郭廣昌復星式投資

一個橫跨多產業的民營集團如何實現資本蛻變?復星式的產業投資成就了復星，還是復星式的成功影響了所投資的企業?所謂的“復星模式”是否具有可復制性與持久的生命力?

“你最真誠相信的東西，往往就是最有力量的。”

“我們不懼怕死亡，是因為我們每天面對危機。”

“任何人必須要為你做的每一個決定付出代價。”

這些格言式的語言出自一位復旦大學哲學系畢業生之口，也許有人認為這僅僅道出了一種生活態度。然而，這個人手中握有700多億資產，100多億現金，并且，他所帶領的企業被稱為“中國產業投資第一品牌”。那么，他的這些看似語錄的話會給其他企業帶來些什么?

此人就是郭廣昌——復星集團董事長，這些短句是其從十多年的創業經歷中總結而來，分別講述“方向”、“危機”和“成本”。

郭廣昌已經習慣將對于復星的引領凝練在這類語言之中，在復星集團的會議中，郭廣昌往往話不多，但說的每一句話幾乎都切中問題的關鍵所在。在《英才》記者對郭廣昌的專訪中，他也提及:“我所講的，都是我思考過的，邏輯上完整的東西。”

現在看來，郭廣昌追求邏輯完整的法則是成立的:作為一個多產業投資堅定不移的推行者，復星直接、間接控股與參股的公司多達100余家，主要涉及醫藥、房地產、鋼鐵、礦業、零售、服務業及戰略投資等領域。而這個看似瘦弱的浙江商人更像是一個實踐中的夢想家，出手準狠，而又胸懷遠大理想。他試圖打造中國自己的伯克希爾·哈撒韋和GE。

在對于中國民營企業發展路徑的探討中，復星集團已經成為一個難以繞開的研究對象。一個橫跨多產業的民營集團如何實現資本蛻變?復星式的產業投資成就了復星，還是復星式的成功影響了所投資的企業?所謂的“復星模式”是否具有可復制性與持久的生命力?

當然，復星集團也經歷了或褒或貶的評價。在了解了郭廣昌于任何事件、于企業發展務求“邏輯完整”之后，我們不妨按照他的思路，探求復星模式如何構架、戰略如何部署、操作如何實施。如果有人認為復星會影響民營企業下一步走向，我們希望能夠找到那枚路標。

人脈 巨大財富

在郭廣昌的努力之下，15家中國民營企業“第一陣營”齊齊在民企館亮相，選擇標準是:“只選行業里最好的一家。”

“郭廣昌現在就是上海世博會民企聯合館的形象大使。”說這句話的人是孫軍，擔任復星集團總裁助理的同時，他多了一個身份——上海世博會(中國)民企聯合館館長。

郭廣昌之所以被下屬如此評說，起因為世博會民企館。由于西門子的臨時退出，復星集團在上海世博會倒計時近一周年之際接到上海世博局的邀請，決定承擔2010年上海世博會第17個企業館、也是當時最后一個企業館的參展組織任務，郭廣昌親自掛帥。

這讓人聯想到復星的“對標”企業——GE。GE作為美國國家館的首席合作伙伴是饒有意味的，GE的到來讓因為資金短缺有缺席世博之虞的美國最終決定參展。此舉挽回了美國的尊嚴，贏得了中國的好感、同時公司本身也獲得了巨大的營銷機會。而復星此次不但自己參展，還要聯合一大批中國優秀民企共同參展，“這是復星17年來培養出來的一種大局觀和開放的心態”，一位復星的內部人士如是說。

自此，郭廣昌開始奔波，從上海趕到杭州，找阿里巴巴董事局主席馬云，要商量一件“很重大、很重要”的事情;帶著紅酒去找美特斯邦威董事長周成建，也是商量一件“很重大、很重要”的事情……

從今年4月16日正式回復上海世博局接下“最后一個企業館”的活兒，距離2010年上海世博會開幕僅有一年零半個月，很多創意設計公司甚至都不敢參加場館創意設計投標，所以，在7月2日舉行的上海世博會民企聯合館奠基典禮上，郭廣昌笑言要完成一個“幾乎不可能完成的任務”。

現在這個“幾乎不可能完成的任務”已經逐漸清晰，11月底完成主體部分施工，明年1月內外裝修將完成、3月完成布展、4月開門納客。這，就是民營企業的效率。

更重要的是，在郭廣昌的努力之下，號稱“中國民企活力矩陣”的15家中國知名民營企業齊齊在民企館亮相，其中包括阿里巴巴、民生銀行、紅星美凱龍、大連萬達、蘇寧電器等等。郭廣昌稱他的選擇標準是:“只選行業里最好的一家，在經濟危機中可以做到逆勢飛揚的企業。”

“光是這么多很厲害的民企一起來做一件事，本身就是很好玩的。”郭廣昌對于民企館的推廣不遺余力。不過，能集合15家“很厲害的民企”，無疑顯示了復星的影響力和郭廣昌的深厚人脈。

笑稱自己當時正忙著應付金融危機的馬云，對于郭廣昌的邀請如此回答:“(上海浙江商會)會長交代的事，我一定會做。”

當王健林被問及參加民企館是因為世博會還是郭廣昌時，王健林答曰這種事交給廣昌就放心了。“復星集團是牽頭企業。這個團隊看重的項目，一定會動用他們最精干的部隊。郭廣昌自己在這件事情上也幾乎都事事親為，我做的是一件既放心又省心的事情。”

實際上，每一位進入民企館的企業家很大程度上都是出于對郭廣昌的信任。新光集團董事長周曉光說:“復星看重的事情，一定是個好項目。”愛仕達董事長陳合林說:“跟著復星干，沒錯。”……當然，郭廣昌也積極為信任他的14家企業增加附加值——自從成為“世博會代言人”之后，郭廣昌講到最多的不是復星，而是14家伙伴企業，如數家珍一般。

“他們處在民營經濟里最活躍的行業，又是行業里最強的企業。他們既代表了前30年民營企業在想什么，又能讓人看到之后民營企業要做什么。譬如美特斯邦威，他們要做品牌、創意、連鎖;譬如分眾，江南春創造了這個行業;我們還有華誼兄弟……一看你就知道，中國的民營企業是生機勃勃的。”

這14位企業家，無論哪一個，單獨站出來都是沉甸甸的分量，他們在競爭充分的市場中，都是理性的投資高手，沒有把握的事情不輕易出手。但對于郭廣昌的“振臂高呼”，卻都是在第一時間就舉旗響應。對于做投資的復星，無論在選擇項目和融資渠道上，郭廣昌的這種號召力無疑是一筆巨大的財富。

資本 多渠道融資

在郭廣昌看來，中國太大、機會太多、企業家發展企業的野心太大——包括他自己。在不斷出現的機會面前，企業可利用的資金、資源永遠是不夠的。

對于現金流，郭廣昌一直認為它代表了企業捕捉機會的能力。“這次金融危機，巴菲特賬上有250億美元的現金，李嘉誠則有1000-2000億人民幣的現金，而復星只有100多億人民幣的現金，這兩個級別基本反映了差距所在，我們還要努力。”

在郭廣昌看來，中國太大、機會太多、企業家發展企業的野心太大——包括他自己。“無論是A股上市也好、H股也好、或者是紅籌也好，包括跟私人資本合作，包括商業銀行合作。”總之，“手中有糧，心中不慌”。

“做任何事情資源都是有限的，比如人際資源，比如金錢資本。資源分散的前提下，怎么才能讓每一個企業都發展得很好呢?”這是郭廣昌思考的問題。早在2005年，就傳出上海浙江商會欲建民營銀行的消息，當時已任商會會長的郭廣昌就說將先建商會基金，為融資難的會員企業服務。現在他依然為建立商會之間的融資平臺而努力:“我們浙江商會互通的風氣越來越濃厚，大家平時是企業之間的好朋友，當一個企業有困難時，因為朋友之間是知根知底的，這個時候求銀行是不行的，因為銀行永遠是錦上添花，不會雪中送炭。不能求銀行的時候，你可以去求兄弟，大家會伸出手來幫你。當你要投資一個項目，沒有那么多錢去投資，你可以和大家一起去做。”

不過，這一平臺尚未完全成形，因此，郭廣昌的策略是復星的每一塊都獨立地去對接資本市場，這也直接引出復星自我總結的經驗與教訓，“注重現金流、注重多渠道融資，除了資本市場直接融資以外，也注重長期的債券融資。”

譬如今年9月23日，復星集團與中國醫藥集團總公司于2003年共同設立的國藥控股(01099. H K)在香港上市，馬云等人入股國藥;9月，復地(集團)股份有限公司發行19億公司債券;復星旗下的南京鋼鐵聯合有限公司2月，發行過25億企業債。

不過，資本運作在中國仍舊是個敏感詞語，牛市與熊市的變換、交替，產業經營與資本運營互動加劇，無形中放大了多元化擴張帶來的負效應。對此，復星選擇通過增強透明度贏得公眾支持，主動邀請安永會計師事務所出具財務報告，郭廣昌認為贏得資本市場支持并不難，“要懂得為投資者創造價值，其次要透明、規范，讓人相信你，愿意把錢投給你。”

早在2004年，外界就已經看到了復星對于利潤的追求，在出售了客車及個別銀行的股份之后，復星集團首席執行官梁信軍表示:“虧本的買賣不是復星的追求。”

同樣，郭廣昌也表示:“我堅信，企業應該盈利，應該創造利潤，企業不盈利就沒有生存和存在的必要。有社會意義而不盈利，那是社會公益機構做的事情。”

不過，他也強調:“一些人講來講去就看出我們很懂資本市場，其實如果離開了復星含辛茹苦地培養這些產業，含辛茹苦地去創造利潤，含辛茹苦地一步步提升我們的管理，資本市場會認可我們嗎?不可能的。”

收購當好股東角色

復星會在短時間內將其自身的民營企業的活力、機制與文化滲透到被投資項目當中，手法頗多，例如郭廣昌常說的:“股權結構也是生產力。”

復星有沒有讓一個投資項目持續升值的能力?按照現在的數據支撐，我們對復星這一能力毫不懷疑。是以國藥控股為例，“6年前我們投資的時候，國藥只有幾千萬利潤。”郭廣昌說，而就在今年上半年，國藥已實現利潤6.48億元。

不過，看復星對被投資項目的支持，除資金注入之外，其表現更像一個“甩手掌柜”。復星自稱不推崇派出總裁、副總裁到被投資項目里“摻沙子”的做法，其實是他也沒有足夠多的人力資源去“摻沙子”。一般情況下，復星只會從集團派出包括財務總監在內的兩三名人員到被投企業。

因此，有復星旗下企業的員工指出，被復星投資后，復星對下屬企業的經營參與并不多。而復星的這一做法，是基于對原團隊的水平、能力及理念的高度認同。

對于這一說法，郭廣昌說這是對復星集團本身的要求:“兩句話:一不越位;二不缺位。”

郭廣昌說，他跟很多被投資企業一直說一句話:復星不可能幫助你來做對的事情，因為在這個行業里，你一定懂得比我多，該怎么去做，這是你的事。復星最主要的功能是讓你少做錯的事情。

復星的這一做法，與做實業出身的很多投資者不同。諸如朱敏，在32億美元將自己的網訊賣給思科之后，成立賽伯樂投資。在投資的企業里，朱敏對自己的定位是共同創始人。企業發展到高速成長期的時候，朱敏幾乎每個星期都要開一次頭腦風暴會。“我不會像財務投資者那樣，每三個月去看一次報表，當然，我也不會每天管著他們，我是跟他們共同患難的兄弟，他們有任何事情都可以來找我。”

但復星通常沒有這種想法，“如果讓我來說‘老娘舅’該怎么做、鋼鐵該怎么發展，是有難度的。”所以，復星依靠專業團隊和組織團隊的方式來幫助被投資企業。

郭廣昌認為，和多元化對立的并不是專業化，而是專一化。“不要自己去經營這些產業，一定要找到行業里最專業的團隊來具體運營。經營房地產，我就要找一個‘萬科的王總’來經營，當然找‘王總’非常困難，但王總第二、第三還是有的”

郭廣昌總是被外界評價“整合”人才很有一套。“很多團隊每個人都很強，分裂后能做得更好。我們4個人(復星的4位創業者)呢，大家都覺得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始終對自己的不足有充分了解，所以總希望凝聚一批人一起去做事。”

也正因為如此，郭廣昌才選擇了這條看似“捷徑”的路，以復地地產為例，郭廣昌指出，在專業人士的操盤之下，營銷團隊的戰斗力和專業性顯著提升。

同時，復星也會在短時間內將其自身的民營企業的活力、機制與文化滲透到被投資項目當中，手法頗多，例如郭廣昌常說的:“股權結構也是生產力。”

讓經營者參與價值分享，這是復星為其入股的國有企業設計的提升方案，根據不同類型企業的具體情況再區別對待。

復星進入后，南京鋼鐵聯合有限公司大大小小600多個員工成為股東;在國藥控股這樣的央企里，經營者持股暫時無法推行，便采取相應的中期激勵方式;在豫園商城(600655.SH)，一開始推行經營者持股也因體制內力量反對而受阻，于是復星回避存量，先做增量激勵，比如先在豫園的異地擴張公司里推行新制度，逐漸再將一些原來的資產托管過去……總之，“創造價值者分享價值”是復星堅定要注入投資企業體內的文化與制度。

復星賦予被投資項目的價值既以資本又以產業的眼光來衡量，因此，對于復星而言，他們對企業管理能力提升的貢獻其實也不小。當然，復星的快速擴張主要還是由于其投資眼光很準，而這一點是大多數人樂于觀察和學習的。

眼光 秉持價值投資

市場瘋狂的時候，買的再便宜的東西也是貴的;市場非常理性或者是超低的時候，只要在一個區間里，買的再貴也是便宜的。

從決定讓復星整體上市的那一天起，郭廣昌就開始揭開蒙在復星身上的面紗，一直努力讓這家以產業投資為核心業務的企業變得開放而透明。面對外界的質疑，復星5年前就拿出兩份有分量的報告，“國研報告”與“安永報告”，以證明自己的清白。

在2009年初內部員工講話中，他這樣說道:“每個行業里都會有企業倒下，有企業活下來。無論倒下的還是活下來的，這個時候都應該思考這樣一個問題，平時都在賺錢，但是我們有沒有問過自己，這里面有哪些錢是我們真正憑自己的本事賺來的，哪些錢其實是行業的繁榮幫你賺的?”

復星確實依靠行業繁榮賺了很多錢，在行業選擇上，郭廣昌從來沒有犯過致命的錯誤，善于先人一步逢低介入。1994年進入房地產、醫藥產業，2000年涉足商業零售業，2003年進軍鋼鐵業、證券業，2004年屯兵黃金產業，2007年投資礦業。今年，他的判斷是“加大對資源類、金融類、消費類等行業的投資，適當提升輕資產在整個資產中的比重”。

從復星所涉足的行業，我們不難看出，與其說是郭廣昌提前判斷了行業繁榮，倒不如說是借了兩個大勢進行投資，一個大勢是中國經濟整體的高速發展，另一個大勢是部分行業的先富起來。由此，復星形成了一套選擇行業的“中國動力”理論邏輯:巨大人口帶來的巨大個人消費市場;跟個人投資需求有關的投資品市場;城市化進程;全球產業轉移給中國制造帶來的機會。

郭廣昌撕開復星盈利的面紗是有目的的，“我一直跟公司里面的兄弟說，大家千萬不要以為自己做得太好了，我們是一俊遮百丑，有多少是靠品牌，靠經營帶來的，這個要算清楚。現在重要的問題是，在所有人都不行的時候，你還行嗎?”其實，我們完全可以把這些話看作經濟危機到來之后，郭廣昌的戰前動員。

“這個冬天，我們不僅要穿棉衣御寒，還要出去結網、捕魚。”這是經濟危機到來之后郭廣昌的話，“因為每一次大蕭條之后，都會產生一批偉大的公司——1929年大蕭條后的摩根財團;1973年美國經濟危機后的巴菲特;1997年亞洲金融危機后的韓國三星;2000年IT泡沫破滅后的Google、蘋果。”

這就是郭廣昌的價值投資:“我們要抓住資產價格暴跌的機會，加大對已上市公司尤其是海外上市公司的投資。”郭廣昌告訴周圍的人，在大家都覺得很困難、都表現出“懦弱”的時候，“我們要勇敢一點”。

去年底、今年初，郭廣昌就是遵循這樣一些基本原則，收購了江南春創辦的分眾近30%的股份，一躍成為分眾第一大股東。

“以前分眾在60美元的時候，我肯定是不感興趣的，它再好我也不感興趣;但是它到7、8美元的時候，已經被嚴重低估了。當然我不會看出哪里是最低點，我沒有這個本事;相對來說管它是7元、8元還是9元，只要有這個投資價值就可以了。”市場瘋狂的時候，買的再便宜的東西也是貴的;市場非常理性或者是超低的時候，只要在一個區間里，買的再貴也是便宜的。這是郭廣昌反周期價值投資的操作過程。

在郭廣昌眼里，除了行業周期之外，企業以及企業管理者的經營周期也被考慮在內，例如“一定要投那些栽過跟頭的企業”。

就像郭廣昌對于分眾的描述:“很多人會覺得分眾有這樣那樣的問題，我覺得你看一個企業不要在它出問題的時候，你只看到問題;而它在光芒萬丈的時候，又只是去看它的光芒萬丈。在我看來，分眾已經把所有的問題都暴露出來了，而這個時候其實是企業最扎實的時候。作為一個企業，邁過這么多坎也會更成熟。從個人來說，江南春邁過這么多坎，說明他是有戰斗力的。從長遠發展來說，一時得失不是最重要的;今年多做一個億，少做一個億，不是最重要的。以前，雖然也很風光，但是實際上不斷地有很多敵人冒出來跟他打，這是很危險的，因為你不知道敵人從哪里冒出來。現在這場仗一打，我已經看不出有哪些敵人還能跟他爭奪整個陣地。當然小的還有，但是大的已經沒有了。在打的過程中，可能有失敗，有各種得失去檢討。但依目前的狀況來說，是最好的狀況，基于這些判斷，我們非常看好分眾長期的發展。”

如果問及復星未來的投資方向，郭廣昌說他會支持那些在轉型、提升當中勝出的企業，而民企館的15家企業，就體現了復星的投資方向。

復星的產業投資思辨

被迫多元化

在郭廣昌看來，未來中國的民營企業會分為兩類，“一類是專一的做一件事情，做的很大;一類是從投資的角度，支持前一類企業做的很大。”而復星在某種程度上就承擔支持者的角色。

這是一家將多元化植根于基因里的公司。確切說來，是以郭廣昌為首的復星團隊在歷史中選擇了這一基因——四個年輕人為了創業夢想不得已而為之。

“廣昌創業的時候剛從復旦大學出來，有什么錢?他只能每個行業試，每個行業找，看哪個賺錢”杉杉控股董事局主席鄭永剛曾經這樣跟《英才》記者說。

“當時什么都不懂，唯一想的就是賺錢養活自己。”回憶創業初期，郭廣昌覺得僥幸。“復星從一開始就是多元企業，走多元化的道路并非自覺，而是被迫。”創業之始，“復星五人組”只能從熟悉的領域著手，有三個人是學生物遺傳的，于是就做醫藥;郭廣昌在復旦大學求學期間就從事市場調查，所以開始對房地產的調查，自此而始四個人同時涉足生物醫藥、房地產。

在梁信軍眼里，經歷過檢驗、在反復試錯中前行的歷程使得這一模式能完全為復星掌握，且不會被顛覆。“復星才兩歲時就同時搞了兩個產業，所以復星的多元化在我們創業之初就種下了‘因’。我們創業雖然只有17年，搞多元化已經15年了，我們對多元化里面會遇到的問題、多元化需要的資源與結構支持，體會得特別深刻。”

不過，郭廣昌也意識到復星可能因此遭遇的困境，“我們比任何人都關注多元化的風險，這對我們來說關乎生死存亡。”在前幾年，幾乎在每一個場合，郭廣昌和復星都會被糾纏于多元化的是非之爭當中。郭廣昌對于一些多元化企業出問題這樣解釋:“多元化本身沒有問題，有問題的是這些企業沒想清楚，他們把所有產業捆綁起來，一個業務虧了，就用其它業務賺的錢來補，風險不斷積累，但看上去挺好，最后真出問題時，就是致命的。復星想得很清楚，從來不會這么干”。因此，他為復星的多元化戴上了一頂帽子——產業投資。

讓郭廣昌和他的創業伙伴賺到第一個億元的，是做一種肝炎診斷試劑。然而，郭廣昌認識到資本“四兩撥千斤”

的魅力是在1998年，改制后的復星醫藥(600196.SH)(原名復星實業)上市，復星集團一次性即募集資金3.5億元。從那時起，在肯定多元投資的基礎上，郭廣昌開始思索如何將產業與資本對接。

思辨一 不專一但是專業

一個公司同時涉足各個領域，也可以在每個領域都做得很專業。

“王石一直問我，他說即使去爬山，也可以把精力全部放在房地產上，而你既要關心房地產，又要在意鋼鐵，精力肯定會被分散掉的。”郭廣昌贊同王石的假設，也認可綜合類公司首先要防止的就是核心團隊精力的分散。

而郭廣昌反復強調這樣一個理念:多元化對應的并不是專業化，而是專一化。專一化的確容易把一件事情做專業，但只做一件事情就是最好的，郭廣昌則不敢茍同。

“專業化很大程度上包含了正面的價值判斷，而專一化才是更準確的客觀事實描述。多元化并不等于不專業，至多只是不專一。一個公司同時涉足各個領域，也可以在每個領域都做得很專業。”

郭廣昌認為，人們反對多元化，并不是說多元化不是一種成功的經營模式，人們主要反對的是盲目多元化。多元化經營模式受到批評，主要有兩點:因為業務多，一方面會分散最高管理層的精力，另一方面也分散了公司的財力。這兩點也被稱為多元化的陷阱。

然而，在郭廣昌看來，沒有發現的缺點才是陷阱，缺點已經被發現并加以彌補就不是陷阱了，而且任何商業模式都不是十全十美的，都有其強項和弱點。

實際上，郭廣昌追求的是“投資上的徹底多元化和經營上的徹底專業化”。復星對于多元化的方向，無不有著明確的標準和行業選擇，這使他總善于先人一步逢低買入。無論是房地產、醫藥，還是零售、鋼鐵、礦業、金融，他都搶得了先機。

經過多年發展，復星已經打造了經營，融資的專業團隊、投資的專業團隊和持續管理運營的專業團隊，并保持了高度的專業化。而這些都正是復星的核心競爭力。然而，這種對于投資對象的持續挖掘和對于機會的極少錯失，在壯大復星資產的同時，難免會讓復星面對管理困境。

即便復星的多元化基因允許并足夠支撐企業按照現有模式走下去，但郭廣昌在低買后沒有高賣，就像郭廣昌對《英才》記者說:“我們不是消極的投資者，是積極的投資者。退不是我們的主要方向，進才是我們的方向。”

“匯聚成長力量”是郭廣昌在三年前提出的復星口號，實際上，多年以來，復星就一直在努力匯聚一切正向的力量，不管是人才、資本還是各種有形無形的資源。“我們復星的核心競爭力就是擁有一個優秀的企業家團隊，我們能力互補，又始終有新鮮血液加入進來，在一起可以發揮出一種相乘的效應，能夠帶著復星走得很遠很遠。”

雖然復星的高管團隊都還很年輕，但在很久以前，郭廣昌就開始考慮企業傳承這個問題。他把目光對準了GE，“GE給我最大的誘惑就是它能夠百年傳承，董事會都會選出這個CEO是最適合把GE帶上往前走的人，這個很重要!所以等我們老了以后，復星是怎么樣的企業，怎么樣讓我們選擇好的CEO，讓復星一步步下去，這已經不止靠一個人了。伯克希爾有巴菲特在，還看不出來以后會怎樣，但是GE做到了，這就是文化傳承，治理結構的傳承太不容易了。我覺得GE的文化和管理這種深度和厚度來看，每年培養這么多的人才出來，這是不容易的，這是值得復星好好學習的方面。”

思辨二 投新的但是熟的

“復星主要立足于自己的能力，如果投一些新的產業，但不了解，失敗的可能性非常的大，所以復星還是依托于自己比較熟悉的產業，或者是相對熟悉的產業。”

復星能為中國民營企業創造多少價值?或者說，郭廣昌做企業的野心有多大?

現在復星一直遵循著這種模式，“復星主要立足于自己的能力，如果投一些新的產業，但不了解，失敗的可能性非常的大，所以復星還是依托于自己比較熟悉的產業，或者是相對熟悉的產業。”

而在這些投資過程中，郭廣昌說自己是很小心的:“好多人都覺得復星發展得很快，其實并不快，比如，對海南鐵礦的投資，復星從關注到簽署合作意向書就用了將近4年的時間。又比如為了入股中小城市商業銀行，復星已經跟蹤研究了很久，從排名全國前列的中小城商行中選出了2—3家，跟蹤研究，4年來每年都會去訪問。另外，我們現在的負債率其實還可以，外面有很多誤解，就覺得我們是風險偏好型，擴張、投資，但我個人認為，我是一個很小心的人。”

為了獲得對產業系統的研究能力，復星“籠絡”了三類人力資源。一類是集團既有的研究人員以及集團聘請的行業顧問，后者比如從武鋼總裁位置上退下來的劉本仁，他現在是復星國際的非執行董事;其次是集團下子公司的研究人員，以德邦證券的研究分析師為代表;第三類，復星會不定期將研究任務外包給相關研究機構，比如國研中心，“他們每年會接受國家很多超前的政策研究，在不違反保密的情況下我們希望能夠了解這些信息，同時希望他們能給我們做一些產業政策研究。”

郭廣昌對外始終強調其創業團隊在選項目與選人才方面的判斷力，這是復星的核心盈利能力。在郭廣昌看來，未來中國的民營企業會分為兩類，“一類是專一的做一件事情，做的很大;一類是從投資的角度，支持前一類企業做的很大。”而復星在某種程度上就承擔支持者的角色。