如何做好新年度的營銷策略規(guī)劃?

歲來年初，各營銷大佬們開始忙于籌劃下一個年度的策略規(guī)劃了。如何做好下一個年度的營銷策略規(guī)劃，是各營銷高管特別是營銷總監(jiān)的第一大事，也是他們水平之高下的競技場，為來年的工作績效種下了因。作為專家型的營銷們，如何做好下一年度的營銷策略規(guī)劃呢?

準備階段

在準備階段，需要收集與整理信息，這些信息將作為你進行策略規(guī)劃的依據(jù)。其中最為核心的包括以下內(nèi)容

競爭對手信息，主要包括標桿性企業(yè)以及主要競爭對手一年來的產(chǎn)品、市場方向、趨勢、業(yè)績、人員及組織等方面的動向；需求環(huán)境信息，主要包括消費者的需求演變形式與趨勢；產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢以及宏觀經(jīng)濟政策的動向；外部的產(chǎn)業(yè)資本流動性方向中，公司內(nèi)部高層管理者以及董事會的想法等。

這些信息有賴于平時工作的積累，也需要啟動專項工作來推動，通常是當年的9月份開始了這份工作。

集思階段

營銷決策層需要根據(jù)所整理的信息，應(yīng)用多種市場分析工具(SWOT分析工具、價值鏈分析法、資源分析法)進行深度分析。召開內(nèi)外部多層次的研討集思會，廣泛收集與匯總各種創(chuàng)意、建議、想法。

通常比較重要的集思包括一線業(yè)務(wù)人員、中層管理人員、不同層級的渠道商、咨詢公司及顧問、公司財務(wù)部門、平行的相關(guān)管理部門等。在實踐中，這樣的會議，只少得召開10場以上。

這個工作是基礎(chǔ)工作，很多好的創(chuàng)意與想法，都來自這樣的集思會議。

策略規(guī)劃階段

營銷策略規(guī)劃所形成的報告，通常是由這樣幾個主要部分組成：執(zhí)行概要、形勢分析、年度目標、營銷戰(zhàn)略、區(qū)域規(guī)劃、營銷組合戰(zhàn)術(shù)、營銷控制、組織與人力資源、年度預(yù)算等部分組成。

執(zhí)行概要部分：這部分是為高層審批者準備的。他們必須要概覽并批準營銷計劃，執(zhí)行概要是為了滿足目標細分市場需要的市場機會和戰(zhàn)略概要。執(zhí)行概要包括營銷核心策略、財務(wù)目標、預(yù)算效果、公司給予的資源條件等重點內(nèi)容。

這部分內(nèi)容要精小，是全文核心思想的簡要表述，讓人一看就明白，以此打動審批決策者。

形勢分析部分：形勢分析部分重點關(guān)注市場定位和公司目標服務(wù)市場的能力。其中重點包括前期市場總結(jié)、SWTO分析、競爭環(huán)境、產(chǎn)品特點、渠道體系。

市場總結(jié)包括市場容量、需求趨勢、競爭環(huán)境、需求環(huán)境、渠道環(huán)境等要素。通過市場總結(jié)表達市場機會價值。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，其常用的工具是SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅)工具，通過該分析工具集中于范圍較小的環(huán)境，是一種靜態(tài)的分析，過于強調(diào)戰(zhàn)略的單個維度，通過該公司可以獲得很多有價值的信息，但不能說明如何獲得競爭優(yōu)勢。因而，通常還需要用價值鏈分析法、企業(yè)資源分析法相結(jié)合。價值鏈分析通常把企業(yè)分成一個價值創(chuàng)造活動過程。他不只是確定企業(yè)本身的優(yōu)勢和弱勢，必須在企業(yè)、企業(yè)之間與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系、價值系統(tǒng)這樣一個整體背景下分析企業(yè)優(yōu)勢和劣勢。而企業(yè)資源觀點認為，企業(yè)是一組有形資源、無形資源和組織能力。競爭優(yōu)勢是資源和能力組合的產(chǎn)生。為使優(yōu)勢可持續(xù)，必須滿足四個標準：有價值的、稀少的、難以模仿的和難以替代的。

企業(yè)外部環(huán)境主要包括一般環(huán)境、競爭環(huán)境兩個部分。一般環(huán)境重點關(guān)注的是消費者需求、渠道趨勢、產(chǎn)業(yè)資本動態(tài)。而競爭環(huán)境由產(chǎn)業(yè)相關(guān)的力量組成，通常用波特的五力分析模型，包括新進入者的威脅、購買者的議價能力、供應(yīng)商議價能力、替代品、現(xiàn)有競爭者，這些力量的強弱在很大程度上決定了產(chǎn)業(yè)的預(yù)期平均利潤水平。

競爭分析需要確認關(guān)鍵對手，描述他們的市場形勢并提供對他們市場戰(zhàn)略的總體看法和發(fā)展的預(yù)期。

產(chǎn)品特點要總結(jié)公司現(xiàn)有的產(chǎn)品優(yōu)點與不足，產(chǎn)品與公司資源的匹配度等。

分銷體系，主要表述公司產(chǎn)品目前的渠道體系以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)渠道發(fā)展的趨勢。

關(guān)于營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃

營銷戰(zhàn)略是公司創(chuàng)造與保持競爭優(yōu)勢的技術(shù)，是達成企業(yè)目標的基礎(chǔ)與關(guān)鍵點。正確的營銷戰(zhàn)略是達成營銷目標的基礎(chǔ)，也是營銷團隊特別是營銷最高首長能力高下的標桿。

從外部來講，營銷戰(zhàn)略體現(xiàn)出極大的競爭能力，具有創(chuàng)新性與差異性；內(nèi)部來講，又統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)營銷各要素、企業(yè)各個價值鏈的資源分配，主導企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與激勵機制，使企業(yè)各種環(huán)節(jié)與之配套，向其靠攏。

在營銷上，常用的戰(zhàn)略通常包括價格、渠道、重點市場、人海行動、廣告、產(chǎn)品獨特賣點、組織變革等?？傊@些策略的應(yīng)用，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成差異化，表現(xiàn)出強大的市場進攻性。其核心是要建立行業(yè)內(nèi)的相對優(yōu)勢。

在戰(zhàn)略思想一經(jīng)確認后，企業(yè)的資源與組織體系需要與戰(zhàn)略匹配。在戰(zhàn)略規(guī)劃上常用的工具是STP(細分、目標與定位)

年度目標

營銷目標與財務(wù)目標應(yīng)該量化成具體的指標以便于管理者對業(yè)績進行評估，并可以采取正確的措施來使公司在原有的軌道上運行。

需要把各事業(yè)部、產(chǎn)品群、各區(qū)域的業(yè)績分配明確，并需要落實到月、季、年。在目標分配上需要與費用預(yù)算匹配。這些目標，按不同的管理組織層級最好有一個可以浮動的范圍。

在工作實際中，常會有不確定性或者不可預(yù)見性的外部環(huán)境對業(yè)績可能產(chǎn)生影響，而這些也是需要在年度目標中進行數(shù)字化體現(xiàn)的。

營銷組合策略

產(chǎn)品策略：要求產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線的深度、廣度、包裝、標簽及保證書的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。另外是新產(chǎn)品、明星產(chǎn)品的規(guī)劃、各產(chǎn)品生命周期的預(yù)測與管理辦法。這些都要在每個產(chǎn)品上進行體現(xiàn)，同時每個產(chǎn)品的市場使命與功能需要進行有效的組合。

價格策略：價格從來都是牽動營銷決策者的敏感神經(jīng)，價格策略需要與營銷戰(zhàn)略要相匹配，在營銷實踐中，老產(chǎn)品價格變動需要思考產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位與當期的業(yè)績回報，新產(chǎn)品的價格要參考市場需求與競爭對手，更重要的是產(chǎn)品的市場價值定位。

渠道策略：渠道策略要重點體現(xiàn)渠道的區(qū)域布局以及渠道要素的組合兩個方面。

區(qū)域渠道的布局：在各個產(chǎn)業(yè)中，各個渠道的驅(qū)動要素都不相同，使得很難達成區(qū)域渠道的平衡，因而很難用一個固定的模式獲得成功。

在進行區(qū)域市場布局上，通常包括全國市場啟動、區(qū)域性市場、點面結(jié)合市場、重點市場、特殊市場五種方式，對于剛進入市場或者處于進攻型的企業(yè)，通常用區(qū)域性、點面結(jié)合性市場等策略，而對于領(lǐng)導地位、強勢品牌、大資本運作品牌，基本都用全國性市場或者重點市場的策略。在進行市場布局時，必須要有前瞻性的視野，將市場中的時間與空間進行整合，建立有競爭力的渠道。而那些以銷售的當期市場回報率決定市場資源的配置進行市場規(guī)劃與投入，注定難以成功。

渠道要素：隨著商業(yè)模式的多樣化，渠道變革與多樣化是趨勢，各企業(yè)需要根據(jù)自身的資源與產(chǎn)業(yè)特點，進行渠道創(chuàng)新與變革。

促銷策略：要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)競爭地位，規(guī)劃針對顧客、渠道、潛在的需求，傳播企業(yè)價值。促銷需要根據(jù)營銷戰(zhàn)略，作年度通盤考慮。要將全年的活動規(guī)劃到位。

營銷評價與控制：

營銷控制有助于管理方式產(chǎn)生一定成果，并能發(fā)現(xiàn)問題、跟蹤實施中的市場變化。營銷評價與控制通常在四個方面進行，見下表：

組織建設(shè)

一切的營銷目標，都是通過一系列組織支持達成的，因而組織建設(shè)是營銷策略中的一個重要組成部分。在營銷組織建設(shè)中，主要包括內(nèi)部營運體系、外部作業(yè)體系、策略推動體系三個部門，而組織的層級、寬度、分支機構(gòu)等的設(shè)計，需要與營銷策略相匹配。

目前能常用的是以產(chǎn)品單元分成事業(yè)部(群)，要么設(shè)立駐外辦事處、要么與渠道商建立股份合資的分公司等。對于非快銷產(chǎn)品、新品類產(chǎn)品、服務(wù)性產(chǎn)品，通常建立事業(yè)部進行銷售，獨立組織比較好，可以提升執(zhí)行能力，強化資源的配置。而對于快銷品或者是需要強勢啟動與提升的區(qū)域市場，通常是采用公司的方式、將管理下沉到市場。

在進行組織建設(shè)與組織變革時，不可采用兩個極端的方式，即要么采用極端的方式在全公司推動運動式變革，要么過于保守，在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整上猶豫不決。

預(yù)算案

年度預(yù)算，其實旨就是在資金、人員及費用上的授權(quán)，在預(yù)算案的編制上，一方面他是為實現(xiàn)目標與營銷策略提供保障，另一方面又要控制成本。

在預(yù)算費用的構(gòu)成要素上，需要體現(xiàn)營銷策略與精神，又要有充分的預(yù)見性與前瞻性。

通常下，預(yù)算案需要與營銷計劃案無縫鏈接，透過營銷預(yù)算案，支持推動營銷策略的執(zhí)行與營銷目標的達成，同時也審計、記載、監(jiān)督營銷效果與進度。