薪酬規劃如何設計

HR們都公認，一份好的薪酬策略設計要充分顯示競爭性、適當體現公平性、準確把握激勵性……這一系列的原則是HR在長期摸索中得出的寶貴經驗。那么，這些經典的原則怎樣適應時代的潮流?又怎樣平衡競爭性與人力資源成本、公平性與員工滿意度、激勵性與穩健性之間的關系?在全球化浪潮的沖擊下，薪酬規劃是否也應該展開新一輪的轉變?本部分將就薪酬設計與HR們展開熱烈討論。

競爭性vs人力資源成本

多方論壇

任志強：要有專門的市場薪酬調查。現在我國在薪酬調查方面存在的問題：一是主管部門缺位，表現在地區、行業的市場指導價位不能及時公布；二是市場專業薪酬調查機構的“統計數據”值得懷疑，缺乏權威性、專業性、相應的信度和效度；三是企業間的薪酬信息屏蔽嚴重，數據真實性、口徑一致性難以保證。在這點上，我們曾經做過有益的探索，即在同行間自發建立薪酬管理人員內部互信機制，通過“內部調查、數據共享”的方式得到信息，數據相對真實、口徑易于統一。

依據薪酬調查結果，每年對企業的優秀人才進行薪酬調整，保證在同行中具有競爭力，也能吸引優秀人才來企業共同發展。另外，我個人認為，企業的管理機制、技術優勢、給員工成長發展的機會、內部企業文化氛圍等也是吸引優秀人才的關鍵因子，薪酬不是起決定性的因素。企業還應該學會平衡實際薪酬、行業市場平均薪酬及企業人力資源成本三者間的關系，關鍵要提高企業工藝技術及裝備水平，從而提高勞動生產率。只有精簡編制、精干人員才是真正的人力資源競爭優勢。一味的控制薪酬水平，而不在減人增效方面下功夫，只會使企業的優秀人才流失到競爭對手那里，最終會導致企業競爭力的下降。從薪酬的投入產出看，要提高薪酬支付的效率和效力，關鍵是合理拉開內部員工薪酬收入差距，“好鋼用在刀刃上”，對構成企業核心競爭力的人才進行重點激勵，真正實現多勞多得、少勞少得，不勞不得。

薪酬收入水平較高的企業，應適度控制薪酬的增長速度，通過企業福利、補充保險等手段提高職工收入，在一定程度上可節約人工成本。就鋼鐵行業來說，由于是勞動力密集型企業，再加上上游原燃料價格被國際財團所控制(鐵礦石)、鋼材產品價格受國內產能過剩的影響，屬于高成本、低收益的夕陽產業。因此，行業內多數企業的人工成本占總成本的比例為5％－15％，比例不高，說明職工薪酬水平偏低，有進一步增長的空間和要求。

楊晶濤：我看到有些行業的薪酬報告，其實報告里有一些項目組成把人工成本包括進來了，社保、醫療、補充住房公積金，企業年金，還有差旅補貼、通訊費用等，都是包括在人工成本里的。企業報出來的實際薪酬比這個數低很多，大概低1.81倍，比如說我給員工報1萬而實際企業支付的費用1.8萬，員工拿到的錢8千還不到，因為他還要交稅、交保險等。其實很多公司在玩障眼法，就談年薪，年薪的概念就是一年拿多少，就是都包括了。比如外企，漢王跟他們的差距并不大，但是漢王在一些說法上比較務實。下一步漢王會展示給畢業生比較完善的薪酬結構，還有企業的人文關懷，包括逢年過節都送禮，放假放的特別長，公司的補餐補助，文化投入，還有培訓投入，這些費用實際都是人工成本，這些都算上肯定不止1.8。還有就是隨著公司經營規模的擴大，這種隱性成本肯定比顯性成本增加的快，比如搞文化活動，以前幾千塊錢就搞下來了，現在沒幾萬塊錢下不來，檔次也要提高，員工的要求也越來越高。

陳愷：我認為薪酬并不是越高越好，也不是越高的薪酬就能帶來越好的效果，薪酬體系的設定應該和企業發展階段有關。企業在發展初期，急需優秀的人才開拓市場，因此利用高薪吸引一些適合的人才是可以理解的。但是隨著企業在市場上的逐漸成熟和完善，需要相對穩定的薪酬制度。

松下公司這些年也流失了一部分人才，為了追求相對較高的工資報酬，一部分人才會選擇流向開拓型的公司崗位。松下從最早的辦事處進入中國已經30年了，已經是一個成熟的階段，松下薪酬的定位不是很高，但是不同的崗位會制定不同的薪酬標準，針對不同的人員制定能夠相對吸引優秀人才的競爭方案，比如銷售人員，會在激勵機制方面側重，管理和專業技術人員側重崗位工資。而不同的薪酬標準也意味著職工要承擔不同的責任和付出。

公司目前的人員流動率保持在年10％的合理范圍內，人員的流動必然也要補充一些員工。薪酬高低雖不是唯一的，但薪酬是企業招到優秀人才、吸引人才到公司工作的基礎條件之一。松下電器是一個有90多年歷史、非常傳統的企業，內部管理人員都是由企業通過OJT的方式自己培養出來的，平時招收的大學生和各類人員基本都是通過以崗帶新、內部培訓等多種方式培養出來的。而通過這樣方式培養的人才，我們最關心的是人才的流失問題，留住人才比培養人才更重要，也更困難。從發展的角度講合理的薪酬制度不單對招聘人才很重要，對留住人才更具有重要意義。

另外，與松下終身雇傭制有很大關系，是松下在發展過程中實行的“特稱制度”。目前這種管理制度日本松下仍在沿用，而松下(中國)實行特稱制度10年后已不再沿用。“特稱”是在企業內對管理者的一種特定的稱謂，是根據個人能力設定的任職資格。特稱分為：理事、副理事、參事、副參事、主事、主任。晉升特稱需要資格考試，當你的能力達到一定的水平后才有資格申報。比如：工作年限、社齡、工作評價、工資級別等。晉升特稱要有長達一年的研修計劃和課題，經過研修和發表通過后，通過評定才能晉升上一級特稱。與特稱制度并行的還有職務體系，根據管理工作的需要設定系長、課長、部長、本部長等級別，“特稱資格”由于是與本人工資直接聯系，而晉升職務的前提是必須首先取得“特稱”資格。特稱制度在松下多年的管理工作和“留住人才”方面起到過非常積極的作用，同時也加大了企業運營成本，但在不同時期對企業發展的重要作用是不可低估的，因此對一種制度的評價要放在歷史發展過程中去客觀地看待。

以崗定薪人員區分“三六九”

HRM：現在都說要提高薪酬的競爭性，可是想要有競爭性勢必提高薪酬，您認為應該如何平衡企業實際薪酬、行業市場平均薪酬及企業人力資源成本三者間的關系?

陳虎：一般來講，企業要采取具有競爭力的高薪戰略，必然會帶來人工成本的上升，這似乎是一對不可調和的矛盾。如果企業既想高薪吸引部分人才，又想控制好人工成本總量，那只能把員工分為“三六九等”，對于稀缺性人才、關鍵崗位人才執行高薪戰略；對于中等水平和重要程度的員工采取中位值略偏上的薪酬定位；而對于勞動力市場充足、簡單可替代性崗位員工則采取中位值偏下甚至是低薪策略，把薪酬水平向重點激勵群體傾斜。

另外，單純比較人工成本總量意義并不大，因為企業規模擴大了，員工數量多了，必須會增加人工成本總量，但同時公司的銷售額、利潤率也會上去，因此企業應當

關注的指標是勞動生產率或者說人均創收能力、百元人工成本利潤額。如果企業高薪聘請的職業經理人帶來了效益和組織效率的大幅度提升；或者說企業采取的高薪策略帶來了員工工作主動性和效率的提高，最終實現了百元人工成本利額的提升，那么對企業來講，這種商薪的付出就是有效的、值得的。

公平性vs員工滿意度

多方論壇

楊晶濤：薪酬公平性，包括工作經歷，學歷，面試獲得的能力，崗位勝任力，這是談判的結果，在漢王是由職位工資決定的。再就是在漢王能否干活，如果文化不相容，如果干不了活，這是任務工資衡量的；干了活不出績效，不出成果，這是由績效決定，這三部分實際上公平性已經可以保障了。也就是說要讓員工關注我能為公司帶來什么，我的價值能否在公司的平臺上得到體現和發展，而不僅僅去想公司能夠給我多少錢!這才是一個合理規范的薪酬制度對員工起到的正確導向作用。

任志強：我個人認為針對普通員工和關鍵崗位員工設計不同類型的專門化的薪酬制度，有利于避免內部員工的互相攀比，緩解相關矛盾。對制造類企業來說，更關注關鍵崗位、核心員工的薪酬滿意度。

陳愷：對于一種制度的評價絕對的公平是沒有的，或者說很難。松下(中國)從1994年成立以來一直試圖找到最公平的東西，但最終只能顧及了一方面而又忽視了另一方面。薪酬制度也是一樣，最初的“年功序列”薪酬體制采用統—工資標準，使職工進公司后通過各自的努力逐漸拉開個人之間收入差距。但實際上隨著人力資源管理日益規范化，發現各個行業的市場勞動力價值水平并不一樣。公司統一的薪酬標準，并不十分合理，對留住人才和調動職工積極性失去作用。在采用不同市場勞動力價值水平來確定工資標準后，又造成管理工作上的其他問題。使內部流動產生困難，無法用量化標準來考核評價同一公司的職工。兩人如何找一個最佳的平衡點，讓員工感覺到真正的公平、公正是擺在人力資源管理工作中的新課題。專家點評

HRH；您認為如何才能提高員工對薪酬的滿意度，能不能說說您的建議?

陳虎：員工對于薪酬的滿意度來自于兩個方面：一是外部公平性，二是內部公平性。根據我們多年的咨詢實踐經驗，比之外部公平性，員工更在意的是內部公平性。比如干不一樣的工作拿一樣的薪水，員工會想：我的工作多重要，你怎么能跟我比?干一樣的工作拿一樣的薪水，員工會想：你那點水平我還不知道?兩個人比不上我一個人干得快，再說哪一位遇到點難事不得我出面?干一樣的工作拿不一樣的薪水吧，員工又會想：我們本來是干一樣的活，就因為你多上幾年班、多讀幾年書，就要比我拿得多?總而言之，怎么著都容易引發對內部公平性的不滿意。

解決這一問題最好的辦法就是規范化、制度化、公開化。規范化是指在建立一種以崗位價值為基礎，以個人能力、工作業績為依據的科學合理的薪酬制度和管理氛圍；制度化是指對決定個人薪酬的三個因素一崗位價值和個人能力、工作業績進行科學的評估和衡量，將所有員工一律按統一的規則進行薪酬歸位，并根據業績優劣發放其浮動部分的績效工資，公開化是指對于薪酬制度制定的過程一定要公開，適當的時候還應當讓員工參與進來；比如吸納部分員工參與崗位價值的評估、參與員工素質能力的評價等，讓員工了解、理解，進而信任薪酬制度的公平性，其滿意度自然也就提高了。

HRM：有一個很精辟的論點：3個人做5個人的工作發4個人的薪水，這種354結構造成一種新的不公平，究其根源是什么?怎樣避免這種不公平的產生?

王紅軍：從問題表面來看，倒未必是不公平，“3個人干了5個人的工作發4個人的薪水”，從經濟學上講，是帕累托改進，是雙贏的，具體如下：從企業角度來說，3個人干了5個人的工作，應該是工作效率的提升，當然我們假設這種工作效率的提升是基于管理流程和崗位職責的優化，員工工作積極性的提升來實現，如果是通過單純工作量的疊加，壓榨式的加班則另當別論；干了5個人的工作，發了4個人的薪水，說明了人工成本的優化，單位人工成本產出效率的提升，對企業來說也是效率提升的表現。從個人角度來說，3個人發了4個人的薪永，相當于人均薪酬提升了33％多，對個人來說是好事，把個人在工作中的消磨時間、低效率、無用功去掉，提升工作效率，員工反而會有成就感，讓3個人干5個人的工作，對很多企業來說，這種改進的余地是存在的。最怕的是，4個人，干3個人的工作，發5個人的薪水。

說到薪酬的公平，一般我們會想到企業內部不同員工之間分配上的公平性，這是內部公平。很多人從私利出發，看到別人收入比自己高，心理不平衡，就抱怨不公平，這種脫離具體的工作內容，脫離價值實現談公平，往往是公說公有理婆說婆有理，很難清楚界定，薪酬的公平性，應該是個系統的話題：

第一，崗位之間的公平性：員工的價值發揮是通過擔任某一具體崗位來實現的，崗位不同直接導致不同任職者薪酬上的不同，因此崗位之間薪酬標準的公平性，是確保薪酬內部公平性的前提，如何解決崗位之間的薪酬公平，通常的做法是通過崗位價值評估來建立企業的崗位價值體系，方法很多，成熟工具也很多，但前提是崗位設置的合理性，崗位職責和任職要求的明確、合理，總體來說，首先要進行合理的崗位分析，然后通過科學的崗位評估來解決崗位之間的公平性。

第二，個體之間的公平性：解決了崗位之間的薪酬公平性，很大程度上解決了薪酬的內部公平性問題，但是同一崗位的不同任職者之間，是否薪酬水平相等才算公平呢?這需要對員工的個人情況建立一個評估標準，包括個人的硬件情況(象學歷、職稱、年齡等因素)，也包括個人的能力及對崗位的勝任程度等等。

第三，外部的公平性：也叫薪酬的外部競爭力，上面兩點我們主要解決的是薪酬的內部公平性問題，除此之外，企業與外部人才競爭對手之間也存在一個薪酬公平性(或者叫薪酬競爭力)問題，薪酬水平低于外部市場，很可能就導致人才的流失，反之則帶來企業人工成本的上升。因此，要解決薪酬的外部公平性問題，需要企業對競爭對手或者是市場的薪酬水平有所了解，一般是通過第三方提供的行業薪酬數據或者報告，在了解外部薪酬水平的時候，企業應避免單純通過職位名稱匹配(TitleMatch)的方式來進行數據對比(例如，即使同一行業，不同規模企業的“人力資源總監”薪酬水平相差很大)，這時候需要在選擇外部薪酬數據時要合理界定對比的群體，更重要的是在做職位評估時應選取和薪酬報告同標準的，或者能充分考慮企業規模和行業因素的評估工具。

激勵性vs穩健性

多方論壇

任志強：從薪酬的發展趨勢看：一是為實現對員工的有效激勵，從更加平衡的角度設計薪酬，薪酬與以下因素緊密關聯：市場、職位(角色)、個人能力和業績：二是基于企業戰略設計薪酬體系，豐富薪酬內涵，提倡內在薪酬和外在薪酬

的結合、強調物質和精神并重；三是以厚福利回報員工，強調福利形式多樣化，滿足員工個性需求；四是薪酬獨木橋轉向薪酬與文化的雙重激勵。

薪酬是管理技術，更是管理藝術。企業未來的薪酬制度，更應從多維的角度、從人力資源整個體系的系統角度來設計和實施。

在薪酬設計時還應注意以下一些問題。(1)對薪酬支付的規范性和合法性應予以關注。薪酬在制度出臺、依據確定、審批核算、支付發放等環節均需有相應的內控制度。(2)對特殊情況下的薪酬支付(指在國家法律及企業規定的情況下，勞動者在非正常工作或者暫時離開工作崗位時支付薪酬的制度)，包括病傷假期、婚喪產探及療休養、年休假期間、事假、學習(培訓)、外派(外借)期間、調動人員及企業內部規章制度考核人員等薪酬支付是易產生勞動爭議的地方，由于國家工資立法等相關政策的滯后，企業必須把握“合法性和靈活性”的關系，予以慎重對待。

陳愷：松下電器(中國)于1994年成立，目前有1800人，大約1000人是做營銷工作，薪酬制度只有把業績和激勵結合起來才能調動員工的積極性。對營銷人員的激勵體現在周期比較短，以月、季度或半年的銷售獎勵制。設立了只對一線營業人員，包括一線管理人員的銷售激勵金。營銷公司的主要指標是銷售額，因為沒有銷售額就談不上利潤，因此我們針對銷售人員，激勵金的評定標準就是銷售額計劃的達成程度。作為公司管理及統括支援部門人員則傾向于中長期激勵，根據公司整體經濟效益的達成情況，每半年或一年體現一次。尤其管理部門的人員更多的要為整體效益承擔責任。

激勵應該根據不同崗位采用不同激勵模式，松下的行業很多。有家電、系統、廣播電視設備、空調等，而在市場上各個行業的社會勞動力價值水平不同，評價標準也不完全一樣。用同一種制度完全涵蓋是比較困難的。前幾年曾經實行過不同行業制定不同工資標準，但也產生了很多其他問題，比如內部人員流動會造成崗位和工資發生變化，從工資低調到工資高的員工都高興，但是從工資高的部門調入工資低的部門都不去，就造成一部分人員流失。激勵制度也造成不同部門間的標準難以平衡，加大了管理的難度和內部的不平衡。

現在采用同一薪酬標準并根據內部情況分營業和統括支援部門管理的辦法，暫時起到了分情況進行管理的作用。但是調動和激勵職工工作積極性是一件需要長期進行不斷調整和完善的工作，隨時根據市場變化和內部管理工作的需要，不斷完善工資制度是企業人力資源管理部門需要長期應對的一項工作。

專家點評

HRM：您認為穩健型薪酬和激勵型薪酬分別有什么優勢和不足?企業如何根據實際選擇穩健性還是激勵型?

陳虎：薪酬結構中績效工資與獎金占的比重較大，員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，這種工資結構稱之為高彈性類，其特點是強化業績與收入的關聯性，因此具有高激勵性。但這種薪酬結構對員工的壓力會比較大，尤其新員工如果在一段時間內不能產生業績時，那么他會因為較低的實際收入、較大的心理壓力而離職，所以高彈性工資結構對應的一般是高淘汰率、高流失率。如果一項工作需要較長的經驗積累才能夠勝任的話，那么企業是希望與員工建立穩定、長期的合作關系的，這時就不適合采用這種高彈性的工資結構。

如果薪酬結構中基本工資所占的比重相當大，獎金是根據公司整體經營狀況而不是個人業績發放的，員工工資相對穩定，這種工資結構稱之為高穩定類，其特點是淡化個人業績與收入的關聯性，給人一種安全感，因此具有較高的穩健性。這種薪酬結構有利于員工的穩定和滿意，但其激勵性卻明顯不足。比如有一家地理位置較偏的民營企業，為了吸引和保留大學生，對員工一律采用這種穩健型薪酬，另外還有豐厚的購房補助，調查發現員工的滿意度非常高。但公司的運作效率卻很一般，因為大家普遍感覺沒什么壓力，工作多干少干、今天干還是明天干對自己都沒什么影響，逐漸就交得懈怠了。

企業的人力資源管理問題是一個平衡系統，很多環節是“牽一發而動全身”，需要各方面、各環節有機配合、相互協調，才能發揮其最大效能。因此，解決人力資源的問題不能“頭疼醫頭、腳疼醫腳”，而要把企業作為一個整體，系統地來看待問題。比如薪酬管理要做得好，一定商不開績效管理的有效支撐，因為企業只有對員工貢獻做出合理、客觀的評價，才能給與其貢獻相匹配的薪酬回報，才能體現出薪酬的激勵作用，也才有利于營造一種以能力和業績為導向、健康積極的企業軟環境。