中國式管理

企業之本是什么?

什么是本?什么才是一個一流公司的根本?

王玉鎖：很高興今天能夠有機會與姜博士進行交流，我早在2005年讀了你寫的《差距》和《榜樣》，給我的啟發很大。

姜汝祥：謝謝。這兩本書給你的最大啟發是什么呢?

王玉鎖：有兩個觀點對我有啟發：第一個是中國很多企業沒有戰略，或者有了戰略實現不了，因為戰略制訂者與戰略執行者是相分離的；第二個是中國的很多企業沒有流程。

新奧在2001年上市后的幾年得到快速的發展，應該說業務達到了一定的規模，但是我就像消防隊員，四處救急，我知道是管理跟不上了。于是從2004年開始就讓管理團隊開始探索我們在即將要開展的“管理年”活動中到底做什么?雖然我們的團隊那時也是從流程人手的，但是我感覺還是缺少點什么。剛好讀了你的兩本書，也就明白這些問題的癥結之所在了。

姜汝祥：那你覺得問題的根源是什么呢?

王玉鎖：問題的關鍵是企業的流程應該有一個靈魂。2006年孫永玲博士來給新奧講平衡計分卡，讓我眼睛一亮，因為平衡計分卡的邏輯非常好，通過平衡計分卡的內存邏輯關系就可以把原來孤立的流程串起來。

姜汝祥：平衡計分卡這么讓你激動，那么到底它的什么吸引了新奧呢?

王玉鎖：我感覺平衡計分卡對新奧有三個方面的作用：一、平衡計分卡有很好的邏輯。首先是要基于戰略去思考財務問題。若沒有戰略，財務的方向在哪都不知道。其次是只有客戶價值的實現才能給企業帶來財務收益，企業內部運營一定要圍繞客戶服務展開，而準確的客戶價值定位則決定了你的流程是什么。最后就是做好流程所需要的能力是什么。其實這是個很好的邏輯。二、平衡計分卡能將戰略層層分解到每一級組織、每一個人。這就確保了不管組織發展到多大，下面的各級組織也不會偏離戰略。三、平衡計分卡能夠促進溝通。

以平衡計分卡為基礎，新奧建立了自己的戰略績效管理體系，通過這套體系，我們解決了戰略與執行相脫節的問題，改變了很多企業存在的上下博弈問題。在戰略制訂的過程中，溝通是必要的，但各單位最終的戰略目標并非依據溝通而形成的，而是依據集團整體戰略來確定的。

新奧在這方面主要堅持兩點：“攻心為上”和“上下同欲”。如何攻心?心是什么?其實無外乎三點：一是事業舞臺，每個人都希望自己能成就一翻事業；二是收入；三是尊重與安全。我經常檢討新奧的體系是不是這樣做的。如果“心”的這三個方面做到了，上下也實現了“同欲”，即目標的一致性。如果每位員工都愿意為實現自身目標和組織目標而努力前行，那么這個企業的活力是可想而知的。

姜汝祥：你說的對我很有啟發。我把中國企業管理的演進分為三個階段：

最初中國企業管理方式有兩個來源：一是政府，一是家族，其實這兩者都不適合企業管理，最終的管理核心還是在權力。而此后，我們開始學習西方的管理，有了三個階段：

第一個階段是把西方管理當作工具，覺得對企業有幫助，能夠規范很多事情；

第二個階段是我們知其然而不知其所以然的階段，我們會覺得西方管理的工具無法解決很多現實的管理問題。

我認為新奧已經進入第三個階段，開始思考西方管理工具的邏輯，思考如何建立自己的管理體系，把中國管理從權力體系轉變為價值創造體系，創造性的建立中國式管理。而新奧的戰略績效管理和“上下同欲，攻心為上”實際上是在思考本質上的東西。

我覺得還有第四個階段。就是思考如何讓中國公司成為世界一流的公司，這不是說技術一流、人才一流、產品一流就是世界一流。這個階段需要回答一個問題：什么才是一家世界一流公司的根本?

這個問題還要回歸于人，這包括員工的職業化和經理人的職業化，這就涉及文化的問題。西方的管理思想與他們的信仰是一脈相承的。中國可以引入西方的管理，但無法引入西方的文化體系，如果你不從根本上梳理中國式管理，那么你就無法完成中國文化與西方管理的對接。

王玉鎖：應該說新奧現在基本上是處于第三個階段，但已經開始在為第四個階段打基礎。新奧的第四個階段，也就是國際化階段，會有更多突破。

通過這次金融危機不難看出西方社會的一些價值觀也存在問題，而他們所缺少的東西恰恰是我們中國具備的，所以未來社會的發展趨勢一定是中西融合。中國文化具有較強的系統性，西方文化具有較強的結構性，所以在融合過程中應是“中學為體西學為用”。

創始人如何引退?

“到目前為止中國整個社會需要回答一個問題，第一代企業家到底留給企業什么?”

王玉鎖：我希望自己能在50歲退休，為此我要在退休之前做好一些事情，為后來人打好基礎。

首先，我希望能在新奧建立一種自我驅動的管理機制，包括通過股權信托激勵計劃等，讓企業在機制的推動下自主而有序地運行；其次，我希望制訂并實施企業新的發展規劃，探索一條中國民族企業由小到大、由大到強的道路，并在國際舞臺占有一席之地；再次，我希望能培養一支擁有共同的價值理念、富有激情和戰斗力的領導班子隊伍，接替我引領新奧未來的發展。對此，也想聽聽你的建議。

姜汝祥：你談到的退休，其實是一代企業家的事。但我覺得退休事實上是一種合作方式，而不是脫離，不是一種責任轉移，相反是一種更大的責任。你提的這三點很好，但是這三點還需要再延伸一下，那就是整個社會都需要回答的一個問題：第一代企業家到底留給這個企業什么?

王玉鎖：對我而言，最想留下的有兩點：一是清晰的戰略；二是大家普遍接受的企業文化，我認為這兩點都很重要。其實從2002年，我就開始一點點往這個方向努力了，比如原來的董事會是王玉鎖一個人的董事會，但現在的董事會是集體決策的董事會，新奧正在形成這種文化。

姜汝祥：這兩點很好，假如說你退休以后，你怎么跟這個公司再合作?

王玉鎖：我關注的方式有兩個：一是對企業的直接參與，不過僅以董事的身份；二是給新奧營造一個良好的外部環境，可能我離開了這個企業，但企業的精神領袖仍是我。

姜汝祥：我想補充兩個基點：第一你離開新奧的過程事實上是你在打造第一代職業經理人的過程。因為這畢竟是一個現實的中國。事實上到目前為止中國的職業經理人制度并沒有建立。當然有很多原因，這里面很重要的原因是中國沒有第一代職業企業家。

第二個就是我們如何打造職業經理人本身，即使在跨國公司做過職業經理人，都不一定是職業經理人，因為他們是借助了跨國公司的平臺，他只不過是養成了習慣。

王玉鎖：其實不管是中國的職業經理人也好，職業員工也好，首先要解決的就是專業問題。事實上，我們很多員工的專業水平都沒有達到，更談不上職業。其次就是接班人問題，如何才能找到我要的苗子。

我非常贊成一句話，“有時候制度的創新價值比技術的創新價值要高”，所以我必須要在制度上創新。

姜汝祥：我覺得我們起碼要花20－30年的時間才能打造出中國的第一代職業經理人，因為中國歷史上從來沒有職業的經理人，所謂的職業經理人就是說他可以從我們的民營企業到跨國公司做CEO，這個職業化就基本上完成了。外企可以到我們這，我們民營企業的CEO卻進不了跨國公司，說明這個東西是不對稱的，也就意味著這個過程沒有完成。所以我覺得你的退休可能有點過早。

第一代企業家最初的挑戰，也就是做一家公司，做好一個業務。但是當你選擇接班人的時候這個難度是不一樣的。做公司的難，其實更多的是對你的戰略能力和社會認知的考驗，但是打造一代人可不是這樣。

企業家應有怎樣的財富觀?

“第一代企業家的動力很大程度上依靠的是社會責任感，但這個東西是不可復制的。”

姜汝祥：你提出50歲退休，那么你的財富觀是什么?你的出發點又是什么?

王玉鎖：我認為決定企業能否做大的一個關鍵因素就是企業創始人的財富觀。如果這個企業創始人把錢看得太重，那么這個企業就不可能做得太大，也不會做得太長。其實，我很少談錢，一般在招聘高管時，我只與他們談戰略談發展，薪酬的問題都是由人力資源部門去談。

未來，我的財富可能會分三塊：第一塊，給創造財富的人，通過股權收益激勵等多種方式進行分配；第二塊，做一些慈善事業；第三塊，用于產業的科技創新。我一直認為，新奧是資源企業，我們占有的社會資源越多，就越應為社會多做貢獻。比如當初選擇做煤化工，很多人都說風險太大，但我覺得這些資源是社會給我們的，總要有人來嘗試和探索，所以我要做而且要做到底，即便做不成也能給后人提供一些經驗和教訓。

姜汝祥：這里面我插入一個觀點，我發現一個特別有意思的現象，你其實對錢有某種排斥，你有了很多錢以后想做很多的事情，比如說做科技創新的投資。從理論上講，你的投資比國家的投資效益要高，因為你是在節約的情況下，非常理性的選擇，所以就意味著財富在你的手里越多，其實對這個社會越有價值。換句話說，如果你現在有更多的錢，就可以做更多的事情。

王玉鎖：我覺得是支配。

姜汝祥：但是支配的前提是你一定要有錢，所以這個東西很矛盾。當你對錢本身有一點點排斥的時候，更講求社會責任感和良知；但是從純市場經濟的角度講，錢本身只是在市場經濟中公平掙來的，無論多少本身就是正義的。我講的事實上不是談你個人，而是你這樣的思想如何傳遞給你的團隊和你未來的接班人。

王玉鎖：我覺得并不矛盾。首先，我對錢的看法不會影響我作為一個企業經營者的判斷。雖然我身上從不帶錢，但當回到企業層面我必須明白資金是整個企業的血液，絕對不能出問題。其次，我覺得中國的民營企業在從一個臺階邁向下一個臺階的時候，所用的人肯定不一樣，所以對人才的薪酬理應給予合理的考慮，要和市場接軌，也要和國際市場接軌。

姜汝祥：你事實上把整個體系跟國際對接，和市場對接。我為什么想追問這個事情呢，是因為我覺得從財富觀的角度來講，我們還要考慮另外一種情況，這種情況就跟我們前面探討的中國式管理是一樣的，這背后一個很重要的出發點在于什么?事實上薪酬是一種杠桿，工資不完全是經濟的絕對值，有時候你說給100萬和給90萬或者110萬有多大差別?

最近我們在做一個事情，研究中國民營企業的花錢效應。我們在研究了幾百家中國民營企業之后的結論是：我們民營企業的薪酬杠桿和花錢的效應是比較低的。也就是說我們花了同樣多的錢，但實際上沒有得到相應的回報。跨國公司的工作相對比較固定，薪酬制訂比較模式化，但在中國就不一樣，需要當事人發揮他更大的自主性和創造性，而且促使他發揮的動力要比給予他的刺激和激勵大得多。

第一代企業家的動力很大程度上依靠的是社會責任感，一旦你們離開了這個位子，70后、80后是復制不了的。

王玉鎖：我明白你的意思，在我看來，新奧絕不可能再出一個王玉鎖，就像聯想不可能再出一個柳傳志一樣。有時，光給錢并不能真正起到激勵人的作用，所以我會建立一種機制，能夠讓員工自我驅動，讓我們這一代人所制訂的方向和制度，能夠不斷傳承、完善和發展下去。我相信新奧可以做到。