“蛇吞象”的博弈

武常岐

中國快速增長的國內市場是中國企業“走出去”的非常重要的杠桿。特別是無形資產比如技術，在中國市場上可以被充分利用。但企業如果沒有“走出去”、買回來、用起來，這種系統的互補和消化能力的話，收購就難以成功。

2007年由美國引發的近年來最嚴重的金融和經濟危機席卷全球的時候，發達國家公司的資產大幅度貶值，甚至有些公司面臨破產的邊緣。呼吁中國企業抓住時機海外抄底的呼聲此起彼伏。

過去幾年，即使在金融危機前，中國企業的海外收購行動和在海外投資的活動頻繁見諸報端。大部分中國企業的對外直接投資活動并沒有很長的歷史，難以準確判斷其成敗得失，但顯而易見的是，相當多的中國企業在海外收購和投資中遇到了很大的困難，沒有達到預期的目標。

盡管中外各類媒體對于中國企業的對外投資行為有廣泛的報道，不論是聯想收購IBM個人電腦業務和騰中重工收購美國通用悍馬品牌，但深入的分析卻如鳳毛麟角。隨著中國企業在海外投資數量的不斷增加，如何使得中國企業在“走出去”的過程中，增加成功的機遇，減少失誤的可能變得非常重要。

企業成長的過程可以在本地、在原有市場或新的產品市場不斷發展和在新的海外市場尋求發展機會。隨著中國企業國際競爭力的提高，中國企業在海外的直接投資標志著中國企業進入了新的發展階段。要真正理解中國企業“走出去”，并且提高中國企業海外直接投資的成功率，就需要對中國企業“走出去”的動機過程和實施進行細致的分析。

我們必須回答一系列的問題：中國企業為什么要“走出去”?怎么樣“走出去”?走到哪里去?在“走出去”的過程中如何規避和控制風險?

“蛇吞象”游戲

在中國改革開放30年的進程中，中國企業在不斷發展。由于中國企業是后來者，在爭取后來者居上，發揮后發優勢的同時，也不可避免地存在后來者劣勢。中國企業在發展過程中存在技術和其他方面的瓶頸，要想進一步提升國際競爭力，必須取得必要的戰略資產。

這些戰略資產可能是技術、研發能力和其他稀缺資源。中國企業可以通過直接引進技術和專利，過去多年也一直在這樣做。但由于中國的市場規模，外國公司提出較高的要價，分享較大的價值。技術進口和特許權的使用費會很高。中國企業的增長要求快速地提升企業技術能力，自主創新有助于提高企業的技術能力，但可能時間比較長，通過購買企業來取得技術站在巨人的肩膀上可以加速技術進步。通過跨國并購和公司間的重組即不失為可供選擇的道路之一。對技術的尋求引發，中國企業對外直接投資的動機。

與此相關的問題是，為什么這樣的由發達國家向新興市場國家的技術和產業轉移不是由跨國公司對于中國企業的并購或投資來完成的，而是由中國企業并購外國企業取得對于技術的控制權和決策權來實現的?在聯想收購IBM個人電腦業務的過程中，為什么上演了一場是蛇吞象，不是象吞蛇的游戲，由聯想收購IMB個人電腦業務而不是IBM收購聯想?這是因為中國企業具有特別的優勢。

中國企業作為土生土長的企業對于中國市場和新興國家市場具有來自本能的了解，來自其對工業品和消費品不斷上升的需求。如果某發達國家的、特別是擁有和中國企業發展相關的互補性技術的企業缺乏有效開發中國市場的能力，中國企業則可以通過技術轉讓或者跨國并購來取得這些技術。跨國并購可能是一種有效的技術轉移的方法。

在過去幾年里，中國公司在德國收購機床行業的多家企業，包括沈陽機床收購德國希思機床，北京第一機床廠收購德國科堡公司在一定程度上反映了這樣一種模式，由于中國企業掌握的市場和海外公司掌握的技術是互補性資產。但由于使得相關技術真正能夠最大限度地發揮作用、體現其價值的因素是誰掌握了市場，所以由中國企業收購海外企業的效率要比較跨國公司在中國擴展市場大得多，這就是為什么中國企業在海外收購具有技術的公司，將技術應用于更大的市場就是中國企業“走出去”的動力之一。中國企業“走出去”的目的是獲取戰略資產，這樣的跨國并購和直接投資為中國企業競爭力的提升和未來發展打下基礎。

中國快速增長的國內市場是中國企業“走出去”的非常重要的杠桿。特別是無形資產：比如技術，在中國市場上可以被充分利用而某些技術在某些規模較小國家及日益萎縮的市場里，很難體現自身的價值。“走出去”、買回來、用起來，需要系統互補的技術和能力。如果中國企業沒有這種能力，收購就難以成功，結果有可能是跨國公司在中國設立企業，直接進入中國市場。

被推著“走出去”

中國經濟的工業化進程使得中國發展成了世界上的制造業大國。因為是制造業大國和世界工廠，中國本土的自然資源不足以支撐中國制造業服務全世界。工業制成品的巨額出口使得中國經濟的進一步發展對于進口原料、燃料和其他自然資源的依賴性越來越大。表現為原料、能源、資源進口的高速增長。

而上游市場產品的同質化和地域上的集中非常容易形成市場結構的改變，造成壟斷，導致資源能源價格上升。對于中國企業來說，控制上游產業鏈變得非常重要。中國企業通過對外直接投資可以打破少數企業對于上游資源和能源的壟斷，提高對于整條價值鏈的控制能力。同時中國企業要增加在價值鏈中的份額，不僅僅要向上游延伸，同時也開始向下游擴張，沿著價值鏈向兩方面延伸。資源尋求也是促使中國企業對外直接投資的驅動力之一。向上游發展從境外獲得資源，不僅限于中國石油、中國鋁業、中國鋼鐵等中央企業，也有不少民營企業公司加入了對于海外資源投資的行列。中國企業縱向整合產業鏈可以提升企業的競爭優勢。

國內經營環境的改變和某些制度限制使得某些企業迫于環境的變化而尋求新的經營環境和空間。比如由于人民幣對于美元升值和其他導致勞動力成本上升的因素，使得某些對于成本比較敏感的行業和企業開始尋找新的成本較低的地域以更有效地服務國內外市場。部分中國企業、特別是民營企業在海外投資就是屬于降低成本類型的投資。這樣的對外直接投資和日本企業在日元升值后采取的措施很類似。

用成長的眼光看海外并購

雖然中國企業“走出去”在宏觀層面看上去很有必要，但在企業微觀層面卻有很長的路要走。由于中國企業剛剛開始由面向國內市場轉向面向國際市場，在國際化的過程中必須了解到環境中的機會和風險以及中國企業的強項和弱點，才能實現發展的目標。

中國企業國際化發展的外部環境在過去幾年里發生了很大的變化。中國經濟快速持續增長形成的巨大的國內市場，及發生在西方主要發達國家的經濟危機使得國際間的產業轉移不可避免，中國作為經濟改革的先行者，市場化程度和經濟開放的程度在新興市場經濟國家中名列前茅。中國超過2萬億美元的外匯儲備導致了相應政策

的變化，對于中國企業在對外直接投資的外匯使用方面的限制已經減少了很多。同時國家鼓勵企業“走出去”的政策支持也在不斷完善。

但由于各國政治經濟制度、法律制度、經濟發展水平、語言文化的差異，國際金融市場的穩定性，各種現有國際經濟秩序，發達國家跨國公司對于核心技術和市場的壟斷仍然給中國企業“走出去”形成各種壁壘。

與來自發達國家的跨國公司相比，中國企業的對外直接投資有著顯著的不同。發達國家的跨國公司經歷過幾十年甚至上百年的管理海外企業包括早期管理殖民地的經驗，有著技術、品牌和跨國經營的優勢，可以憑借其無形資產的優勢經營環境不同于其母國的海外市場。而且發達國家的跨國公司由于擁有技術和管理能力，故大多采取市場尋求勝的海外擴張手段，其價值體現是在東道國。中國企業是成長性企業，對外直接投資大多是屬于戰略資產尋求型的海外擴張，主要還是為國內的經濟增長服務，最終是在中國本國市場上實現所收購資產的最大價值，促進中國的經濟發展。

打造核心并購力

具備哪些因素的中國企業更有可能在“走出去”中取得成功。除了我們提到的企業“走出去”的目標必須非常明確之外，熟悉國際市場是一個重要的因素。由于熟悉國際市場是一個認知過程，具有長期從事對外業務的企業，有著出口經驗的企業相比較面對的困難會少一些。在中央企業層面現在在海外并購的企業一部分就是由原有體制下的進出口公司演化而來。這些企業有了解圍際市場和一定國際經驗的兩個優勢，比較容易成功。

而大多數中國企業如何“走出去”實行海外并購?個人認為，可以從以下六個方面人手：

跨文化管理的經驗。有跨文化管理經驗的中國企業比較容易成功。跨文化管理的經驗可以由不同渠道獲得。跨國公司在中國的直接投資是中國企業學習的過程，有合資企業經驗的中國企業從事對外直接投資成功的可能性比較大。而相關經驗的取得可以有各種方式，比如有著國內并購歷史和經驗的企業在跨國并購中就有一定優勢，或者就選擇文化比較接近的國家和地區。比如中國對外直接投資最集中的地區是中國香港，就反映了文化接近的因素。

選擇合理的地域。世界上各個國家的政治法律制度、經濟發展水平、語言文化傳統、自然資源和氣候條件等千差萬別，海外市場的差異性對于中國企業“走出去”是一個挑戰，但同時提供了眾多的選擇。選擇能夠發揮中國企業比較占優勢的市場也是成功的關鍵因素之一。中國企業和相對于中國欠發達國家的企業比較有一定優勢。統計數據顯示，中國企業在發展中國家的直接投資比較在發達國家中的直接投資要大得多。按照地域劃分，中國對外直接投資在和中國的國情比較接近的國家，比如轉型經濟國家的比例也會比較大。

建立相應的資源基礎。由于在海外直接投資的過程中企業要面對額外的風險，企業必須具有一定的抗風險能力，這就要求“走出去”的企業要有相應的資源基礎。規模較大的企業集團由于有剩余資源可以承受某些不成功投資的成本，而如果沒有充裕的資源，投資失敗的后果可能會影響到企業的生存。中小企業和大型中央企業相比，資源和能力不同，投資的規模比較小，選擇“走出去”的地域和方式也不同。

選擇合適的對外直接投資的形式。在中國企業“走出去”的過程中，有全資收購，非控股股東投資和控股股東投資的區別。有些企業選擇了全資收購的方式，有些選擇了股權投資的形式。比如中鋁收購力拓股份、中國工商銀行收購南非標準銀行股份都選擇了股權投資的形式。而北京第一機床廠和沈陽機床都是采取了全資收購德國公司的方式，越來越多的企業意識到，還可以和其他跨國公司聯合對海外企業進行收購。這些不同投資形式的選擇取決于對于控制風險、優勢和能力互補有重要的作用。

選擇合適的收購時機。一家企業在海外投資是一項重要的決定。對于企業的資源和未來發展會有重大影響，不是一個非常隨意的決策，必須符合企業的整體戰略。所謂海外抄底就是希望中國企業利用全球經濟危機的大環境，特別是目標企業的資金鏈發生問題的時候進行跨國收購或投資。在企業戰略發展的前提下把握這種特別的機會對于企業發展可能起到重要作用。由于危機期間市場環境會發生快速的變化，對于企業決策能力和系統配合的挑戰也會比較大。

警惕收購陷阱。由于對外投資面臨的市場環境和收購對象不同，和有豐富經驗的跨國企業過招，中國企業必須打起十二分精神。必須做好各種準備，避免收購價格過高。騰中重工和處于破產保護的美國通用汽車達成的有關騰中收購旗下的悍馬品牌的交易把中國企業海外收購的爭議推到了極致。美國通用汽車在試圖出售其歐寶公司業務時，也極力游說北京汽車工業公司參與投標。通用電氣在試圖出售其白色家電業務時，不停游說希望海爾參與競投。這些努力的目的都是推高資產出售價格。由于中國市場的規模和增長率，應該說這些資產在中國能更有效地體現資產價值。收購資產的價格重要性就在于資產價值實現最終會由誰來占有。

中國企業的成長是一個漫長的過程。在現階段，中國企業“走出去”必須立足中國市場，發揮本土優勢，揚長避短，才能走得好，走得遠。