柳傳志再戰江湖：以復出的名義

劉志明

6年前“撒手”需要的是大氣,柳傳志做到了。6年后的“接手”需要的是勇氣,柳傳志也做到了。柳傳志說:“聯想就是我的命,需要我的時候我出來,是我義不容辭的事情。”

2009年對于聯想來說是不平凡的一年。如同2004年聯想收購IBM PC從而使自己一戰定乾坤所引起爆炸效應一樣,先是柳傳志迎難而上重返前臺并在短期內使聯想獲得了成功的戰略調整,其次是中科院減持聯想股份,更進一步地實施放水養魚的改革措施。隨著柳傳志在聯想控股地位的提升,從企業家到資本大鱷的強行升級已經被輸入程序。

2009年8月,聯想發布的2009—2010年第一財季財報顯示,第一季度總銷售額約35億美元,凈虧損1601萬美元,而上一季度,聯想凈利潤為虧損2.64億美元。比減虧更讓柳傳志欣慰的是,聯想中國管理團隊復制的海外市場特有的雙業務模式初見成效,預示著聯想走向健康良性循環的道路已經打開。現年65歲的柳傳志以少有的氣魄和勇氣整飭聯想,于悲愴中夾雜了奮勇,在壯烈里飽含了凝重:企業家復出——以利潤的名義!

外其身而心存:柳傳志打造穩定的聯想

2009年2月5日,聯想集團發布消息稱,聯想集團創始人柳傳志重新復出擔任集團董事局主席,楊元慶則取代阿梅里奧擔任聯想集團首席執行官。

在事業最輝煌的時刻退出江湖,柳傳志破解了中國企業家的“退休猜想”。當革命需要回歸舵主再展宏圖之際,柳傳志義無反顧重回一線,于滄海橫流中方顯出英雄本色,在大浪淘沙中重構聯想集團的信心系統。

“在聯想的成長過程中,所謂的驚濤駭浪我見過很多次,這次虧損的絕對值是最大的,但相對值不是。像1996年,我們曾經現金流都快斷了,可能對付這種情況,我心里更有底一些、更踏實一些,這樣對員工、對董事會、對投資人來說,大家心里都會覺得更踏實。”柳傳志此說,是他復出的真正原因。事實上,在企業管理上沒有什么會比“經驗”和“閱歷”更重要。此時柳傳志復出,對聯想而言卻是必要甚至是必須的,因為與聯想虧損的業績相比,動蕩的聯想更需要穩定。

2009年1月8日,聯想集團宣布了一項裁員計劃,宣布裁員2500人,占聯想集團員工11%。而從2004年到2009年近5年時間里,聯想裁員總數都不超過3000人。對于正在刮起一陣從未有過的裁員風暴,人心向背之間多么需要“舵手”的回歸!

自從2007年11月聯想股價沖高到9.2港元之后就一路下滑,2008年一整年,除極少數幾次震蕩上揚之外,聯想的股票價格就一路走低。截至2009年2月5日,聯想股價報收于1.46港元。作為一家上市公司,如果市值總在徘徊中長期低迷,甚至不能給投資人一種安全保障,除了企業的危機,更有企業家社會責任的散失。

而柳傳志則恰恰是一個具有高度責任感的優秀企業家。在20年的艱苦奮斗中創造了一流的聯想,在大功告成后激流勇退,于風云突變中老當益壯,柳傳志于進退自如中“登高而呼,臂未加長而見者遠”,成為聯想的定海神針。作為聯想的靈魂人物,柳傳志無疑有著極強的號召力和凝聚力,也只有他才能實現對投資者、員工、供應商等相關元素的統一整合。柳傳志復出就是為了給投資者等以信心,“讓大家清楚經濟危機實際上對聯想的經濟基礎和業務基礎沒有什么影響”。

心理、心態、心情,在IT時代里生活的人們,更在意的就是這些體現精神狀態的內容。對于任何一個企業來說,也需要領袖人物,更需要主心骨,當然要強調企業精神?！胺€定壓倒一切”,這個命題之所以正確,說的是企業領軍人物對于該企業從勝利走向勝利或者說是從失敗走向勝利的保障能力,而柳傳志的“老江湖”屬性,本身就是品牌,就是效益,就是希望,就是擔當。

處其實,不居其華:扭虧增盈的柳傳志主義

放眼國際市場,虧損、減產、裁員、業績下滑,成為當今國際市場的通病。以電子產業最為強大的日本企業為例。2008年的金融危機使得日本電子消費類企業遭受重創,日本9大電子企業中的7家在截至2009年3月的財政年度中都將出現虧損,虧損金額預計將達223億美元。

2008第三季度的財報顯示,聯想第三季度虧損9700萬美元,依靠收購的聯想國際化并沒有達到其戰略目標。柳傳志表示“聯想要在歐洲、美國穩住陣腳,保護現有的陣地;在中國、印度、俄羅斯、巴西這樣的新興市場國家,則要力爭有更大的發展。”

與此同時,柳傳志在聯想集團發出的一份新聞資料中表示,“今年全球個人電腦行業無疑仍充滿挑戰,但是,我們近期所采取的果斷舉措已在第一季度顯現成效,帶動業務呈現良好勢頭,著實令人鼓舞?！绷鴤髦驹俅螐娬{:“聯想以在全球走上盈利性增長的軌道為目標,盡管仍需付出大量努力,但我們目前所采取的舉措將有助加強集團實力,以在全球經濟好轉時進軍新市場?！?/p>

在巨大壓力下仍然胸有成竹的柳傳志,已經確定了聯想未來一年內甚至兩年內的戰略:化掌為拳,將資源聚集于新興市場與消費類產品,維持成熟市場與商務產品的市場份額。經過此輪調整,柳傳志搭建了一個與戰略匹配的領導班子,接下來柳傳志要推動的是這個領導班子對戰略的執行。此次柳傳志復出,仍然借鑒聯想三要素的做法,即“搭班子、定戰略、帶隊伍”,為應對金融危機,柳傳志對聯想組織架構進行重新調整,并在此架構上推出新的領導班子。柳傳志重新擔任董事局主席,現任主席楊元慶將轉任CEO,原CEO阿梅里奧將在擔任公司顧問至今年9月后離職,聯想現任企業運營高級副總裁Rory Read將出任新設立的總裁兼首席運營官。

隨著組織機構的大變陣,聯想的市場發展也出現重大調整。“押注新興市場”成為重要一環。將產品線分為消費類與商用產品錢,將市場劃分為新興市場與成熟市場,聯想變陣為兩橫兩縱的矩陣式管理,而非原來以區域為架構的垂直式管理。聯想的目標是打造一個更快更順暢的組織,把有限的資源集中在核心業務上,即新興市場的消費類業務上。與商用市場、成熟市場PC銷量急速萎縮相比,新興市場、消費市場仍有強勁的增長勢頭。

柳傳志扭虧增盈的具體思路是,今年的戰略與以往基本一致,還是兩個業務核心,發達國家高端為主,發展中國家消費新興市場。前者戰略是危機下保持現有市場不縮減,要占住市場;后者非常重視,會盡快開拓新戰場。對高端可以說是防守,但絕不是放棄。在筆記本電腦業務上,下一步國內市場比重肯定會上升,這包括電腦下鄉因素。

無論是從業界行家的眼光,還是外界對當今經濟形勢因為不明朗而對聯想的考量,柳傳志的舉措都是老道的、穩妥的、正確的。而從近一年的實際運營而言,柳傳志交出的答卷,也是令人滿意的。

和光同塵:聯想國際化方興未艾

以2004年12月8日聯想集團以17.5億美元收購IBM全球的全線PC業務為標志,當時在海外市場默默無聞的聯想,一舉占據了排名僅僅落后于戴爾于惠普的市場第三的位置,聯想的國際化終于成形。

如今,回頭再來看這場并購,如果有誰說它是聯想虧損甚至失敗的原因,那他一定是忽略了這樣一個現實,在全球化發展中的中國企業,如果不走國際化道路,那就是死路一條。不僅是聯想這樣的PC公司,甚至連中國北方種大豆的農民,都必須將全球化作為旗幟。

在柳傳志看來,企業國際化的道路無非兩條,一是靠自身發展,一是兼并擴張。聯想走的道路是后者。從雄心勃勃地收購國際企業,到大規模聘任海外經理人,中國標桿企業的國際化之路如今在彷徨與陣痛間不經意地進行“大拐”。

“挫其銳,解其紛,和其光,同其塵”,是老子為競爭的人類開出的一劑良方。時至今日,更顯出辯證法的光芒。從辯證法的意義來看柳傳志的進與退,其實是體現中國智慧的企業家優秀品質的不俗作為。柳傳志,請一路走好!