物美區(qū)域發(fā)展的左膀右臂

IT技術(shù)支持與供應(yīng)鏈，是零售業(yè)的兩大核心問(wèn)題，解決好這兩個(gè)問(wèn)題，在連鎖零售行業(yè)就贏了一半。

“很多優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)，并不是在跟外資企業(yè)拼刺刀的時(shí)候拼死的，而是在上戰(zhàn)場(chǎng)的路上累死的。”物美十五年成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，被吳堅(jiān)忠董事長(zhǎng)濃縮總結(jié)成短短一句話。

就在上個(gè)月，物美集團(tuán)剛剛拿到了TPG、聯(lián)想弘毅投資、聯(lián)想控股三方組成的投資團(tuán)隊(duì)約2億美元的戰(zhàn)略性投資。2億美元的投資固然令物美集團(tuán)欣喜，不過(guò)，“柳傳志看好物美”恐怕更令人振奮。

2億美元全部用于全國(guó)范圍內(nèi)的收購(gòu)和開(kāi)設(shè)新店，物美是開(kāi)始全國(guó)擴(kuò)張嗎?當(dāng)然不是，收購(gòu)和開(kāi)設(shè)新店全部圍繞物美現(xiàn)有的核心區(qū)域：北京、天津、杭州、銀川四地。

“區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”在物美集團(tuán)內(nèi)部的地位，猶如我國(guó)堅(jiān)持走社會(huì)主義道路一般不可動(dòng)搖，從1994年12月26日物美第一家超市開(kāi)業(yè)至今，前后兩任董事長(zhǎng)，堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。

柳傳志的肯定，國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的風(fēng)投基金入股，連《華爾街日?qǐng)?bào)》都毫不猶豫的稱贊“物美將是明日沃爾瑪”。這是物美堅(jiān)持十五年區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的豐厚回報(bào)。

2002年，物美度過(guò)了穩(wěn)健緩慢的成長(zhǎng)期，北京市內(nèi)店面近百家，區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略在幾年的摸索中，逐漸成熟清晰。

IT技術(shù)支持與供應(yīng)鏈，是零售業(yè)的兩大核心問(wèn)題，解決好這兩個(gè)問(wèn)題，在連鎖零售行業(yè)就贏了一半。

物美的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，也是先打好這兩項(xiàng)基礎(chǔ)，然后進(jìn)一步區(qū)域復(fù)制。

左膀：信息系統(tǒng)

“我們的IT系統(tǒng)領(lǐng)先同行業(yè)十五年，沃爾瑪?shù)谝唬覀兙褪堑诙！蔽锩栏笨偛酶挥钫f(shuō)道。

物美創(chuàng)始人以及所有高管人員都是IT出身，都認(rèn)識(shí)到信息系統(tǒng)的重要性，在物美剛剛成立的時(shí)候，就組建自己的信息化團(tuán)隊(duì)。而那個(gè)時(shí)候，國(guó)內(nèi)還沒(méi)有哪家企業(yè)將信息化放在重要位置，都是在企業(yè)做到一定規(guī)模后，逐漸認(rèn)識(shí)到信息化的重要性，才開(kāi)始投入信息化建設(shè)。客觀地說(shuō)，物美的信息化基礎(chǔ)還是不錯(cuò)的。

2002年之前，物美的信息化建設(shè)除了有自己的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，也與包括IBM在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)合作，滿足物美當(dāng)時(shí)信息化需求。

隨著物美規(guī)模壯大，更多問(wèn)題是當(dāng)初的信息化系統(tǒng)無(wú)法滿足的。在物美2002年的區(qū)域發(fā)展規(guī)劃中，未來(lái)幾年，物美進(jìn)一步并購(gòu)擴(kuò)張，門店數(shù)量增加幾倍。

為了滿足當(dāng)時(shí)以及預(yù)估的發(fā)展需求，物美信息化系統(tǒng)開(kāi)始更新?lián)Q代，為區(qū)域發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

不過(guò)，從IT技術(shù)上來(lái)講，連鎖零售企業(yè)的信息系統(tǒng)并不是說(shuō)換就換的，更換信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)巨大。如何保證更換過(guò)程中不會(huì)影響正常營(yíng)業(yè)?信息轉(zhuǎn)換中，老系統(tǒng)與新系統(tǒng)如何順利對(duì)接?

企業(yè)IT系統(tǒng)更新過(guò)程中都要考慮以上問(wèn)題，這兩個(gè)問(wèn)題有一個(gè)沒(méi)有十足把握就沒(méi)有人敢做，做了，企業(yè)可能就完了。其風(fēng)險(xiǎn)性，在連鎖企業(yè)中尤為突出。

這也是國(guó)內(nèi)外連鎖零售企業(yè)不敢輕易變動(dòng)信息化平臺(tái)的原因。有更換信息化系統(tǒng)意圖的企業(yè)很多，而付諸實(shí)踐的很少，多數(shù)是在原有IT系統(tǒng)上增添項(xiàng)目，豐富原有系統(tǒng)。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“很多企業(yè)也對(duì)外宣稱完成了信息化革命，但是真正脫胎換骨的比較少，僅此一點(diǎn)物美就是領(lǐng)先的。”

以業(yè)內(nèi)巨頭沃爾瑪為例，1970年代的時(shí)候，沃爾瑪信息系統(tǒng)僅次于美國(guó)航天局，有其他零售企業(yè)無(wú)法企及的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。如果假設(shè)沃爾瑪創(chuàng)建時(shí)的系統(tǒng)容量為10G，那包括物美在內(nèi)的很多零售企業(yè)，初期系統(tǒng)容量就只有100M。不過(guò)，信息技術(shù)發(fā)展日新月異，今天的技術(shù)水平相較以前大不相同。沃爾瑪更換信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)巨大，總部管理模式下，僅語(yǔ)言系統(tǒng)一項(xiàng)就不是簡(jiǎn)單工程。幾十年的發(fā)展過(guò)程中，沃爾瑪在自己的信息系統(tǒng)上添加了許多“補(bǔ)丁”，來(lái)代替需要更換的系統(tǒng)。

2004年，物美經(jīng)過(guò)多方考察，與某德國(guó)企業(yè)簽訂信息化合作協(xié)議。

連鎖零售業(yè)務(wù)的復(fù)雜瑣碎，使得到物美調(diào)研的德國(guó)專家撓頭不已。比方說(shuō)在歐洲，超市銷售的豬肉是沒(méi)有前尖、后尖這樣的區(qū)分，都是統(tǒng)一價(jià)格。在物美一塊豬肉可以分割出十幾種部位近二十種品類分別銷售，每種品類的價(jià)格和分量都不一樣，牛羊肉都是這樣。

經(jīng)過(guò)雙方三年的共同努力，2007年物美信息化系統(tǒng)開(kāi)始正式上線應(yīng)用。

為了盡可能地保證更換過(guò)程中對(duì)接順利，不影響門店正常營(yíng)業(yè)，雙方都投入了大量的人力物力。研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，物美投入三百多人的團(tuán)隊(duì)，雙方共涉及外籍研發(fā)人員一百多人。研發(fā)團(tuán)隊(duì)將新系統(tǒng)精確到最基礎(chǔ)的地方，如何導(dǎo)入的每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮到了。

實(shí)際更換系統(tǒng)時(shí)，物美幾百家門店分批次進(jìn)行，五個(gè)門店一批，關(guān)店之后，夜間更新系統(tǒng)，二百多個(gè)技術(shù)人員隨時(shí)待命。“對(duì)方和我們的團(tuán)隊(duì)在那個(gè)階段真的是太累了。”物美信息化的一位參與者說(shuō)道。

事實(shí)上，在這之前，包括每個(gè)賣場(chǎng)的基層工作人員和物美供應(yīng)商，都經(jīng)過(guò)了嚴(yán)格的培訓(xùn)。供應(yīng)商對(duì)計(jì)算機(jī)的掌握良莠不齊，有的供應(yīng)商可能連電腦操作都不會(huì)，培訓(xùn)以后用物美的系統(tǒng)得心應(yīng)手。新系統(tǒng)的調(diào)試過(guò)程并不是一次到位，經(jīng)過(guò)近兩年的時(shí)間才真正實(shí)現(xiàn)對(duì)接轉(zhuǎn)換。

最后的結(jié)果還是不錯(cuò)的，到今天為止，無(wú)論是北京地區(qū)還是天津地區(qū)，更換信息系統(tǒng)的門店沒(méi)有因?yàn)樾孪到y(tǒng)的上線影響業(yè)績(jī)。

不過(guò)，信息化流程是死的，所有程序都必須按流程走。實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，很多情況要求快速反應(yīng)做出決斷的時(shí)候，可能有延遲。物美是怎么解決這個(gè)問(wèn)題的?“IT系統(tǒng)一定不是一個(gè)死硬的東西，一定要具有靈活性，我們的靈活性體現(xiàn)出來(lái)就是，在系統(tǒng)上留有開(kāi)口。”

物美幾百家門店的經(jīng)理以及核心部門的管理者，在新系統(tǒng)中，都有自己靈活掌握的部分。比方說(shuō)，某物美賣場(chǎng)附近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，某品類產(chǎn)品售價(jià)調(diào)整為低于物美一元錢。如果用系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，所有門店價(jià)格調(diào)整下來(lái)可能需要一到兩個(gè)小時(shí)。時(shí)間上的延后，令物美賣場(chǎng)營(yíng)業(yè)額損失較大。另一方面，除了此賣場(chǎng)外，物美其余幾百家門店價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不需要全部調(diào)價(jià)。此種情況，單個(gè)門店有自主權(quán)，門店經(jīng)理可以在本門店系統(tǒng)上，迅速調(diào)整價(jià)格應(yīng)對(duì)。

在傳統(tǒng)觀念中，零售業(yè)是完全勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，現(xiàn)代零售業(yè)，是以高科技支撐的相對(duì)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。

舉例說(shuō)明，物美一個(gè)賣場(chǎng)單品將近兩萬(wàn)種，每種產(chǎn)品每天流動(dòng)出售，每天都需要銷售額，產(chǎn)品數(shù)量的統(tǒng)計(jì)，海量數(shù)據(jù)僅靠人工錄入那是無(wú)法想象的。如果沒(méi)有信息化做保障這些是很難掌握的。最重要的一點(diǎn)是，沒(méi)有信息技術(shù)支撐。只是去記錄數(shù)字，無(wú)法分析數(shù)據(jù)，補(bǔ)貨、促銷等都無(wú)法準(zhǔn)確及時(shí)實(shí)現(xiàn)。這一項(xiàng)改變，效率增長(zhǎng)達(dá)到7％。

而信息化對(duì)物美的革命性改變還不止這些，他最大的統(tǒng)籌了物美的資產(chǎn)，人力資產(chǎn)、含硬件的物業(yè)設(shè)施資產(chǎn)，設(shè)備設(shè)施資產(chǎn)、辦公管理的資產(chǎn)，信息化的資產(chǎn)管理，使物美的資產(chǎn)發(fā)揮最大效力、使物美的運(yùn)營(yíng)管理最優(yōu)化。

信息化系統(tǒng)只是區(qū)域發(fā)展基礎(chǔ)牢固的一方面，另一方面的供應(yīng)鏈打造幾乎與信息系統(tǒng)更換同時(shí)進(jìn)行。

右臂：供應(yīng)鏈

采訪當(dāng)日，物美配送中心一期工程交付使用，面積近七萬(wàn)平米，配有最先進(jìn)的IT系統(tǒng)和物流設(shè)備，可以滿足物美在北京的全部配送需求。

前文提過(guò)，信息技術(shù)和供應(yīng)鏈?zhǔn)菦Q定零售企業(yè)生死存亡的兩大關(guān)鍵。

零售業(yè)中的供應(yīng)鏈管理，遠(yuǎn)不是一個(gè)解決儲(chǔ)藏和運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程。上至供應(yīng)商、下至消費(fèi)者，對(duì)零售企業(yè)都有極大影響。

上游供應(yīng)商管理中最核心的是配送體系。

零售企業(yè)沒(méi)有強(qiáng)大的配送體系，弊處多多。首先在供應(yīng)商那里沒(méi)有議價(jià)能力，進(jìn)貨價(jià)格偏高，導(dǎo)致商品價(jià)格比同行業(yè)企業(yè)高，銷售額降低；其次零售企業(yè)依賴供應(yīng)商配送，部分供應(yīng)商也不具備給幾百家門店配貨的能力，最終滿足不了消費(fèi)者的需求。

“零售企業(yè)沒(méi)有自己的配送能力，企業(yè)是無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的。”采訪中富宇給我們舉例說(shuō)明：假設(shè)物美沒(méi)有自己的配送體系，完全由供應(yīng)商來(lái)配送。A門店需要一百箱水，水供應(yīng)商就要送一百箱水給A門店。A門店同時(shí)需要五十公斤面包，于是面包供應(yīng)商給這個(gè)門店送五十公斤面包。A門店一天銷售幾萬(wàn)種貨，都需要供應(yīng)商去送。而物美僅在北京就有近五百家門店。

只能說(shuō)，如果假設(shè)成立，北京的交通將徹底癱瘓。

物美的配送體系是這樣的，供應(yīng)商把貨送到配送中心后，根據(jù)各門店的需求，分揀不同的商品數(shù)量，物美自己的配送車一車送達(dá)。物流成本比單獨(dú)配送降低很多，商品價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

配送過(guò)程也不是簡(jiǎn)單的單層運(yùn)輸過(guò)程。搬運(yùn)中的損耗、運(yùn)輸中的腐敗變質(zhì)、果蔬水分蒸發(fā)、門店庫(kù)房的分揀運(yùn)輸，每一步不小心處理都有很大損耗。如果不能保證到了門店還是新鮮的，那這批貨物基本上很難賣掉。

物美現(xiàn)在對(duì)自己的物流配送信心滿滿，運(yùn)輸吞吐量和配送中心存儲(chǔ)量的配備都滿足并且超過(guò)了自己現(xiàn)有需求。可以“吃得下”供應(yīng)商大量貨，有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。配送中心和運(yùn)輸車都配有先進(jìn)的冷藏設(shè)備，保證運(yùn)輸過(guò)程中物品的損耗降至最低。減少的損失就是物美的純利潤(rùn)，把這部分利潤(rùn)讓利給消費(fèi)者，物美的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由此體現(xiàn)。

事實(shí)上，上述描述中出現(xiàn)的情景，是物美投入使用七萬(wàn)平米的配送中心后實(shí)現(xiàn)的。

富宇謹(jǐn)慎地說(shuō)，“以前物美的供應(yīng)鏈只是相對(duì)不錯(cuò)。物美建立初期規(guī)模并不大，只有一百家門店左右時(shí)，建立供應(yīng)一千家門店的配送中心也確實(shí)有困難。”

物美說(shuō)自己“曾經(jīng)的供應(yīng)鏈相對(duì)不錯(cuò)”，也所言非虛。中國(guó)內(nèi)地所有的零售企業(yè)都存在這個(gè)問(wèn)題，俗話說(shuō)“有多大的鍋放多少的米”，沒(méi)有一個(gè)零售企業(yè)在剛剛建立的時(shí)候，就把自己的物流中心建成現(xiàn)在需求的幾倍以上，然后等著企業(yè)慢慢壯大到與物流規(guī)模匹配的。

所有零售企業(yè)物流方面整體表現(xiàn)一般，有一些則相對(duì)有特色，比方說(shuō)京客隆的生鮮配送優(yōu)于別家。但是超市并不只賣一樣?xùn)|西。

最初修建的配送中心是根據(jù)物美當(dāng)時(shí)規(guī)模所建。隨后，物美又并購(gòu)、擴(kuò)展了幾百家店，一個(gè)配送中心滿足不了這么多門店需求。于是，在不同的地點(diǎn)又先后蓋了兩個(gè)配送中心。

在七萬(wàn)平米的配送中心交付使用前，物美在北京有三個(gè)物流配送中心。三個(gè)物流配送中心運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，人力、運(yùn)輸成本、時(shí)間都是現(xiàn)在的三倍，而且分散配送協(xié)同效率不高。

提高協(xié)同效率離不開(kāi)信息技術(shù)的支持。不同種類貨品運(yùn)到配送中心，每個(gè)門店需要貨品品類和數(shù)量都不相同，根據(jù)不同門店的需要如何分揀?新的配送中心里，現(xiàn)代化的分揀技術(shù)只需要技術(shù)人員操縱機(jī)器而已，輸入產(chǎn)品數(shù)量，機(jī)器自動(dòng)分揀出來(lái)運(yùn)到指定的物流出口。

信息系統(tǒng)可以超前投資，不存在占地、設(shè)備、運(yùn)輸工具投資后閑置的問(wèn)題，在這一點(diǎn)上，物流的投資成本更大。

供應(yīng)商管理中使用網(wǎng)上信息平臺(tái)也是物美自豪的一點(diǎn)，這是物美用兩年時(shí)間搭建起來(lái)的信息化系統(tǒng)與供應(yīng)鏈的對(duì)接。物美的供應(yīng)商一致表示，這一項(xiàng)對(duì)他們的幫助是最大的。

物美的一位長(zhǎng)期供應(yīng)商，對(duì)《管理學(xué)家》描述曾經(jīng)補(bǔ)貨過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。“比如我上個(gè)月給物美提供五百噸貨，在我的概念里，這五百噸貨已經(jīng)銷售出去，我預(yù)估下個(gè)月物美可能也是五百噸的需求，于是我找到我的生產(chǎn)商跟他們談，訂下個(gè)月的五百噸。月底，物美那邊可能只賣出一百噸，剩下的四百噸積壓在那里，物美退還給我四百噸，我自己又新進(jìn)了五百噸。”

猜測(cè)進(jìn)貨、補(bǔ)貨在零售業(yè)占百分之九十以上，出現(xiàn)問(wèn)題后，供售關(guān)系很難和睦。

物美信息系統(tǒng)更換時(shí)，供應(yīng)商全部參加培訓(xùn)，目的是供應(yīng)商能時(shí)時(shí)了解銷售情況，準(zhǔn)確預(yù)估供貨量。有意思的是，在培訓(xùn)的時(shí)候供應(yīng)商是最踴躍的一群學(xué)生，因?yàn)閷W(xué)不會(huì)就不能根據(jù)銷售狀況準(zhǔn)確供貨，對(duì)自己的“生意”影響實(shí)在太大。

現(xiàn)代化的物流配送中心配合先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，讓物美根據(jù)門店需求精準(zhǔn)配送。僅一項(xiàng)準(zhǔn)確配送提高的效率，就帶來(lái)了10％的銷售提升。

舉例來(lái)說(shuō)，某賣場(chǎng)需要四十個(gè)商品，配送途中，賣場(chǎng)需求發(fā)生改變，增加十個(gè)。由于信息傳達(dá)不及時(shí)，貨物沒(méi)有及時(shí)送達(dá)，這一天此賣場(chǎng)少銷售十個(gè)。

隨著物美七萬(wàn)平米物流中心投入使用，董事長(zhǎng)吳堅(jiān)忠自豪地對(duì)我、們說(shuō)“物美的物流配送以前是相對(duì)不錯(cuò)，明年全部啟動(dòng)后，我們是絕對(duì)領(lǐng)先同行業(yè)企業(yè)。”

七萬(wàn)平米的一期工程可以滿足北京物美所有門店需求，不過(guò)，物美顯然并不滿足；正在建設(shè)中的二期、三期工程到明年十月份全黻付完成的時(shí)候，可以滿足物美整個(gè)華北地區(qū)十五年規(guī)劃使用。

物美區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略中一個(gè)重要區(qū)域就是以北京為中心的華華北區(qū)。

未來(lái)將逐漸調(diào)整三個(gè)配送中心的資源轉(zhuǎn)移到七萬(wàn)平米的總配送中心，人力、物力集中一點(diǎn)發(fā)揮最大效力，這個(gè)過(guò)程將持續(xù)一到兩年時(shí)問(wèn)完成。

物美的供應(yīng)鏈項(xiàng)目與IT項(xiàng)目是同步進(jìn)行的，統(tǒng)一的管理、財(cái)務(wù)、物流配送搭建出物美區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的“地基”。堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)關(guān)鍵時(shí)刻保證物美安全無(wú)恙，全球企業(yè)面臨金融危機(jī)考驗(yàn)時(shí)，物美去年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)24％。

兩大優(yōu)勢(shì)和三大法寶

2億美元戰(zhàn)略投資到賬，物美摩拳擦掌的準(zhǔn)備并購(gòu)，內(nèi)部人士透露說(shuō)“我們和一些企業(yè)一直在談并購(gòu)的問(wèn)題，時(shí)機(jī)成熟了，我們會(huì)并購(gòu)這些企業(yè)的”。除了并購(gòu)?fù)猓挥钜部隙宋锩涝谒拇髤^(qū)域開(kāi)分店的可能。如果把物美比作電腦主機(jī)，未來(lái)物美即將并購(gòu)的企業(yè)、門店就相當(dāng)于優(yōu)盤，連接后格式化，完全拷貝北京物美的現(xiàn)有模式。信息化系統(tǒng)和供應(yīng)鏈?zhǔn)强截惖闹攸c(diǎn)。

當(dāng)然，不管是并購(gòu)還是開(kāi)分店，物美是不會(huì)離開(kāi)北京、天津、杭州和銀川這四塊根據(jù)地的。

中國(guó)零售業(yè)相對(duì)落后，有影響的企業(yè)不多，其中又有部分企業(yè)在全國(guó)擴(kuò)張中倒下，所以物美堅(jiān)決抵制全國(guó)擴(kuò)張。全國(guó)擴(kuò)張意味著：在國(guó)內(nèi)一百個(gè)城市開(kāi)店，一個(gè)城市開(kāi)一家店。不同地區(qū)消費(fèi)者對(duì)商品的要求也不同，一百個(gè)城市的店內(nèi)商品不相同，供應(yīng)商各不相同。要應(yīng)對(duì)一百倍的供應(yīng)商，財(cái)務(wù)、稅收等問(wèn)題，最后需要建立一百個(gè)總部，分別應(yīng)對(duì)每個(gè)城市的問(wèn)題。一個(gè)總部在一個(gè)城市管理一百家店，與一個(gè)總部管理一百個(gè)城市的上百家店，管理效率高低一目了然。

華潤(rùn)萬(wàn)家前身家世界，1954年在美國(guó)創(chuàng)立的普爾斯馬特，這些曾經(jīng)優(yōu)秀的零售企業(yè)，都是在轟轟烈烈的大規(guī)模擴(kuò)張中倒下的。

強(qiáng)大的議價(jià)能力和高效的管理效率，是物美區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)出的兩大優(yōu)勢(shì)。

以北京為例，物美在北京有五百家門店，京客隆上百家門店，家樂(lè)福有十幾家，沃爾瑪十家左右。無(wú)論是門店數(shù)量還是規(guī)模物美都位居第一，在供應(yīng)商的拿貨量物美也是第一位，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

讓很多同行無(wú)可奈何的“群狼戰(zhàn)術(shù)”也是物美的絕招。同行業(yè)連鎖超市最怕的就是，周圍有幾個(gè)物美超市存在。幾個(gè)物美中的一個(gè)降價(jià)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就流失很多消費(fèi)者。

“它太可氣了，群狼戰(zhàn)術(shù)，一群店圍著你，一個(gè)店變價(jià)，你說(shuō)我追不追?不追，消費(fèi)者就跑掉了，追，我就賠。”一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)道。所以到今天，物美一直強(qiáng)調(diào)，在北京只要有合適的地方隨時(shí)開(kāi)店，“只要沒(méi)有達(dá)到完全飽和，有地方我們就開(kāi)。”富宇強(qiáng)調(diào)。

“從邏輯上說(shuō)，北京的城市面積、人口數(shù)量放在歐洲就是一個(gè)中等國(guó)家，所以，物美也可以算國(guó)際企業(yè)了。”堅(jiān)守區(qū)域發(fā)展的物美人樂(lè)觀地自嘲。

物美總結(jié)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略中，管理三大法寶：第一法寶是全面預(yù)算制，從1994年物美成立起，十五年一直嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算制。

物美花出的每一分錢都是去年財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)的，總部大概197項(xiàng)花費(fèi)，精確到每個(gè)部門每月買多少辦公用紙都是前一年預(yù)算好的。

“零售業(yè)很龐雜、繁瑣，沒(méi)有花大錢的地方，但是天天都花小錢。”富宇進(jìn)一步解釋到。

銷售業(yè)績(jī)預(yù)算精確到天，根據(jù)去年業(yè)績(jī)，制定每個(gè)門店預(yù)期銷售目標(biāo)，每天參照預(yù)算進(jìn)行當(dāng)天和第二天的預(yù)估。當(dāng)月沒(méi)有完成預(yù)算，物美團(tuán)隊(duì)一起想辦法，作總結(jié)，找出問(wèn)題的根源。

第二法寶是日常管理的績(jī)效考評(píng)。結(jié)合員工每一天的狀態(tài)，既有同級(jí)別員工互評(píng)，也有上下級(jí)測(cè)評(píng)。當(dāng)記者表示“很多企業(yè)都在提績(jī)效考評(píng)，但是績(jī)效考評(píng)普遍沒(méi)什么效果”，富宇并不這樣認(rèn)為：“績(jī)效考評(píng)有沒(méi)有效果，核心是老板做不做樣子，老板把績(jī)效考評(píng)做擺設(shè)，下面的人自然松散。物美抓績(jī)效考評(píng)的是董事長(zhǎng)，他每天都給高管團(tuán)隊(duì)打分，毫不留情。”物美的績(jī)效考評(píng)也是從創(chuàng)業(yè)堅(jiān)持至今。

第三法寶就是物美強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。

最后，富宇總結(jié)道：“我們一直秉持的是穩(wěn)健的快速發(fā)展，穩(wěn)健永遠(yuǎn)排在快速前面，這就是我們的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。我們不畏任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，多少家樂(lè)福就在我們門口開(kāi)著呢，沒(méi)關(guān)系，挺好。”