基于供應鏈戰略聯盟的競爭優勢研究

　　[摘要]在闡述供應鏈與供應鏈戰略聯盟內涵的基礎上，以SWOT戰略理論為分析框架來研究供應鏈戰略聯盟形成的原因，并從低成本競爭優勢與差異化競爭優勢兩方面對供應鏈戰略聯盟所創造的競爭優勢進行深入研究。
　　[關鍵詞]供應鏈；戰略聯盟；供應鏈戰略聯盟；競爭優勢
　　[中圖分類號]F253　[文獻標識碼]A　[文章編號]1005－6432(2009)02－0109－03
　　
　　1 供應鏈戰略聯盟分析
　　
　　供應鏈戰略聯盟是在供應鏈和戰略聯盟等企業組織形式的深入發展基礎上，由理論界提出的一種新的企業組織形式。按照美國供應鏈委員會的定義，供應鏈是指從供應商的供應商到顧客的顧客旨在生產和配送最終產品的所有努力，包括計劃、外包、制造、配送4個基本業務流程。戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔的松散型網絡組織。聯盟的目的是將不同的核心能力集合到一起，從而實現他們的共同戰略目標。聯盟成員的關系暗示著一方必須在價值鏈的某一環節是非常優秀的，即具有核心能力，他掌握著一種聯盟伙伴非常需要的價值。
　　在供應鏈中，供應商是企業物質資源的提供者，他們一般以原材料、零部件、產品或其他有形資產等上游資源的持續提供為特征。從某種意義上講，聯盟伙伴也是供應商，所不同的是，他們通常是依據知識提供能力，知識互動提升各自能力，當然他們也提供產品，但常以外包的形式來進行。所以將供應鏈與戰略聯盟結合起來，進行縱向整合，即與供應商結成聯盟；或進行橫向聯盟，即與價值鏈相同環節節點企業(或者說是競爭者)進行聯盟，可以更好地實現雙贏的目的。因此，供應鏈戰略聯盟是由供應商、制造商、分銷商、零售商等相互獨立的實體為實現快速響應市場、共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標而組成的動態聯盟。供應鏈戰略聯盟的內涵包括如下幾方面：第一，供應鏈是一種流程模式，而戰略聯盟則是一種戰略選擇，供應鏈戰略聯盟是一種供應鏈管理戰略，或者說是供應鏈管理的一種支撐。第二，供應鏈戰略聯盟的方式和結果，不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是對優化聯盟企業未來競爭環境或提高核心能力而做出的長遠謀劃。聯合行為注重利用外部經濟，從戰略的高度來改善聯盟共有的經營環境和經營條件。聯盟的績效往往木是以短期的利潤為標準，而是以創造持續競爭力為目標。第三，供應鏈戰略聯盟是各方在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上，通過事先達成協議而結成的一種平等關系，改變了傳統的對抗性極強的競爭方式，而是為競爭而合作，靠合作來競爭，競爭和合作并行不悖。
　　
　　2　結成供應鏈戰略聯盟的理論分析
　　
　　從經濟發展趨勢來看，有兩個主要因素推動供應鏈戰略聯盟的形成。一是經濟全球化，盡管供應鏈戰略所形成的伙伴關系并不是萬能的，但它在全球范圍內，重新整合業務合作伙伴的知識、原料以及市場資源方面的能力可以使企業更容易進入未來的市場。比如產品的設計者、生產者、分銷者通過信息技術和通信技術形成全球化的聯盟。戰略聯盟已成為跨國公司在國際市場上競爭的一種新趨勢。據統計，在世界150多家大型跨國公司中，以不同形式結成戰略聯盟的高達90％。二是信息技術的快速發展，信息、通信技術的迅速發展為企業提供了更易于交流與合作的環境，使戰略聯盟成為企業競先采用的經營方式。全球信息一體化要求企業具有最大的柔性與靈敏性，更能注重參與、共享、合作和學習。而電子商務的發展大大降低了企業間的交易成本和信息成本。所以，信息時代的市場環境也要求企業不得不通過與其他企業合作來重構自己價值鏈系統。
　　進一步，可以借助戰略研究中的SWOT分析框架來分析供應鏈戰略聯盟的形成原因。傳統的SWOT(Strengths－優勢，Weakness－劣勢，Opportunities－機會，Threats－威脅)分析方法旨在根據企業自身的優勢、劣勢，在面臨市場機會與威脅時，建立或改變企業的競爭戰略。在具體分析中，主要從企業所處的外部環境及自身擁有的資源中尋找企業的相對優勢。
　　戰略管理專家們認為，成功戰略的標準是擁有持續的競爭優勢。以波特為代表的產業組織理論認為競爭優勢來自企業的外部環境，他認為一個公司的競爭優勢是產業環境和公司的市場定位共同作用的結果。然而，許多經驗研究表明，同產業內企業之間的贏利率差異要比不同產業之間的差異大得多。因此可以推斷競爭優勢并非全部來源于外部市場，而是在更大程度上來源于企業自身的種種因素。20世紀90年代以來，以企業資源基礎論、核心能力理論、知識基礎論為代表的企業能力理論得到矚目，強調企業內部條件對企業競爭優勢的決定性作用，認為企業內部資源、能力和知識的積累，是企業獲得超額利潤和保持企業競爭優勢的關鍵。
　　事實上，企業競爭優勢不可能簡單地通過評估環境中的機會和威脅，然后僅在高機會、低威脅的環境中產生。還要尋求應對環境的正確途徑，把外部與內部有機地結合起來，不斷創新與整合。從戰略的角度分析，供應鏈戰略聯盟是基于企業所處的環境及自身擁有的資源基礎上的所做的戰略選擇，其目標就是通過控制和利用外部資源，仔細地評價可使用的資源和市場的機會與威脅，并使之匹配以達到適應，使企業低成本且有效地獲得各種戰略要素，鞏固并提升企業的核心能力，通過增加企業整體競爭能力去提高適應環境的能力。
　　
　　3　供應鏈戰略聯盟的競爭優勢分析
　　
　　企業相對于競爭對手的競爭優勢多種多樣，基于波特的產業競爭理論，可以將供應鏈戰略聯盟的競爭優勢歸集為兩種基本的競爭優勢，即低成本競爭優勢和差異化競爭優勢。
　　
　　3.1低成本競爭優勢分析
　　只有當企業成本優勢的來源，對于其競爭對手而言，是難以復制和模仿的，企業的成本競爭優勢才會存在。
　　3.1.1規模經濟效應
　　規模經濟的傳統實現方式通常依賴企業內部發展或并購其他企業，使企業規模不斷擴大。內部發展雖然能夠有效對企業實施控制，并且一旦成功，會帶來高收益，然而當外部競爭環境發生重要變化時，往往由于缺乏對外界變化的迅速反應能力，從而導致企業低效成長；并購這種成長方式雖然可快速擴大企業規模、提升企業資源，但往往收購成本很高，無法出現規模經濟現象；通過組建戰略聯盟為企業實現規模經濟開辟了另一條道路。戰略聯盟不是通過擴大單個企業規模，而是把不同企業的資源或價值鏈聯合起來，形成優勢互補，各要素得到最佳使用，達到1+1＞2。
　　供應鏈戰略聯盟低成本競爭優勢具體表現為：①研發的經濟性。具體表現為研發費用的降低，研發時間的縮短(據統計，產品研發周期縮短50％，將直接導致研發成本降低30％－50％)。研發聯盟通過制定產品設計與開發的技術標準，將競爭者排除在外，被排除在外的企業會面臨某種劣勢，它們不得不花很多的成本和時間來適應確定的標準，所以研發聯盟的企業具有相對成本優勢。②采購成本的降低。通過組建供應商戰略聯盟，企業間在很大程度上減少了企業間機會主義現象，使供需雙方減少了大量的交易成本，而且信息共享也避免了由于信息不對稱造成的成本損失。③生產成本的降低。包括：企業通過戰略聯盟將導致更加集約化地使用技術先進設備并節約某些固定資產的投資，使固定成本降低；通過優勢互補和資源的綜合利用，勞動生產率大大提高，從而降低單位變動成本；聯盟伙伴將生產地點轉移到成本較低的地點，或選擇成本較低生產地點的企業作為聯盟伙伴，可以實現區位生產成本的降低。④市場經濟性。規模經濟的實現有賴于市場需求，當市場需求有限，規模經濟就難以實現。通過聯盟成員企業的各自市場邊界相互交叉和融合，在更大的范圍內實現規模經濟。戰略聯盟中跨國戰略聯盟占相當大比例，主要原因是為了獲得對方國家的相應產品市場，并擴大規模經濟的邊界。⑤物流經濟性。企業通過與專業化物流企業的聯盟，專業化物流企業利用規模化的專業優勢，通過提高各環節能力的利用率以實現費用節省，為聯盟企業降低物流成本。同時，物流企業能最大限度地減少聯盟企業的庫存，實現聯盟企業的成本優勢。
　　3.1.2范圍經濟效應
　　范圍經濟效應表現為：①合成經濟效應。擁有某種互補資源和技術的企業通過在價值鏈的研發、生產、銷售等環節組成戰略聯盟，來進入某些新的領域或生產某種產品，生產比單個企業生產成本低的產品，達到比單個企業生產成本降低的合成效應。②定制化一多元化經濟效應。由于企業是以客戶提出的個性化要求為依據來安排定制產品的生產，通過在價值鏈的某些環節的聯盟，生產出來的產品都是可銷售的產品，甚至在產品生產出來之前就已經“銷售”出去了，幾乎不占用任何成品庫存費用，降低了庫存成本。如DELL通過對變化莫測的技術創新做出快速反應，利用廣泛的生產營銷聯盟網絡，縮短產品開發周期，壓縮價值鏈的循環周期，加速技術創新、成本回收與獲利。③降低風險性。企業在獲取范圍經濟的過程中，必然會碰到許多不確定性因素，例如開發新產品時的投資風險和市場風險，技術研究與創新時的技術風險等，這時最好的辦法是通過聯盟尋找可分擔投資、技術和市場風險的合作伙伴。
　　3.1.3戰略聯盟協同共生效應
協同共生效應是指獨立的經濟組織之間為實現資源共享而形成的共生體，能夠有效地抑制聯盟成員間的過度競爭，避免資源的不合理利用。傳統企業的競爭通常是充滿血腥、你死我亡的，雙方形成對立競爭關系。比如價格戰就是非理性競爭的突出表現。長期勢均力敵爭斗的結果終使各方財力智力枯竭，通常會向供應商壓價，供應商再將此種壓力傳給供應商的供應商，如果供應商長期處于微利或虧損的境地，就會降低對產品質量的要求，從而損害下游企業的利益；或者供應商被其同行兼并，使產業價值鏈的這一環節形成壟斷，進而支配下游企業，使下游企業付出更改成本代價，以至于造成整個價值鏈系統的惡性循環。而供應鏈戰略聯盟作為一個競爭合作系統，體現了“雙贏”思想。競爭并不排斥合作，合作有利于充分提高競爭效率。通過戰略聯盟，每個企業在考慮自身利益最大化的同時，也要保證其他加盟企業的基本利益和底線利潤目標，這樣就極大地減少了聯盟的總體成本，同時也保證了聯盟產出的質量。
　　
　　3.2差異化競爭優勢分析
實施戰略聯盟可以通過聯盟成員間的合作，重新配置價值鏈系統，增強價值鏈某一環節的特異性，來滿足或引導客戶的多樣化需求，具體體現為產品或服務的優質性和速度經濟效應。①戰略聯盟優質產品或服務效應。實現產品或服務的優質性，為客戶提供更新、更好、超過競爭對手的產品，往往伴隨著技術創新與突破。而企業的技術創新中持久的競爭優勢更多地建立在企業擁有的經驗性知識基礎之上，這種知識的轉移是個復雜的過程。而研發聯盟，可以有效解決經驗性知識轉移的復雜性，使合作企業獲得通過外部市場難以獲取的技術或訣竅，推陳出新，樹立起一些在全產業范圍內具有獨特性的商品，不斷提供高質量、多樣化產品或服務，得到溢價回報，取得超過產業平均水平的利潤，并為競爭對手設置進入障礙。②戰略聯盟速度經濟效應。速度經濟效應是指企業由于在經營速度上比競爭對手具有更大優勢而贏得的一種比較經濟利益。速度經濟效應依靠加速交易過程而得到的流通成本的節約。戰略聯盟快速反應機制表現在，通過與最終產品相關節點企業的協調與合作，能使交付功能快速滿足客戶需求，從而引起價值鏈各環節的連鎖反應，從交貨點開始反過來依次作用于銷售、生產直至研發過程。在這一過程中，價值鏈的每一環節本身都發生了巨大的變化：縮短了周期時間，增加了多樣化，在客戶需要的時間內向他們提供任何想要的產品或服務。
在經濟全球化時代背景下，傳統的國內市場與國際市場界限日益模糊，每一個企業所面對的都將是國際市場，世界經濟走向融合，使得無國界競爭逐步形成。在這樣的時代背景下，戰略聯盟作為一種有效的供應鏈管理戰略，使供應鏈節點企業與最杰出的企業建立戰略合作伙伴關系，創造本企業特殊價值，比競爭對手更擅長關鍵環節業務，大大地提高了聯盟企業競爭力，有助于企業在國際競爭中更快地獲得更強大的競爭優