銷售“老馬”快而識途

楊　澍

Gartner：Twitter等已過最火爆時期； Gartner：云計算將影響服務器采購； Gartner：芯片行業2009年銷售將下降17％；中國成2009年全球服務器市場亮點； Gartner：LSI已占據SAS RAID六成市場； Gartner：2012年郵件系統20％轉向SaaS模式； ……Gartner：Twitter等已過最火爆時期；

Gartner：云計算將影響服務器采購；

Gartner：芯片行業2009年銷售將下降17％；中國成2009年全球服務器市場亮點；

Gartner：LSI已占據SAS RAID六成市場；

Gartner：2012年郵件系統20％轉向SaaS模式；

……

2009年，Gartner(高德公司)一如既往地發布了諸多影響IT行業乃至整個商業世界的報告。在界定及分析這些決定了商業進程的發展趨勢與技術方面，Gartner擁有二十年以上的豐富經驗，它向全球范圍內的10000多家機構提供著無與倫比的思想領導與戰略咨詢服務。世界500強80％是Gartner的客戶。今年，在進入中國市場整整十年之際，Gartner終于有了第一位業務總經理，擔此重任的就是沒有任何留洋經歷卻為多家外企做過掌門人的馬叢生。

作為1978屆的大學生，他心里多多少少還留著一點做學問的想法；作為一名銷售，他不提自己曾經的驕人業績，一再強調銷售額不是唯一的評價標準；作為一個管理者，他對下屬有股子“肝膽相照”的義氣；作為一個沒有留洋背景的本土經理人，所謂的“天花板”對他來說似乎并不存在，這就是老馬——馬叢生，全球技術研究和咨詢公司Gartner中國區業務部總經理。在進入Gartner之前，老馬曾經是BMC軟件中國區總經理、EMC中國區副總裁、惠普大中華區軟件部門總經理，一直在做銷售管理，在Gartner，老馬的主要任務仍然是管理中國區銷售團隊。

“以我在外企工作的經歷，進入一家新的公司，首先就要把“水”倒干。任何公司都不同，任何一家超過10年的IT公司都是值得尊敬的公司，要做的就是學習，把公司的文化、流程、產品學習透；放不下經驗的包袱，用以前的經驗做事，一定是浪費時間。”這就是老馬在多家企業都如此這般地“如魚得水”的原因吧。“一個新人進來的頭兩個月，我寧愿讓他什么都不做，只是學習，不過你要學得快。”馬叢生也用這自己的這一理念來進行管理。

滾雪球 VS 打了就跑

10年前Gartner進入中國，五六年前開始在中國有了常駐的分析師，2009年，Garnter有了第一位中國區總經理馬叢生。

與他以前工作過的惠普、EMC和BMC都不同的是，Gartner銷售的產品都是無形的。業務量雖然不斷增大，但馬叢生在Gartner管理銷售的原則是：銷售的好與壞并不是以銷售額來評價。“賣研究成果、賣服務與賣產品不同，它的價值體現會更加重要，一些銷售硬件、產品的銷售可能迫于銷售額的壓力，不得不唯銷售額論，打了就跑，但是在Gartner這樣的公司是不行的。對于一些新加入的老銷售，我一再跟他們強調要用最快的速度學習，了解Gartner的服務，熟悉Gartner的銷售模式，之后再把以前的經驗融合進來，這樣經驗和新知之間才會發生化學反應。”

Gartner特別強調銷售人員的計劃性。“因為我們所做的并不是Big Deal Driven(大宗交易驅動)的生意。一些做硬件的公司，等上半年，獲得一個一兩千萬的單子，可能一年的任務就完成，而銷售Research(研究成果)依靠的是長期積累起來的客戶，就像滾雪球，越滾越大。對于銷售最大的挑戰是如何覆蓋一個這么大的市場，所以一定要計劃好，單純跟著銷售額走，東一榔頭西一棒，半年下來你會發現自己浪費了很多時間。”馬叢生說。

現在，Gartner的服務對象包括3大類，一類是技術提供商，如聯想、IBM；一類是技術的最終用戶，如銀行的CIO或CEO；還有一類就是對IT進行投資的機構。在Gartner的收入中廠商只占了20％的部分，而最終用戶方-CEO、CIO以及來自于傳統企業的公司戰略家等購買的服務在公司的收入中占了80％的部分。

不過，Gartner“以客戶為中心”的理念并沒有體現在如今很時尚的名詞—“定制服務”上。“Gartner銷售的服務都是Gartner全球標準服務，很少會針對某一個企業而做一個對整個市場的研究。Gartner的最大價值來自于650多位的分析師，全球的銷售都采用一個統一的銷售模式，就是價值銷售，讓客戶真正體會并受益于這些分析師的價值。”

所以，“Gartner的‘以客戶為中心是體現對整個市場的洞見，在這個基礎上服務式的互動是價值的體現。很多分析師的洞見不一定體現在他的文章中，而是他可以告訴你對市場的感受。另外Gartner是全球CIO的一個平臺，現在有3600個全球500強的CIO作為我們EXP(Gartner Executive Programs)的會員。Gartner是他們互動交流的平臺，通過不同的活動他們也能感受到我們服務的價值。”馬叢生說。本期超級私訪欄目中的人物——微軟公司蓋茨的接班人之一蒙迪——就是其會員。

現在Gartner中國的研究市場，在最終用戶看來可能還有些朦朧。“就像當年我在BMC銷售系統管理軟件，用戶都覺得概念不錯，但實際的銷售往往是在一些大項目中作為配售。一年之后，市場就變得非常清晰了。當時中國電信專門下文，再設立新項目時必須設立系統管理部門，僅僅是一年，系統和網絡管理就有了獨立的立項和獨立的標書。今天的研究市場比起當年的管理軟件市場發育會更成熟一些，這個市場很快就會更加清晰。”

好銷售首先是Quick Learner(快速學習者)

“我考大學的時候是國家恢復高考的第二年，當時在學校一種普遍的觀念是，有本事的人搞理論，沒本事的人搞應用，叫大雞不吃小米，所以你去搞應用數學被人看成是不務正業、沒本事。”“不務正業”的馬叢生決定離開。

離開校園的馬叢生，因為個人興趣學起了計算機應用。1980年代末，中國的銀行開始實行電子化，要搞后臺的信息系統和跨行的清算結算，于是向社會招聘。1986年，馬叢生進入了人民銀行計算中心。“這段時間的經歷給我的收獲不僅僅是計算機領域的，對銀行業務的熟悉，到今天依然給我工作帶來很大的幫助。”馬叢生說。在銀行工作10年之后，馬叢生再次心生去意，這一次他成為了銷售。

說起自己當初的銷售經歷，馬叢生認為做銷售最痛苦的事情就是不知道該做什么。“我也跟現在Gartner的銷售們經常交流。剛開始做銷售會有一個過程，很容易迷失方向，不知道該做什么。當你看到一名銷售員坐在辦公室里，那肯定是有問題。”馬叢生說，“有一個很好的辦法解決這個問題。如果你覺得有困擾，那就回到Sales的ABC——去找客戶。只要見到客戶，回來之后你就會增加信心，就會有新的收獲、新的方向。”

在馬叢生眼中，一個好銷售應該是一個Quick Learner(快速學習者)，“現在市場、技術變化太快，人人都在談論價值、追求價值，如何體現價值，這在于你對客戶、對產品、對市場的理解程度有多深。” 而從普通銷售開始，馬叢生慢慢成為了銷售部門的管理者，他的個性也更清晰地顯露出來。“我喜歡講效率的做事方式，所以很多時候我很直接。初到一個公司，我會把自己的性格、行事方式盡快展露出來，目的是讓大家盡快了解我，知道我是一個什么樣的人。”

馬叢生也是一位很懂得管理心理學的人。他可以讓自己出國培訓的員工在不需要簽訂任何違約金(回國后任職少于一年者交納3萬元)合同的情況下，輕松愉快地走出國門。“我們中國人都講究用人不疑，一個在外企工作的中國員工如果在外面找到了更好的機會，鐵了心要走，3萬元根本不是問題，而這樣的硬措施反而會挫傷士氣。特別是對于以銷售業務為主的公司，這種人力的消耗是更大的損失。公司業務要快速發展，就需要公司的員工快速地成長，所以我會盡量制造更多的機會讓更多的員工進行學習。”

2009年，馬叢生又進入新的公司。在他看來，Gartner的業務是比較單純的。“我們就是做市場研究和咨詢，我們一手牽著IT的提供者——就是所有的IT公司，另一只手牽著IT的最終用戶，比如銀行、政府部門、大型制造業企業。主要客戶是技術的最終用戶，側重為首席信息官和他們直接的匯報人(如CEO)提供建議。”