管理與倫理等

管理與倫理

曾仕強

管理是外在的倫理，是由內在的良心道德發而為合乎倫理的管理。

倫理是內在的管理，管理者的良心道德足以左右管理的安或不安。一個人把自己管好，就叫做倫理；把別人管好，就叫做管理。

人是不能“管”的，所以管理就是“管自己”、“理別人”，對別人要“理”不能“管”，對自己要“管”不能“理”。我們把“管理”兩個字分得非常清楚，“管”就是給他壓力，約束他，要求他，“理”就是看得起他。凡是你對別人用“管”的態度，大概都沒有太大的效果，因為那是對自己的。人要管自己，要約束自己，要告訴自己不可以這樣，不可以那樣，而不是對別人的。對于別人要“理”，要看得起他。只要你看不起他，你用什么激勵辦法都沒有效果。

選自《中道管理》

異議者與組織創新

赫瑞

授予異議者榮譽可以從兩個方面幫助創新。首先，一個團隊或公司的文化不會過度地影響異議者。他們也會由此而變得更加富于創新性。如果你總是忽略，或能夠抵制組織中那些試圖讓你保持與常規一致的做法，那么你就更有可能看到某些新機遇。由于組織文化將所有人的注意力過分集中在一個統一的目標上，因此組織會錯過革新的時機，而異議者就能幫助組織減少這種危險的存在。

其次，研究表明，由于有異議者的存在，一個團隊的思想會更加趨于完善。如果異議者傾向于對別人的觀點提出挑戰，那么他們就會提出一些更新穎的創意。一名異議者，只有當他認為他自己得到了重視時，他才會不斷地幫助一個團體迸發出更好的創意。

非常有意義的是，在培育更獨立的思想和盡量減少受團隊思維模型影響方面，異議者不需要一貫正確。事實上，他可能是完全錯誤的，但他們刨根問底，要求別人對此做出回應就已經足夠激勵別人提出更好的創意。研究顯示，即使只有一名異議者，他也完全可以打破大多數人搖擺不定的思維模式。

異議者就是通過這種方式來幫助組織變得更富有創新性。他們可能自己本身就有好的創意，并且他們會倔強固執地堅持他們的想法。或者，他們會強迫別人不斷地質疑他們自己提出的創意或做事的方法。不論他們采用哪種方式，異議者都是組織最寶貴的財富。他們有能力不受組織文化的影響和束縛。他們就是那群不會說謊的孩子，他們會說出實話：“皇帝沒有穿衣服。”

選自《唱反調的是好員工》

建立較佳工作秩序

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建立一個較佳的工作秩序，增加單位時間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環境中東翻西找，這無疑意味著你的精力和時間都毫無價值地浪費了。

任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時提醒自己一天中要辦的事項。把最優先的待辦件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。不要把一些小東西——全家福照片、紀念品、鎮紙、鐘表、溫度計，以及其他東西過多地放在辦公桌上，這樣它們就不會占據你有用的空間和分散你的注意力了。

選自《麥肯錫卓越工作方法》

高水平團隊的溝通與信息共享

肯·布蘭佳

在過去，交流溝通只是在團隊及其團隊領導或主管之間進行。而如今，在一個高水平的團隊中，溝通交流已擴大到了與其他團隊、經理和客戶之間進行。

在過去，與工作在一線的員工共享的信息，僅僅是滿足完成工作所必需的信息。工作在一線的員工不必做出決策，因而也不需要太多信息。而對于高水平團隊，則要求團隊成員做出決策并執行決策，因而他們需要更充分的信息以及各類不同的信息。

選自《一分鐘經理人團隊》

管理型組織的角色

赫伯特·A·西蒙

人類理性是在制度環境中塑造出來的，也是在該制度環境中運作，并獲得更高層級的標的和整合的。在人類基本價值的寶庫中，管理型組織也許無法像家庭這種更古老的傳統組織一樣重要。然而，隨著人們在經濟上的相互依賴性，正式組織迅速承擔起前所未有的重要角色。這種發展趨勢不無益處，因為管理型組織的建立和完善，通常都是經過精心策劃而且不拘泥于傳統的。雖然不夠完美，但這卻讓管理型組織有很強的適應性，能根據新需要對組織安排進行調整。

所以，從廣義上來說，我們稱為組織的這種行為模式是實現人類理性的基礎。理性的個體是，也一定是，組織化和制度化的個體。

選自《管理行為》

領導的關鍵價值所在

席酉民

在以往的傳統中，人們工作只是為了完成任務，基本上人們在發展的歷史長河中，被人們公認的高明領導，總是能在錯綜復雜的態勢下保持清醒的頭腦，當大家都陷入困境或混沌狀態時。他們常能站出來，二三幾點提煉，使人眼前豁然開朗，明晰了方向或問題的癥結，如戰爭年代的毛澤東、這也許是為什么將偉大的領導叫領袖的緣故，因為一件衣服，抓住領袖就抓住了關鍵。而領導抓關鍵則是戰略選擇的根本!

選自《管理之道》

管理是一種器官

彼得·德魯克

管理是一種器官——管理之所以存在，就是因為它專注于績效——三項主要任務：經濟績效、使工作更富有生產力和使員工取得更大的成就、對社會影響和社會責任進行管理——時間維度——經營與企業家精神——效率與效果——最優化與創新——管理的特殊工作(對管理人員進行管理——把注意力集中在任務上)。

相應地，管理又是組織機構的器官。就管理本身而言，無所謂什么職能，而且也無所謂什么存在。如果脫離了它所服務的組織機構，管理就不再是管理了。

選自《管理——使命、責任、實務》

領導者與運營機制

拉姆·查蘭

管理組織系統的技能要求領導者要創造一種能處理關鍵事項的運營機制，在這種機制中必須要能夠進行信息交流，沖突也必須要放到桌面上解決，決策和調整必須要針對具體的業務目標。領導者應該對其中正確的行為加以鼓勵，并確保一個運營機制(比如戰略會議做出的戰略決策)的成果能夠與另一個機制(比如意見征集會議和預算會議)融為一體，這樣資源就可以得到有效配置。

人們必須分享信息，做出調整以求達到目標。這一點是不言而喻的，但這一切并不會自動完成。作為領導者，你的責任就是通過設計一種運轉良好的運營機制來設計和管理組織系統。這需要耗費時間、精力、當然也需要領導力，讓相關的人員聚集在一起，讓討論焦點集中，讓彼此開誠布公，這樣才能更快、更好地做出商業決策，完成設定的目標。如果你不管理好這個組織系統，信息流就會不充分，分歧就不能浮出水面，更不能得到解決，決策也會變慢，不是得不到結果，就是花費的時間過長。

你還必須建立和強化一種行為標準，規定什么是可以接受的，什么是不能接受的。這需要通過對話來完成。你應該認識到當一個人的行為偏離軌道時，他常常會有抵觸情緒，不愿當面承認自己的錯誤。通過坦誠的對話，他就能了解你作為一個領導是從什么角度考慮問題的。比如，他們可以了解到，什么時候反駁是受歡迎的；沖突是會被鼓勵還是會被制止；偏離主題或獨占討論是否可行；決策應該以事實還是個人權力為基礎。正是這些東西引導對話和信息流的方向發展，在這個過程中積極的領導力會變成執行的藝術。