科學管理保營收

加強貨幣資金管理

1.加強應收賬款管理，把各項應收賬款的催收放在與營收業務同等重要的地位，落實應收款責任制，可將資金回收率列入每月績效考核范圍，與員工收入掛鉤。

2.加強車輛備品配件向現金的轉化。嚴格控制采購、科學編制采購計劃，保持合理儲備，對積壓或吊滯的配件積極處理，減少占用貨幣資金的機會成本。

3.分類設置銀行賬戶，統籌各類現金流入款。總站的現金流入流出渠道較廣，有站務售票員票款、責任車營收定額款、各類保證金、應收應付外站運費、旅游包車運費收入、各項經營成本支出等。

基于此，總站根據資金流的性質增加設置營收專戶、代售機票、火車票刷卡專戶、貨運專戶。月末銀行打出對賬單，如摘要欄沒有填寫內容，出納可根據賬單上提示的傳票號碼的打頭字母“K”、“PS”、“C”加以甄別，最后聯系入庫員便可以快速確認款項的屬性。分賬戶管理的目的是對繁瑣的綜合業務分類，使之條理化，特別是月末，會計報表工作對對賬速度有較高要求，大額的銀行資金吞吐量不容許出現一分一毫差錯，賬實、賬賬必須相符，所以分賬戶管理就顯得尤為重要。

加強營收體系管理

營收體系包括:站上售票營收、責任車營收定額、站上包車營收、車上營收、跨區營收、代辦站點售票營收等，加強營收管理是日常財務管理的重點。

1.通過先進的售票管理系統，牢牢把握站上售票收入。舊售票系統只設售票功能，從檢票到車輛報班都需要配備相應人員跟蹤，不僅人力資源成本被占用，監督力度也難以到位。如旅客撿舊車票蒙混上車常有發生，售、檢票員與駕駛員串通，常以低價讓利旅客，隨后各自分成。

為此，集團公司下大決心，積極研發出一套多功能電腦售票系統供屬下各汽車站使用。每售出一張票，系統立即在后臺生成對應項目所需數據。從售票到車輛進車道報班、旅客檢票上車、結算單打印，每個步驟都實行自動化，杜絕各種人為操控的結果。售票員日清日結售票款，財務部門結合電子報表檢查票款多少一目了然。責任人收集所屬結算單后統一交到財務部門，財務部門核對后，在系統上設定一個相同的周期與車號，確認產生一個累計數后再與先前的資料核對無誤便可結算。

此外，集團公司作出統一部署，為使屬下各兄弟站售票資源共享，已將網絡線路鋪設各區，只要集團公司有車經過的地方，旅客便可在屬下任一總站即時購票。集團公司還聯合中國移動推出電子車票業務，拔打12580或登錄1590750網站，或通過手機短信方式，即可訂購。

2.車上營收管理。車上營收源自公共汽車自動投幣箱，旅客投幣數量多少及錢幣真假必須靠司機監督。一般一車兩錢箱，一些客流較集中的線路一車配備三個錢箱，便于節假日或周六、日客流高峰時段更換;如遇車輛頂班、接送學生、駐夜等必須先更換錢箱;車輛中途拋錨需進廠修理的，總站要派出三人小組到場收集錢箱，保證營收顆粒歸倉。車上營收要求做到日清日結，每天必須點清前一天車上營收款并準時入庫。

3.跨區營收管理。跨區營收是指營運車輛在外站配載、與收款有時間上的差異而形成的應收賬款。總站財務部門配置專職會計人員，負責核算、監控往來業務，對每一筆應收款進行分析和核對，保證應收款賬賬相符。由于應收款客戶較多，在日常管理中主要圍繞以下幾點開展工作:

(1)做好基礎記錄，了解對方站付款的及時程度，包括付款時間，尚欠運費。

(2)運費結算合同約定的結算周期一般為一個月，財務人員據此檢查對方站是否有超信用期記錄，并注意債務總額是否有累積的趨勢。

(3)掌握已過期的債務，以便及時采取措施與對方站聯系提醒其盡快付款。

(4)編制賬齡分析表，檢查應收賬款的實際占用天數，并進行及時監督。

(5)使用合理的收賬程序如電話、傳真催收、上門面談。

如鶴山至順德線開班之初，雙方本來可以依手上合同進行運費結算，但對方連續五個月不予付款，經過多次電話交涉未果，總站派出由副總經理、客運站長、財務部主任、營收會計等人組成的領導小組，親自上門尋求解決辦法。后經雙方努力，最終達成一致協議，取消以九江為界點，龍山、龍江、勒流、大良、容桂段由順德公司收款的捆綁結算方式，推行獨立結算，各自歸集所屬結算單向途經站點收款。

4.責任車營收定額管理。總站現有責任車110輛，經營定額按車輛座位、行駛線路核定后，每月25號前繳清上一月度定額款。由于責任車隊伍較大，欠款追繳采取分組管理辦法，各小組跟蹤15臺車輛，每月25號前，小組成員先對責任人作出提醒，到24、25號便集中精力在發車區待車輛回站、督促其交款，對于賴皮的車主，總站實施鎖車、停班等強硬措施追款，實施至今，欠款雖能追收，但每月需花大量人力投入到此項工作。為此，總站下決心通過科學手段，把責任車每月營收定額，應收車價、利息、統籌金等款項與站場出口智能系統對接。如責任車不依時自覺繳清欠款，車輛進場安檢、一級維護后便不能生成合格放行通知書，責任車因此而處于封鎖狀態，出口處智能識別系統便不放行，且該系統的顯示屏滾動提示該車不放行的原因。

加強公車營收管理

1.如通過分析沙坪至越秀南線開班后三年的經營情況提高實載率、增加營收。此線路實載率偏低，大約為30%，相對同屬至廣州的省站線每月要低0.36萬人公里。經過了解，該線車輛失班較多，月應班720班，比計劃班次750班少30班，平均每天失一個班，而失班原因是由多種因素造成，如車輛進場小修、一保、二保、季檢、肇事等。為穩住客源，總站迅速作出行動，嚴格控制失班數量，科學調拔車輛應急，及時扭轉了實載率偏低的局面。

2.分析鶴山沙坪至合成線的經營情況，使經營效益有所提高。此線路原來8+1臺車運行，每天共走22.5轉，運行線路89km，路況不好需繞路24km，年營收約200萬，實載率36%，年虧損約150萬。財務部門首先從車輛的行車公里入手，發現公里數有445、565、678、558、534幾個數字，特別是駐宅梧過夜的兩臺車，一個月下來天天行足678km，無壞車無停班。同一日車輛為何繞路里程不同?再次，36%的實載表明發車密度屬偏高，運行的變動成本隨之上升，收入與成本不能形成配比，虧損也會隨之出現。

總站經過研究，隨之作出決定:從成本管理角度分析，車公里必須明確，以便于考核。調減車輛數，加強上路查車，取消車上助手等一系列節約成本的措施。隨著路況的好轉及管理到位，該線逐漸走出困境，樹立起誠信經營的品牌效應。

3.如分析沙坪至江門專線。2008年第一季度，營收與2007年同期對比，下降約20%，這是一個危險信號。正常情況下，營收下降的原因有:票價調低，車輛班次縮減，社會經濟形勢惡化。排除以上三種情況后，總站暗訪后得出結論:駕駛員拒載是主要原因，而出現在同一時期的司機營收提成計提比例調整則是拒載的原因。總站給予充分重視，召開專題會議，及時做好駕駛員思想工作，化解司機焦慮情緒，教育駕駛員樹立良好的職業素養。隨后，該線車輛路上營收逐漸回升。此外，這條線路運行的八臺車輛經過江沙收費站年支出路費約60萬，總站財務部門積極提議車輛過戶到兄弟單位江門站以享受車輛按年票繳費的優惠政策。經過多方努力，至2009年3月3日，已實現車輛順利過戶，開啟此線路年節約流動資金近60萬的新局面。