個觀點：一個領導者在領導和管理一個團隊時，實際上存在著三個不同的層次，第一個層次是贏得團隊成員的雙手，這是很容易做到的，因為領導者只要建立一個打卡制度就行；第二個層次是贏得團隊成員的頭腦，這個也不難，因為領導者可以通過制定并實施一個獎懲分明的政策或制度就可以實現；最難做到的是第三個層次，那就是贏得團隊成員的心。要做到這一點，需要一個領導者有很強的影響力。

每一次我在培訓中講解這個觀點時，學員都非常認同。當然，學員的問題也就隨之而來，那就是：一個領導者如何才能夠激勵和影響他人，如果才能建立和提升自己的影響力?

對于這個問題，沒有簡單的答案，但我覺得，在眾多的答案中，“溝通”是顯然不能被忽略的，因為“溝通”是傳遞愿景和了解下屬期望的唯一渠道。

我們在工作和生活中，可能都有這樣的受“委屈”的經歷：我們一片真心地為對方設想，并且付諸行為地去為對方做了很多事情，但有時對方卻并不領情，結果弄得我們自己十分難受。

我有時愿意故意極端地稱這種情況是我們自己“自作自受”。因為之所以出現這種情況，是我們沒有清楚地了解對方的期望，我們為他人所做的一切，只有在滿足對方期望時，并能夠讓所做的一切的價值最大化，最大程度地滿足對方。

真正的“溝通”不是領導者給予下屬指令，不是領導者居高臨下，而是領導者先要以積極傾聽的行為和高度的同理心，去了解下屬的期望，去理解下屬的感受。只有經歷這樣的“溝通”，領導者才可能作出那些能夠滿足或影響滿足下屬期望的領導行為。

“領導者必須是一個優秀的溝通者”，幾乎每一本關于領導力的書都這樣說，我也跟隨著這樣說。