中美企業(yè)成本管理比較及對我國的啟示

　　[摘要]本文在對中美兩國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀進行述評的基礎(chǔ)上。通過比較分析的方法揭示了中美兩國企業(yè)成本管理存在的主要差異，并結(jié)合中國國情提出了加強和改善我國企業(yè)成本管理的幾點建議。
　　[關(guān)鍵詞]成本管理；比較分析；價值鏈；內(nèi)部控制；啟示
　　[中圖分類號]TP301[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432(2009)13-0045-03
　　
　　1　中美企業(yè)成本管理現(xiàn)狀述評
　　
　　1.1美國企業(yè)成本管理
　　2007年美國的國民生產(chǎn)總值達到13萬多億美元，相當于整個歐盟的國民生產(chǎn)總值，在全球生產(chǎn)總值中所占份額超過了四分之一。在全球500強大企業(yè)中，美國擁有176家，其中前100家超強大企業(yè)中，美國獨占34家。在全球品牌500強中，美國幾乎占了一半，有249個品牌，其中前六名頂尖品牌全是美國擁有。美國在技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認的，在成本管理上，美國企業(yè)實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式。隨著新技術(shù)、新工藝不斷涌現(xiàn)，美國企業(yè)成本管理理論與方法也在不斷創(chuàng)新，大大促進了成本會計學(xué)科的發(fā)展并豐富了其內(nèi)容。其中對成本管理系統(tǒng)有影響的主要有：適時制、全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略管理、基準管理、目標管理、持續(xù)改進以及限制理論。
　　為什么美國能夠不斷維持自己的領(lǐng)先地位，保持自己企業(yè)和經(jīng)濟模式的高效率和持續(xù)發(fā)展，這是我們最應(yīng)該研究和分析的。很多人從各個方面分析過美國的經(jīng)濟模式和企業(yè)管理特點，也得出過各種的結(jié)論。
　　美國經(jīng)濟是當今世界上最成功的經(jīng)濟體，從20世紀90年代開始，美國的經(jīng)濟模式開始超越日本和德國的經(jīng)濟模式，又重新成為世界企業(yè)管理的榜樣。早在20世紀80年代，一種以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的新興產(chǎn)業(yè)帶領(lǐng)美國的經(jīng)濟回到了領(lǐng)先的位置，無論是作為計算機核心的芯片，還是計算機的軟件及操作系統(tǒng)，計算機的生產(chǎn)和制造，到互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和應(yīng)用，都發(fā)源和發(fā)展于美國。計算機信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用也是首先在美國推行。20世紀90年代美國企業(yè)得到再次發(fā)展，其核心就是利用計算機技術(shù)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計；企業(yè)非核心業(yè)務(wù)的外包、全球化的采購和生產(chǎn)、企業(yè)供應(yīng)鏈的管理等也都是建立在計算機網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用和通信技術(shù)的發(fā)展的基礎(chǔ)上；這種全新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展使美國企業(yè)重新獲得了新的生機和活力。
　　1.2中國企業(yè)成本管理
　　隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立，企業(yè)越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業(yè)結(jié)合本單位實際情況，采取了諸多行之有效的成本管理新舉措。例如邯鋼、包鋼、齊魯石化等在這方面進行了新的探索，并取得了顯著成效。近年來，企業(yè)成本管理工作也逐漸同國際先進方法接軌，向技術(shù)領(lǐng)域擴展，成本控制滲透到成本管理的各個環(huán)節(jié)。一些企業(yè)推行了成本目標管理、價值工程和產(chǎn)品質(zhì)量成本管理。我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理中注重生產(chǎn)成本的管理，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，在制造成本管理領(lǐng)域上，只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視事前的預(yù)測和決策。仍有部分企業(yè)的成本管理水平比較落后，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
　　1.2.1成本管理認識不足
　　當前部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強調(diào)的是控制，降低消耗、節(jié)約費用成了降低成本的基本手段。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。
　　1.2.2成本管理與市場脫節(jié)
　　我國許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，因此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。
　　1.2.3成本管理內(nèi)容不全
　　許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只注意物質(zhì)產(chǎn)品成本，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴肅性，可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；只注重生產(chǎn)成本的核算，忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。
　　1.2.4成本信息嚴重失真
　　一是成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研究開發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全，不能正確評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟效益，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。二是成本核算方法不當，在機械化程度比較高的現(xiàn)代制造環(huán)境下，直接人工成本比例大幅度降低，而制造費用所占比例卻大大上升，但有些企業(yè)卻仍采用人工工時或人工工資比例法分配制造費用，造成了成本信息的嚴重失真，從而導(dǎo)致企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。三是為達到某一目的人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字，造成潛虧嚴重，企業(yè)虛盈實虧。
　　1.2.5成本費用控制不力
　　有些企業(yè)特別是經(jīng)營穩(wěn)定的大型工業(yè)企業(yè)，所耗的資金與產(chǎn)生的回報之間，能夠建立容易把握的函數(shù)關(guān)系，其成本控制主要采用標準成本系統(tǒng)、目標成本和費用預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)中，雖然標準成本、目標成本和費用預(yù)算等形式仍可利用，但實際由于其控制過程中的不確定因素太多，從而對成本動因的分析和對成本費用發(fā)生規(guī)律的掌握更為困難。
　　
　　2　中美企業(yè)成本管理差異的比較分析
　　
　　2.1對推動企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力認識不同
　　中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在于設(shè)備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在于冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后。我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。
　　2.2對成本管理的方法途徑不同
　　美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達到整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。
　　2.3對責(zé)任中心關(guān)聯(lián)交易價格的制定不同
　　目前，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù)，成為人為調(diào)整成本的工具。美國大型企業(yè)大都是跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模龐大，分支機構(gòu)繁雜，管理層次深入。但在責(zé)任中心的劃分上卻相當清晰。通常有四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心，各責(zé)任中心的職責(zé)和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認。各個平行的責(zé)任中心之間的經(jīng)濟往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價格自行調(diào)節(jié)和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調(diào)動各個責(zé)任中心的積極性。據(jù)統(tǒng)計，在美國企業(yè)中，轉(zhuǎn)移價格的37％采用市場價，46％采用成本價，另有13％采用成本加成價。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格有利于真實反映各責(zé)任中心成本與經(jīng)營成果。
　　
　　3　美國企業(yè)成本管理對我國的啟示
　　
　　3.1建立新型的成本控制內(nèi)在機制
　　通過比較可以看出，我國企業(yè)成本管理與美國有較大差距，今后應(yīng)著重在建立和完善成本控制內(nèi)在機制和方法，樹立大成本觀念上下工夫。目前我國企業(yè)在內(nèi)部控制上主要是事后審計，對企業(yè)效能審計、內(nèi)控制度審計還做得不夠，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在或可能出現(xiàn)的問題，這是企業(yè)效益難以把握，管理未見重大突破的重要原因之一。提高公司預(yù)防和監(jiān)控能力是當務(wù)之急，我們應(yīng)當借鑒美國大公司內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗，轉(zhuǎn)變審計工作重點，加強審計力量，改變內(nèi)審工作方法，進一步促進企業(yè)成本降低和效益的提高。
　　3.1.1努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率
　　過去我們較多強調(diào)企業(yè)的應(yīng)變能力，但應(yīng)變能力是適應(yīng)而非創(chuàng)新。雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策，如合理化建議獎、技術(shù)進步獎，但這些政策各個企業(yè)執(zhí)行不一樣，標準不科學(xué)，有的甚至流于形式，成為變相發(fā)獎的一條渠道，影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此，要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機構(gòu)與企業(yè)、高等院校的聯(lián)系更加緊密，并走向市場，形成科研經(jīng)費的良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，這是科研成果轉(zhuǎn)換的動因。
　　3.1.2要圍繞市場轉(zhuǎn)變觀念
　　要圍繞市場轉(zhuǎn)變觀念，縮短科技成果與市場的距離，這是科技成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。這就要求在觀念上實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”：一是由以前的注重高投入轉(zhuǎn)向注重科技投入產(chǎn)出比，增強成本和效益觀念，面向市場需要選課題，多出成果，重視成果轉(zhuǎn)化的推廣延伸，把成果轉(zhuǎn)化作為科研工作的重要部分；二要注意形成優(yōu)勢領(lǐng)域和擁有拳頭技術(shù)，這是提高成果競爭力的重要因素；三要實行科工貿(mào)一體化、產(chǎn)學(xué)研設(shè)計共同合作，這是加快科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的必然選擇。
　　3.2加強生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理
　　目前我國的產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢，主要原因是生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟，生產(chǎn)建設(shè)投資高，產(chǎn)品能耗物耗高。這些因素基本都是在產(chǎn)品設(shè)計和工廠建設(shè)過程中忽視戰(zhàn)略成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變。解決這個問題，首先是應(yīng)對現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的應(yīng)堅決予以淘汰，對進行優(yōu)化后有生存能力的應(yīng)盡快進行改造和優(yōu)化。在今后的決策中，應(yīng)高度重視戰(zhàn)略成本管理，把戰(zhàn)略成本管理作為決策的必經(jīng)程序，對無成本分析的方案不予批準立項。
　　3.3加強信息化管理，提高信息反饋能力
　　我國企業(yè)在成本管理上比較重視對成本費用發(fā)生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發(fā)生較直觀，而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發(fā)現(xiàn)。事實上，成本費用的發(fā)生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業(yè)應(yīng)對其制造程序附加值大小進行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應(yīng)通過價值鏈分析優(yōu)化資源配置。
　　信息技術(shù)是企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰就能在成本競爭中勝人一籌，這已是不爭的事實。我國大型企業(yè)集團應(yīng)投入更大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全集團的信息發(fā)展規(guī)劃，減少企業(yè)各自為政、盲目投入和重復(fù)浪費的現(xiàn)象。
　　美國的大型集團化企業(yè)提出了自動化鏈和供應(yīng)鏈的概念，把企業(yè)從底層到頂層，從內(nèi)部到外部集成起來。集團化大型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境，表現(xiàn)出在物流、資金流和信息流或者說供應(yīng)鏈、價值鏈和知識鏈比其他企業(yè)關(guān)聯(lián)得更緊密。因此，逐步形成了從原材料入廠、加工、出廠到終端售后服務(wù)，從生產(chǎn)裝置設(shè)備層、控制層、操作監(jiān)督層、調(diào)度層到排產(chǎn)計劃、經(jīng)營決策層，構(gòu)成了“T”形或矩陣形，橫向和縱向交叉的綜合企業(yè)資源計劃優(yōu)化系統(tǒng)。由于電子信息技術(shù)的普遍應(yīng)用，信息越來越集中，實現(xiàn)了整體集成，部分生產(chǎn)經(jīng)營決策的中間過程可以取消，保留的只是原始信息源和最高決策者結(jié)合，真正實現(xiàn)了信息變?yōu)樾省⑿首優(yōu)樾б娴淖顑?yōu)之路。
　　隨著市場的全球化，企業(yè)間的競爭日趨國際化，著眼于企業(yè)內(nèi)部的ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)思想和技術(shù)，已經(jīng)暴露出明顯的欠缺。因此我國大型集團企業(yè)應(yīng)著眼于將ERP變?yōu)槠髽I(yè)商務(wù)管理的一個子系統(tǒng)，企業(yè)商務(wù)管理的方向?qū)⒁愿纳乒?yīng)鏈管理為主和培育跨國企業(yè)的更大范圍和規(guī)模的廣泛協(xié)作，即電子協(xié)作。這種協(xié)作貫穿從原材料采購、運輸、儲存、供需，再經(jīng)過生產(chǎn)加工制造、產(chǎn)品儲存、運輸、分銷至最終用戶，以及用戶的需求反饋、服務(wù)市場預(yù)測和訂貨的全過程。
　　3.4強化企業(yè)內(nèi)部控制，提高預(yù)防和監(jiān)控能力
　　我國企業(yè)在內(nèi)部控制上主要是事后審計，對企業(yè)效能審計、內(nèi)部控制制度審計還做得不夠，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在或可能出現(xiàn)的問題，這是企業(yè)效益難以把握，管理未見重大突破的重要原因之一。提高我國企業(yè)預(yù)防和監(jiān)控能力是當務(wù)之急，我們應(yīng)當借鑒美國大公司內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗，轉(zhuǎn)移審計工作重點，加強審計力量，改變內(nèi)部審計的工作方法，進一步促進企業(yè)降低成本和提高效益。
　　我國企業(yè)集團內(nèi)部審計目前面臨權(quán)力有限、發(fā)揮獨立性困難、內(nèi)部審計決定執(zhí)行難等諸多問題。這種狀況主要是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能充分認識內(nèi)部審計工作的重要性及內(nèi)部審計架構(gòu)不科學(xué)造成的。美國大型企業(yè)內(nèi)部審計架構(gòu)由內(nèi)部審計部門和審計委員會組成，審計委員會主要由企業(yè)外部各方面專家組成。內(nèi)部審計部門接受審計委員會領(lǐng)導(dǎo)，審計委員會獨立于企業(yè)經(jīng)營管理層之外，直接對公司董事會負責(zé)，直接向董事會匯報工作，保證了內(nèi)部審計的獨立、公正及權(quán)力的充分運用。借鑒美國企業(yè)成功的經(jīng)驗，我國企業(yè)應(yīng)重新架構(gòu)內(nèi)部審計機構(gòu)，考慮在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立審計委員會，內(nèi)部審計機構(gòu)直接歸屬審計委員會領(lǐng)導(dǎo)并向其匯報工作。該審計委員會可由企業(yè)集團的董事、監(jiān)事、經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和職工代表等按一定比例組成，以保證內(nèi)部審計機構(gòu)的超然獨立地位。
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