經濟冬天選擇“揚棄”生存

2008年的冬天已經過去；2009年的春天還會遠嗎？當經歷了這場刺骨嚴寒的經濟冬天，我們可以失敗，但是我們絕對不會失去信心。在這場前所未遇的危機更是意味著危險和機遇，直面危機，我們必須跨越危險，抓住機遇，要想實現這一偉大目標，企業必須面對新的變革。

革新必先除舊，在不確定性的環境下，面對新的形勢，企業不僅要善于學習，更要善于摒棄那些阻礙變革的經驗，“遺忘”那些陳舊過時的知識和實踐，敢于創造新知，如此才更易取得成功。

因此，這里我們必須引入新的概念：揚棄，要學會揚棄、理解揚棄、進而實踐揚棄。

揚棄就是以OPEN的心態和方式，打開心胸，擴展視野；揚棄首先應該是思想的認識和思維模式的轉變，組織的揚棄首先應該是做到個人揚棄，這是組織變革的先決條件。

任何一件事情先決的必要條件就是思想認識是否能夠做到統一，而且能夠在思維模式上隨時跟進與轉變。如果思想認識和思維模式都沒有發生任何的變化，而只看到行為方式的一點改變，那樣也只是一場作秀而已，也就是新瓶裝舊酒，沒有什么意義。歸結到底真正地做到揚棄應該是觸及靈魂的轉變。對于一個優秀的組織來講，組織變革則意味組織成員的思想和意識形態的變革。

組織揚棄是組織變革，要想實現組織成功的變革—文化先行，文化揚棄就是除舊革新，是企業自我認知、自我實現、自我超越的過程；

組織揚棄往往是組織變革過程，大多由企業管理層發起的，然后由個人揚棄推動組織變革。因此實現組織的成功變革最重要是文化揚棄。

企業文化從一定意義上說是企業家管理理念的集中體現。為了使企業能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE前首席執行官韋爾奇通過他著名的“數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。杰克.韋爾奇曾經說過：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

然而，新的變革則意味向習慣實力的挑戰。企業文化是一種強有力的機制，將整個組織融為一體，并使員工在一個擁有共同的目標和統一的世界觀的群體中產生一種歸屬感。但是，過于強勢的文化往往會抵制變革，尤其是當變革直接挑戰組織中的共識時。

以美國航空公司的主流文化為例：該文化主要強調中心輻射模式、廣泛的網絡覆蓋率以及飛行中周到的服務，而很少關注生產率的提高，而高生產率正是低成本公司的顯著特征。雖然很多公司都在質疑這種主流文化主導下的業務模式的存續能力，一些航空公司卻還在頑固地抵制任何變化，而只是希望通過客運量的增加來抵消過去由于高票價而造成的低利用率。這種低利用率正是拜這些高效的低成本競爭者的出現所賜。因此，當組織成員已經習慣了以往的工作方式，文化的揚棄往往就是向以往習慣挑戰，其艱巨性可想而知。

首先，文化的揚棄應該是除舊，只有做到除舊，才能革新。在不確定性的環境下，面對新的形勢，更要堅決地摒棄那些阻礙變革的經驗，“遺忘”那些陳舊過時的知識和實踐。

再次，文化揚棄應該面對沖突，敢于面對新生事物所帶來的陣痛。研究表明，組織的成功會帶來更高的效率和更好的運作效果，但往往只是局限于管理者所熟悉的領域。事實上，組織往往將自己的運作建立在經驗的基礎上，利用已有的知識，建立穩定的機制，以期一勞永逸地“演繹”成功。反過來，成功也會導致企業不斷地重復過去那些有效的做法，即便它們已不再適應當前的條件。

最后，文化揚棄是學習過程，要敢于納新，有選擇地學習新的知識，將知識轉化為生產力，敢于創造新知，如此才更易取得成功。