關于石化企業設備采購信息化管理分析

路 偉

隨著市場經濟的高速發展,競爭越來越激烈,為了增強企業競爭力,更好的實現資源共享,一些大企業集團都在設備采購及管理等方面改革創新,采取了一些降低采購、管理成本的信息化戰略,企業信息化管理是一場革命,是一項復雜而艱巨的系統工程,涉及到方方面面,既要保證設備的全方位正常運轉,又要降低企業采購量的合理配置,能否與企業的各項工作相融合,關系到管理人員對工作成績好壞,及企業成本是否降低的成敗得失。

信息化建設必須堅持“一把手原則”,才能有效的領導,企業成本信息化不單純是信息技術問題,信息化的實現過程根本上是組織重組、流程再造的管理過程,如果沒有堅定的信心和強有力的行政決策,是難以實質性推動的,一般來說,為了推動信息化建設的順利推進,上市公司需要成立相關協調部門,信息化管理部在該委員會的領導下統一制定系統方案。

我們認為,信息化建設是企業的一項投資行為,需要對其投入產出進行經濟效益分析和評估,力求以最合適的投入,回報最大的經濟價值,真正實現有效效益的信息化,無論在項目可行性研究、系統選型、過程建設還是驗收評估階段,金鴻公司都非常重視對項目建設成果的經濟性評價。目前我們正在準備著手研究適合企業實際的信息化效益指標體系,從根本上改變傳統的信息化決策和評價模式,把建設有效益的信息化的考核真正落到實處。信息化建設是事關企業生存和發展的戰略性工作,在明確信息化思路、方向和目標的前提下,保證資金的重點投入。

企業信息化要做出成效,重要前提是要擁有很高素質且具有自我組織學習能力、勇于創新的信息技術、管理團隊。這不僅僅意味著隊伍要有一定的規模,更意味著人員結構和人員質量要得到根本性的改善。金鴻在信息化的過程中注重兩方面人員的培養。對于信息技術人員,在對其進行專業技術培訓外,還要積極為他們創造條件,不斷學習和掌握先進使用的企業經營業務和管理理念。對于業務人員,通過參與項目實施,促進他們對信息系統的理解和應用,掌握基本的技術原理,幫助項目團隊實現對系統的功能優化和提升,培養了一批既懂企業經營管理,又懂信息化的復合型人才。創新和發展是企業永恒的主題,信息化建設只有起點,沒有終點,只有更好,沒有最好。是一項長期而又艱巨的工作。金鴻公司在企業信息化建設過程中做了一些工作,但還處于起步階段,遠沒有達到我們的目標。我們還要繼續扎實工作、與時俱進,積極推進以“數字化金鴻”為目標的信息化建設,為我省裝飾企業的發展和進步做出積極貢獻。

“最大的節約在計劃,最大的浪費也在計劃”。物資計劃的編制是企業物資管理的首要環節。物資計劃是企業進行訂貨采購工作和組織企業內部物資供應工作的依據。目前,綜合物資、生產、財務等各部門的信息進行物資計劃編制,由物資部門監督計劃落實的物資計劃管理模式已經被越來越多的企業所采用。在計劃制訂之初,物資部門組織人員對物資市場進行調研,深入了解物資行情,掌握第一手的價格資訊;生產部門則根據生產能力、預期產量、用戶需求、發展儲備等因素,估算所需物資的數量、種類,提報物資需求清單;財務部門則負責提供流動資金的詳細信息,以資金凈流量約束物資計劃的規模。企業在通過計算機系統綜合處理各部門所提供信息的基礎上,統籌安排企業的物資采購、使用、儲藏等行為,編制科學、合理的物資計劃。而且,計劃制訂之后,由物資部門擔負計劃落實及監督的任務,通過定期的物資供應例會等形式,對物資計劃的執行進行監督,發現問題及時解決。經過多部門的協調合作,結果使企業所制定的物資計劃既切實可行又達到了控制成本的目的。

比價采購,指的是在采購物資過程中實行的一種以綜合比對為主要手段的物資采購管理制度,其中,物資的供應質量和價格、采購的中間費用、售后服務、供貨商的信譽及貨款的承付方式等是采購對比的要素。簡單而言,就是“同種物資比質量,同等質量比價格,同樣價格比服務,同等服務比信譽,先比后買”,其實質就是通過對各要素進行綜合比對,實現“物美價廉”的目標。企業實行比價采購,不但可以使物資市場的競爭更加活躍,使物資的性價比不斷提升,還在無形之中拓展了企業的物資來源渠道。限價采購和定價采購是比價采購的一種延伸,在特定的情況下能夠發揮更加積極的作用。當企業采購的物資品種繁雜、零星采購次數頻繁、物資采購難以形成大規模的情況下,可以由企業物資部門在深入調查物資市場行情的基礎上,擬定和公布企業所能接受的物資價格上限或具體數額,實行限價采購或定價采購。

上市公司除了生產經營原材料外,工程設備在資金使用方面占有很大比例,所以工程設備采購要有最高限價,如何計算最高限價生成法呢。價格信息收集后,設備價格管理與控制中心就要對其進行分析,整理和加工,計算出設備采購的最高限價。由于企業采購地點對每種設備來說都具有相對的品牌和區域范圍,因此計算每種相同規格的產品所采購最高限價是有區別的,所以要保證質量的前提下制定最高限價。對于價值較低的材料,以相對運輸距離比較近的市場網點提供的價格信息為基礎,去掉最高和最低的價格后,對其余網點信息價格進行算術平均,作為其最高采購價格。對于耗資比較大,價格相對較貴重的設備,則要根據國內外各生產廠家,加上一定量的采保費及運輸費用,然后進行平均計算。另外比較重要的一條原則,就是根據信息的可靠程度的主要來源,一般來講,廠家的信息價格所占比重比較大,其余就要根據實際情況來定,由于用種計算方法來確定采購價格,是建立在廣泛的調查基礎上的,并去掉了一些不合理的成分,因此,它能夠反映當前的市場價格的一般水平,符合控制目標的制定原則。最高限價確定后,價格控制中心對存檔,下發給各執行部門,以此來作為參考價格和最高限價,集團公司用這種方法制定材料的采購限價,定期發布來作為指導價格和最高限價,因此回受到很好的管理效果,節約就等于創造效益。

價格的變化也不能忽視,要充分利用好價格的動態管理。材料的動態管理,打破了人們對定向的依賴,基價完全以市場價格為指導,此時的市場是按價值規律運轉的,以社會供求關系的變化來確定價格,是市場經濟的重要特征,所以要建立敏捷的動態管理方式,是管理的導向,企業應利用好價格動態管理以使企業取得良好的戰績。企業還要搞好公共關系,企業與設備供應部門建立良好的合作關系,爭取供應價格優惠及采購貨款支付辦法的優惠。設備價格管理的最基礎的工作是原始數據的搜集,這項工作涉及各供貨部門、運輸部門等,工作起來難度很大,又相當繁瑣,需要、各個部門之間的大力配合,盡管如此,我們還是要盡可能的發揮現有的信息資源優勢,逐步搞好材料價格的信息管理,使其真正為企業服好務,把好關。

現代物資儲備管理要求企業在滿足現實生產需求和擴大再生產需求的情況下,盡可能地降低庫存,減少資金占用。在計劃經濟年代,“物資儲備越多越好”的觀念曾經占據物資儲備管理的主流地位。但是,在市場經濟條件下,很多企業發現,生產物資的積壓使企業承擔了巨額的倉儲費用,而且無限量地購買物資使企業的資金周轉日益艱難,超額的物資儲備讓眾多企業背上了沉重的 “包袱”。而現代企業的物資儲備管理模式正是解決這些問題的良策。

第一,對長線物資、產銷平衡物資、緊俏物資實行物資分類管理,對供應充足、可即時購買的長線物資原則上不儲存,對產銷平衡物資通過合理安排進貨時間實現不儲存,而對于進貨相對困難的緊俏物資則要備有一定的儲存量;第二,對物資儲備量實施實時監控,及時將儲備情況向管理層上報,預防超儲現象的發生;第三,若出現物資超儲、積壓現象,企業內部能夠代用的物資實行代用,無法代用的物資可與供貨商進行協商退貨,或與其他企業交換物資實現“雙贏”,積極推行“零庫存”的管理理念。

總之,物資管理作為企業管理的重要組成部分,其管理模式的不斷創新是社會主義市場經濟發展的必然要求,是歷史發展的潮流,是我國石化企業今后的努力方向。

(作者單位:中國石油化工股份有限公司石油工程技術學院)