馬凱投資跨國并購的幕后推手

做投行界公認(rèn)的最復(fù)雜、最有難度的業(yè)務(wù)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個著名的理論:市場的后來者要想后來居上，應(yīng)制造無對手的競爭格局，去做獨一無二的“唯一”。做“唯一”比做“第一”的成本要低得多，競爭的最高境界是無競爭。

在投行領(lǐng)域，馬凱投資集團(tuán)(E. J.McKay Co.， Inc.)(以下簡稱馬凱投資)一直想做的，就是這樣一個角色。

華爾街投行風(fēng)起云涌的那些日子，馬凱投資無疑是一個后來者。激烈的競爭中，馬凱投資選擇了在印度、拉美等區(qū)域，做投行界公認(rèn)的最復(fù)雜、最有難度的跨國并購業(yè)務(wù)。既避開了在熱點區(qū)域與國際投行的正面競爭，又先行一步贏得了新興市場。

金融危機(jī)又給了馬凱投資一個加快全球布局的好機(jī)會。

不管是“為了結(jié)婚”而“結(jié)婚”，還是真的既有了“適婚的對象”，又具備了經(jīng)營“一個家”的能力，自2004年海外并購潮之后，中國企業(yè)再一次在全世界拉開了“試婚”、“閃婚”甚至“搶婚”的序幕。一時間，世界各國企業(yè)缺血出售的現(xiàn)場，都少不了現(xiàn)金充裕的中國大買家身影。

作為一家以中國業(yè)務(wù)為核心的全球性投資銀行公司，馬凱投資除了繼續(xù)為國外企業(yè)做中國市場的并購業(yè)務(wù)外，幫助中國企業(yè)“借船出海”也逐漸走上了舞臺的中央。

填補(bǔ)缺口

“發(fā)現(xiàn)機(jī)會并比別人先走一步，就能保持和占有一些核心利潤”。市場是“做出來”的。

2003年，當(dāng)國際投行巨頭都將目光盯在美國、英國等發(fā)達(dá)國家時，馬凱投資選擇了到印度開拓市場。這樣的選擇在馬凱投資集團(tuán)董事長李震(James Z.Li)看來，是偶然也是必然。

在李震看來，國內(nèi)投資銀行的主要業(yè)務(wù)是做國內(nèi)企業(yè)的A股上市，其次是做交易，再次是幫零售客戶去市場上買賣證券，做企業(yè)并購的很少。而境外的投資銀行，其成本結(jié)構(gòu)導(dǎo)致他們主要盯一些大的上市公司以及與這些大公司相關(guān)的上市和重組，做跨國并購的實際上也不多。李震決定填補(bǔ)這個缺口。

2005年12月8日，印度最大的鍛造企業(yè)巴勒特鍛造公司與中國一汽集團(tuán)旗下一汽鍛造公司就雙方合資事宜，在印度孟買舉行了簽字儀式。這次合資是印度企業(yè)迄今為止在華最大的投資，其合資公司成了中國最大的汽車鍛造企業(yè)，同時巴勒特鍛造也很快成了全球第一大鍛造公司。

作為成功促成這次合資的投行，馬凱投資集團(tuán)借此機(jī)會打開了中印企業(yè)間跨國并購的大門。“這個項目讓我們發(fā)現(xiàn)了印度的更多機(jī)會。目前從地域上說，不管是中國去印度投資還是印度來中國投資的財務(wù)顧問服務(wù)，馬凱集團(tuán)都擁有超過一半以上的市場占有率。”李震說。

商業(yè)世界里，思路往往比手段更重要。即使是做發(fā)達(dá)國家的市場，切入的角度也可以和別的投行不一樣。在進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家的過程中，馬凱投資選擇了先從北歐入手，“中國和芬蘭的投資目前我們做得非常大，幾乎所有中國和北歐之間大的跨國并購交易都是我們做的。目前北歐四國加上德國，都是我們的重點市場。”

接下來，李震打算集中精力進(jìn)攻的區(qū)域是拉丁美洲、新加坡和中東各國。拉丁美洲比較遠(yuǎn)，投行對其的關(guān)注度也比較低，而新加坡等地，有很多投行在做，但是成功的很少。發(fā)現(xiàn)機(jī)會并比別人先走一步，就能保持和占有一些核心利潤。在注重品牌效應(yīng)的投行界，要想贏得市場，不在于你規(guī)模有多大，而是你曾經(jīng)做過哪些成功的案例。

做“最不好做”的

跨區(qū)域、跨行業(yè)的優(yōu)勢，使得馬凱投資把主營業(yè)務(wù)定位在了“最不好做”的跨國并購上。

在國內(nèi)大多券商因為技能、市場需求等原因忙于幫助國內(nèi)企業(yè)做上市、承銷和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)時，馬凱投資把自己的主營業(yè)務(wù)定位在了“最不好做”的跨國并購上。

和大多數(shù)投行股份制運(yùn)作不同的是，作為華爾街所剩為數(shù)不多的合伙制公司，馬凱投資在跨國并購中較少受到外界的影響，可以更獨立、更靈活地開展業(yè)務(wù)。“我們的核心業(yè)務(wù)是收購、兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、重組、剝離、杠桿收購和管理層收購等并購活動，合伙制保證了馬凱能與客戶建立長期信任關(guān)系而非追求短期收益。”

馬凱投資在全球五大洲23個國家

30個金融中心擁有辦公室及合作機(jī)構(gòu)，“跨區(qū)域”也為馬凱投資的跨國并購提供了不少便利。2007年，美國海涯公司的私募基金股東準(zhǔn)備全部出售該公司，希望馬凱投資幫助其尋找買家。馬凱投資迅速做出反應(yīng)，并組建了全球執(zhí)行團(tuán)隊，通過調(diào)動馬凱中國、印度、歐洲和美國的資源，廣泛地向潛在財務(wù)和戰(zhàn)略投資者推薦海涯公司，最后是一家納斯達(dá)克上市公司西斯汀科技公司滿足了海涯公司管理層和股東在財務(wù)和戰(zhàn)略上的目標(biāo)要求，完成了對海涯的收購。

馬凱投資也是一家“跨行業(yè)”的投行。幾乎沒有行業(yè)是馬凱投資不做的，傳統(tǒng)上，從基本材料、水泥、鋼鐵、銅、基礎(chǔ)設(shè)施、制造業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、IT、物流、房地產(chǎn)，無所不包;目前看來比較新的東西，諸如以前沒有得到足夠關(guān)注的農(nóng)業(yè)、消費(fèi)品等領(lǐng)域，也是馬凱投資關(guān)注的對象。“我們涉及的行業(yè)比較廣，行業(yè)雖然有淡季，但是業(yè)務(wù)范圍廣，這個行業(yè)淡了，那個行業(yè)又起來了，所以不用擔(dān)心業(yè)務(wù)的問題。”

充滿挫敗的過程

“今天我們解決了這個問題，20年后就沒這個問題了。”

金融危機(jī)以來，中國市場一枝獨秀的表現(xiàn)給了不少中國企業(yè)海外抄底的底氣:“增長導(dǎo)致的方向就是資本流向的改變，很多中國的企業(yè)開始看好國外的機(jī)會，開始大量地往國外去投資、并購。”這對李震來說，無疑又是一個好機(jī)會。

對于業(yè)內(nèi)關(guān)于中國企業(yè)海外并購“雷聲大，雨點小”、“出海的多，真正撈到魚的少”的質(zhì)疑，李震有著自己的看法:“我說一句比較實在的話，現(xiàn)在中國缺乏可以到國外管理外國企業(yè)和外國人的人才，但這一步一定要走出去，今天不走這一步，20年后再走這一步，問題也會在20年后出現(xiàn)，今天我們解決了這個問題，20年后就沒這個問題了。”

李震給《英才》記者舉了一個例子:大概在15、20年前，國際跨國公司來中國，他們也碰到了同樣的問題，他們沒有好的本土經(jīng)理，也沒有好的能夠派到中國做管理的外國經(jīng)理，但他們還是一步步走過來了，能力是在工作中培養(yǎng)出來的，中國一定要把這一步跨出去，而且剛開始肯定要交學(xué)費(fèi)，現(xiàn)在不交學(xué)費(fèi)，以后怎么辦?

在貝恩公司出版的《兼并之道》一書中，提出了關(guān)于并購的一個根本矛盾:70%的并購沒能給股東創(chuàng)造價值，然而單靠自身發(fā)展卻注定難以成為一個世界級的大公司。無數(shù)數(shù)據(jù)都證明，并購?fù)炔徊①彽慕Y(jié)果更糟，但同樣多的數(shù)據(jù)也證明了，在現(xiàn)今的商業(yè)世界，完全不并購已經(jīng)很難與你的競爭對手的發(fā)展速度抗衡。

也許可以這樣理解，并購就像創(chuàng)新，是企業(yè)經(jīng)營活動——諸如設(shè)計、制造、銷售、外包等等——當(dāng)中風(fēng)險最高的一類，但它不是一種選擇，而是一種必須。對于追求卓越的公司，并購的能力將是未來競爭中必備的能力，你無法回避，只能通過持之以恒的磨煉和學(xué)習(xí)，成為那30%的成功者。

那么，在新興市場崛起的中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何獲得并購的能力?

李震看來，中國企業(yè)必須理解，并購并不是一次性的項目，在企業(yè)實現(xiàn)愿景的過程中，必須經(jīng)歷多起并購，并在此過程中不斷提升和改善自己的并購能力。并購與其說是一種知識，不如說是一種經(jīng)驗。缺乏海外并購經(jīng)驗的中國企業(yè)，無論在并購與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配、并購與整合的技巧，還是文化沖突的應(yīng)對上，都毫無疑問將是漫長而痛苦，而且很可能是充滿挫敗的學(xué)習(xí)過程。

這樣的過程，對馬凱投資等投行來說，又意味著什么呢?讓我們拭目以待。