企業年金:促進文化事業單位平穩轉型

張海賓

隨著文化體制改革的深化進行，我國絕大多數經營性文化事業單位將由事業性質轉制為企業。如何在轉企改制中切實保證各類職工的養老保障待遇，實現穩妥過渡，成為文化轉制單位亟待解決的首要問題。

在文化事業單位轉制過程中，套用我國社會保險領域的定義，需要對職工進行初步分類：在轉企改制前退休的人員稱為“老人”；在轉企改制前參加工作，轉制時尚未退休的人員稱為“中人”；“新人”指在轉企改制后參加工作的人員。通過上述人員劃分，可以看出“老人”和“中人”情況比較復雜，并且涉及到“事企差”和過渡期等諸多問題，是解決文化轉制單位養老保障問題的關鍵所在。

平衡“待遇差”確保企業平穩發展

文化事業單位轉企改制后，原有已退休人員考慮的問題主要有兩個：其一，以前執行的事業單位退休制度和待遇標準，在轉企改制后，按照新的企業標準執行會不會有所降低?這從實質上講是“事企差”的問題；其二，以前已退休人員和轉制后退休人員的待遇有何不同?是否存在較大的差異?這從本質來看，是所謂“待遇差”的問題。

“事企差”問題相對來說比較好解決，其形成的主要原因是按事業制度退休會享受原有較高水平的國家、地區及單位補貼，而單獨事業性質基本退休金的數額并不是太高。轉企改制后，文化企業應積極運用減免稅等國家優惠政策，盡力保證“老人”原有的單位補貼部分不受影響，使其退休待遇總水平不降低。另外，目前國家對于企事業單位和國家機關的退休養老待遇差異已經給予高度關注并采取了一些措施，三者之間的差距將逐步縮小。

“待遇差”涉及到退休養老制度宏觀統籌和整體設計的問題。原則上文化事業單位轉制后不應該再增加新的企業補貼項目，使企業補貼部分逐漸淡出乃至消失。另一方面，應結合“中人”處理辦法宏觀考量，使轉制過渡期(一般為5～10年)之內的“中人”退休養老待遇水平與“老人”保持穩定或平穩增長，避免大起大落，以防影響企業經營發展。

企業年金的“兩難境地”

文化事業單位轉企改制過程中，“中人”的年齡跨度大，涉及人員多，處理起來比較棘手。對于“中人”問題能否采用單一企業補貼的方式來解決呢?這在實踐中存在較大的困難。一是企業經濟效益難以保證長期平穩持續增長，企業將會因此背上沉重的“包袱”，不利于企業發展。二是企業補貼的形式如果長期存在，極有可能形成新的待遇差，并且企業自行發放補貼依據的政策文件大多已經廢止或失效，再按這些政策的標準執行不盡合理。三是從國家政策層面，目前已不再支持國有企業繼續發放企業補貼，而強調以市場化機制的企業年金手段解決退休養老問題。比如，國務院國有資產監督管理委員會《關于中央企業試行企業年金制度有關問題的通知》(國資發分配(2007)152號文件)中明確規定：試行企業年金制度前已離退休人員由企業發放的基本養老統籌外項目的水平，原則上不再提高；企業年金方案的設計要與解決歷史遺留問題統籌考慮，保持新老制度和待遇水平的平穩銜接。

我國文化事業單位轉企改制有關文件中曾多次強調：轉企后應盡快建立企業年金制度，為職工提供更好的保障手段，并通過企業年金妥善解決轉制后退休職工的養老待遇的銜接問題。那么，完全以企業年金方式解決轉企改制中的退休養老問題是不是可行呢?應該說，從理論上講是可以的，比如在企業年金計劃中設計過渡期補償繳費、采取加速積累或一次性補償等措施加以解決。但從實踐操作角度來看，仍然會存在兩個問題。一是在轉制過渡期退休養老待遇水平極易受到國家政策、人員結構等外界因素的影響，因而出現補償過高或不足的現象。換言之，企業年金方案設計客觀上會存在一定的滯后性，解決問題的時效性不強；如果頻繁變更年金方案，又會引發新的矛盾。二是參加企業年金的人員情況比較復雜，方案設計比較困難，需要考慮的“變量”太多，也極易產生新的不平衡，使企業年金方案處于兩難境地。

距退休年限法的利弊

通過對我國退休制度、養老政策和部分企業成功經驗的深入研究，筆者認為“中人”問題可以按距退休年限分兩段來分別解決。

第一類是距法定退休年齡N年(N一般在5～10之間)以內的人員。這些人員距退休年齡時間較短，受轉企改制的影響也最大。對于這部分人員，文化轉制單位可以制定專門的社保統籌外企業補貼過渡辦法。通過對歷史數據的測算分析，對這類人員設置相應的過渡期企業補貼，再輔以企業年金，保障其退休待遇比轉制前退休人員不降低。據統計，按照目前企業基本養老保險退休金計發辦法，后退休人員的養老金一般比前一年同類人員要高出5％～10％，所以過渡期企業補貼也可以參照基本養老金過渡辦法按比例逐年遞減(比如血年過渡期設計為90％、70％、50％、30％、10％的形式)，直到第N+1年過渡期結束全部取消。

第二類是距法定退休年齡N年以上的人員。這部分人員原則上退休后按企業辦法執行，僅領取社保統籌內養老金，企業不再發放任何形式的補貼。企業補貼的功能完全由企業年金替代。在企業年金繳費設計中，文化轉制單位將這類職工的工齡和年齡等作為繳費分配因素，給予適當傾斜，既與“新人”有所區別，又可以使退休待遇水平保持合理穩定增長。企業年金一般按月繳存，具體管理措施和辦法可以根據外部環境和改革進度有所微調。

“中人分兩段”解決思路的主要優點：

1，有利于保證平穩過渡和改革的順利進行。在轉企改制后的最初階段，“中人”最容易產生的想法是自己的退休養老待遇水平是不是可以達到以前事業人員退休的水平。這樣就需要有一個類似于DB(待遇確定型)模式的分配補償方案，而通過企業補貼的形式是最容易讓人接受的方式。

2，操作簡單，容易執行。設計過渡期企業補貼，對于退休人員來說比較直觀，對于企業來講，相對于其他辦法阻力小、管理成本低。

3，方式靈活，易于調整。如果輔以企業年金計劃，本辦法更可以靈活運用交叉方式對退休人員養老待遇進行調節。

4，利用政策優勢，實現企業與職工利益的協調發展。以企業年金為基礎的中長期解決方案符合國家政策需要，是今后解決退休養老待遇問題的基本趨勢和長久之計。當前，國家和各地政府大力加強企業年金的政策研究，陸續出臺了一些政策法規，對企業年金給予了一定的稅收優惠。

5，取長補短，建立混合型解決方案。企業年金足以市場化的資本運作為基礎的長期投資管理過程，而企業補貼具有較強的計劃色彩，適于短期使用。將這兩種方式結合起來，建立長期市場加短期計劃模式，DC(繳費確定型)和DB(待遇確定型)相融合的混合過渡型解決方案，是當前文化轉制單位解決養老保障難題的最佳選擇。

企業年金集合計劃促進企業利益最大化

從本質而言，企業年金是企業人力資源戰略的重要組成部分，其在產生之初就是企業為吸引、保留、激勵優秀人才而安排的。從長遠來看，利用企業年金這一制度工具，結合企業已有的人力資源制度，從而實現企業人力資源戰略目標，勢必成為文化企業人力資源發展戰略的重要選項。

由于歷史原因，我國文化轉制單位規模一般不火，大多屬于中小企業。如果采取建立單一企業年金計劃的方式，會面臨諸多問題：

首先，由于單獨一家企業的職工人數與資產規模都比較小，相應地，企業年金基金積累規模也較小，對基金管理機構缺乏吸引力。其次，單一企業的企業年金很難獲得年金管理機構比較優惠的管理費率。最后，由于企業內部缺乏專業管理機構和人員，很難成立企業年金理事會或單獨委托法人受托機構來管理企業年金，并且這種專業能力的不足將會進一步放大年金計劃管理與基金管理的風險。

由此，建立集合企業年金計劃是轉企改制后文化企業的最佳選擇。集合企業年金計劃，是由法人機構受托人發起設立，事先指定政府監控下的賬戶管理人、投資管理人和托管人承擔相應職責，并共同制定企業年金基金管理制度和流程，同時為多個企業委托人提供一攬子管理和服務的企業年金計劃。

根據實踐經驗，同一區域多家文化企業可以組成一個企業年金聯合體，通過招投標選擇一家具有年金管理資質的運營機構，采用外部法人受托模式管理年金資產。這種管理運作機制將集體規模效應與專業化個性服務融合為一體，可以使參與年金計劃的各家企業實現整體利益最大化，促進企業健康穩定發展。