沃爾瑪 圈地好時候

沃爾瑪剛剛邁入了一個全新的發展階段:今年沃爾瑪(中國)的門店數終于超過了老對手家樂福。

17年前，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在獲得美國最高平民獎章——總統自由勛章的頒獎臺上說:“沃爾瑪百貨才剛剛起步。”大多數人把這理解為老山姆的自謙之詞。那時候，沃爾瑪已經創建了30年，是美國最大的零售商，有1700多家分店、年營業額438億美元。

今天，沃爾瑪中國區總裁陳耀昌或許可以重復一遍這句話。因為在中國市場上，沃爾瑪也剛剛邁入了一個全新的發展階段:2009年8月，沃爾瑪(中國)的門店數終于超過了老對手家樂福。在零售行業，門店數即便不是衡量一家企業成功與否的唯一標準，也是一項非常重要的指標。而在這之前的13年里，這家全球零售行業的老大在中國市場的開店速度卻總是落后于對手。

《財富》雜志曾如此評價沃爾瑪的創始人沃爾頓家族:“忘了蓋茨和巴菲特吧，在美國，真正對經濟和社會有影響力的是沃爾頓家族。”在2009年7月公布的財富500強排行榜中，沃爾瑪以超過4000億美元的營業收入排名第三，相當于不少小國家的GDP，是真正的“富可敵國”。而家樂福排名25，收入僅1291億美元，不到沃爾瑪的1/3。

從全球市場來看，沃爾瑪和家樂福很少正面交鋒。在家樂福的大本營歐洲，沃爾瑪只進入了英國市場;而在沃爾瑪的老家北美，也幾乎看不到家樂福的身影。但中國例外。總值超過8000億美元的中國零售市場，是目前全球增長最快的市場之一。中國零售業在2004年對外資全面解禁后，以每年18%的速度增長。

正如陳耀昌在接受《英才》記者采訪時所說:“這里有全球最大的制造業和最多的消費者。”因此，中國無疑是全球零售巨頭的必爭之地。不過，直到2008年的全國連鎖百強排行榜上，沃爾瑪(中國)才首次入圍十強，銷售額比家樂福整整少了60億元人民幣。

“賠得起”

“可能整個中國區賠的錢，美國一家店就賺回來了。所以沃爾瑪更注重長遠發展。”

沃爾瑪于1996年進入中國。前10年，它在全國只開了101家店，落后于家樂福。

不少業內人士認為，這是由二者不同的全球戰略決定的:家樂福總部在法國，本土市場相對較小，因而更加倚重海外市場，而對沃爾瑪來說，“美國本土市場足夠大，它有更多的時間和耐心等待在中國的成長。”曾在普爾斯馬特、物美、華潤萬家等多家零售企業任職的資深業內人士王敬，在接受《英才》記者采訪時表示。

事實上，沃爾瑪的營業額中大約只有1/4來自美國以外(沃爾瑪國際部)。沃爾瑪國際部2008財年營業額806億美元。

沃爾瑪在中國有沃爾瑪(中國)和沃爾瑪全球采購兩個部分，前者的零售業務在2007年前基本是不賺錢的，但后者“每年大約有百億美元的采購量。”曾在沃爾瑪工作過、現任正略鈞策咨詢顧問的王華勇告訴《英才》記者。通過全球采購中心在中國采購到價格更低、質量不錯的商品，沃爾瑪同樣可以獲得收益。

在王華勇看來，沃爾瑪在中國的零售業務不著急賺錢的另一個重要原因，是它“賠得起”:“可能整個中國區賠的錢，美國一家店就賺回來了。所以沃爾瑪在中國更注重長遠發展。”

另一方面，沃爾瑪一向嚴謹的傳統也決定了其在中國不可能擴張得太快。羅伯特·斯萊特在《沃爾瑪王朝》一書中說:“沃爾頓家族始終注意小心翼翼地在繼承與發展中前進。”

是的，“小心翼翼”，這個詞可以概括沃爾瑪(中國)前10年的發展狀態。對此，陳耀昌認為:“零售是一個最繁雜的行業，一定要有標準。如果這里差一點點，那里差一點點，最后就會差很多。”

“好時候”

全球金融危機給沃爾瑪提供了進入中國二、三線城市的良機。

山姆·沃爾頓曾說:“我向來立志成為全世界最好的零售商，而不見得是最大的。我有點擔心規模太大會妨礙我把事情做好。”

但在中國，“不做最大、只做最好”的方式似乎有點行不通。調查顯示，中國的商超幾乎都靠供貨商的進店費、上架費等名目繁多的收費以及銷售返點來盈利，而這一切的基礎只有一個——規模。聯華超市的董事長王宗南曾說:“對于零售業來講，沒有規模就不可能持續盈利。”

2006年11月，香港人陳耀昌接替美國人鐘浩威，成為沃爾瑪中國區的新任總裁。當時，沃爾瑪中國的門店數只有不到70家。兩年多以后，陳把這個數字翻了一倍多。截至2009年9月，沃爾瑪中國區的門店數162家。而家樂福目前在全國只有139家門店。

如此快速的擴張或許與陳耀昌的個人風格有關，“他比較重視業績數字”，王華勇評價道。陳耀昌看起來很謙和，在熱鬧的會場中，他獨自安靜地待在最不引人注目的位置，說話聲音低而溫和，不過對于認定的東西，他會態度堅決，絕不多說一個字。這位在牛奶集團做了5年北亞區董事的美籍香港人，曾經參與過牛奶國際在臺灣、香港的多起收購交易，被其現任上司董明倫評價為“懂得中國”。

對于最近沃爾瑪和家樂福開店速度的反轉，王敬認為主要原因在于二者的擴張策略不同:“家樂福是點狀擴張，強調單店盈利，它只在最繁華的核心商圈開店，基本不去中小城市。而沃爾瑪是面狀擴張，只要它的物流配送達到一定水平，在二、三線城市擴張起來很快。”

事實上，沃爾瑪前中國區總裁張嘉聲很早就提出過在二線城市加快開店，但由于種種原因未能實現。“張嘉聲沒趕上好時候，”王華勇說。

陳耀昌似乎正趕上了這個“好時候”——2008年9月，中國商務部下發文件，外資零售門店的審批權下放到省一級商務部門。少了漫長的審批時間的束縛，沃爾瑪的開店速度驟然加快。而全球金融危機也給沃爾瑪提供了進入二、三線城市的良機。中國的二、三線城市受金融危機影響較小且商業租金成本更低。

在王華勇看來，現在的沃爾瑪已經進入了“快速發展、圈地”的階段了。

第三種盈利來源

沃爾瑪先進的物流系統能讓它的供貨商的管理效益提高30%以上。

在中國零售行業，大多數連鎖超市的盈利來源主要有兩方面:進銷差價、向供貨商收取費用。后者是家樂福在中國創造的“新模式”，并逐漸成為大多數零售商的通行做法。

但沃爾瑪有第三種盈利來源:優化供應鏈。“我們不向供貨商收取任何額外費用，也不一定要通過價差賺取利潤，通過先進的技術，一樣可以盈利。”陳耀昌說。

零售鏈(Retail Link)是沃爾瑪獨立開發的一個數據系統，向它的全球供應商開放。這個系統里有沃爾瑪最近兩年中每家門店每小時每項商品的銷售量、庫存、利潤等各種數據。每個供應商有一套用戶名和密碼，可以通過這個系統看到自己產品的銷售情況，并據此調整生產和庫存。

對于中國供應商是否如此先進、能否跟上沃爾瑪步伐的疑問，陳耀昌并不擔心:“其實現在我們的供應商的水準提升了很多。”據專業機構分析，沃爾瑪先進的物流系統能讓它的供貨商的管理效益提高30%以上。“在供應鏈層面，沃爾瑪的創新推動著全世界的變革。”企業戰略專家姜汝祥這樣評價。

美國經濟學家斯通曾對美國三大零售企業的物流成本進行比較，物流成本占銷售額的比例分別為:沃爾瑪1.3%、凱瑪特3.5%、西爾斯5%。如果按照4000億美元的年銷售額計算，沃爾瑪每年將比兩家同行分別節省88億、148億美元的成本。

當然，目前沃爾瑪中國的物流效率還沒有美國那么高。“現在，沃爾瑪的區域配送中心(DC)基本是賠錢的。不過，一旦門店達到一定的數目——在美國，這個標準是，方圓500公里內開120家店以上，D C的規模效應就會充分發揮出來。”王華勇告訴《英才》記者。