陳義紅 我為何收購日本巨虧企業

“我不是愛冒險的人，不是賭徒，不是閃電創富的高手，也不是時尚教父。”對外界的評價，陳義紅——否定。

1973年8月，首都體育館為了迎接第一次亞非拉乒乓球友好邀請賽緊張地準備著。比賽臨近時，各地的乒乓球運動員們陸續接到觀賽的門票。

那一年，陳義紅15歲，是一名業余運動員，他也收到一張門票。于是，這個家在天津的小運動員沒告訴父母，一個人偷著跑到北京去看球賽。

在北京，陳義紅興高采烈地看比賽。在天津，母親已經報警，焦急地等著警察找回“丟失”的兒子。

“在我年少時，這算是一件很出格的事。”今年51歲的陳義紅是中國動向(集團)有限公司(以下簡稱中國動向)董事局主席，他并不認為自己是個愛冒險的人，“我覺得只要對我未來發展有幫助，有機會就一定要抓住。”

大膽、果敢、不放過任何一個機會，陳義紅小時候的性格至今似乎都沒有什么改變。

2008年，中國動向(3818.HK)在40天內完成了對日本Phenix株式會社的收購，當時Phenix虧損達1500萬美元，在外界看來，這無疑是一次極為冒險的收購。

事實上，對Phenix收購后的整合工作也的確遠沒有陳義紅想象中順利——一年多過去了，離預期還有些距離。為什么要收購一家巨虧的日本企業?Phenix有多少可能復制Kappa?面對《英才》記者的發問，陳義紅回答：“50％對50％。一件事，如果有50％的機會我肯定會做，甚至40％的時候我就會做。”

沒有退路的對賭

“我不是賭徒，只是機遇、運氣、判斷力，這幾個點在那個時間恰恰都趕上了。”

在中國動向僅用2日元收購了Phenix91％的股份后，摩根士丹利很快就售出其持有中國動向的3.54億股。摩根士丹利是中國動向最早的戰略投資伙伴，對陳義紅本人的領導力一向看好。但是，對于此次收購，他們并不支持。

雖然當時中國動向方面曾公開表示，此次摩根士丹利減持與動向成功完成收購無關，但是，按配售最低價3.53港元計算，摩根士丹利仍套現約12.5億港元。

即便是成功的可能性只有一半，即便有摩根士丹利的迅速拋售，陳義紅也并不認為這是一次沖動的冒險。

“只要清楚地知道并購的游戲規則、與投資者表述清晰就可以了，讓他們去判斷。”陳義紅說理解摩根士丹利的做法，因為實業經營的長期價值與資本投資的短期獲利是不同的。

曾經備受資本市場推崇的陳義紅，這樣的解釋會不會過于輕松了?還是陳義紅低估了摩根士丹利評估到的風險?

事實上，收購Phenix有兩大風險。一方面，日本公司有特殊的企業文化，外國公司整合日本公司的成功案例在世界范圍內都屬罕見，而中國動向是第一家并購日本公司的中國企業，并且是剛剛6歲的中國動向收購擁有56年歷史的Phenix，難度之大可想而知。另一方面，Phenix的巨額虧損是中國動向不得不面對的財務風險。

對此，陳義紅顯然已經認識到了。只是。他從來都不會畏懼嘗試，因為他更看重風險背后的價值。

運動服裝屬于傳統的制造業，而制造業有兩大強國，德國和日本。Phenix擁有日本市場占有率最高的專業滑雪及戶外運動用品品牌Phenix，以及Kappa品牌在日本的所有權益。在中國動向收購Phenix之前，Phenix與中國動向、意大利BasicNet同為Kappa全球的三大品牌持有者。

也就是說，并購后中國動向不僅可以獲得日本公司的經驗、Phenix的資源，而且會占據Kappa品牌在亞洲市場的絕對優勢。

至于財務風險，中國動向CEO秦大中曾仔細研究Phenix的財務報表：2007年，Phenix銷售額約為1億美元，只是37.5％的毛利率相對較低(較中國動向低23％)，如果能夠將毛利率提升10％左右，Phenix就立刻扭虧了。

哪怕是做最壞的打算——整合失敗，陳義紅認為，“從規模上看Phenix只占動向百分之十幾的份額，風險不是很大。”

在正略鈞策管理咨詢顧問許海平看來，“收購Phenix，是基于中國動向發展戰略的一次選擇，符合其區域市場多品牌的戰略。”

然而，自去年5月完成收購以來，陳義紅也慢慢感受到整合的壓力——日本公司只關注日本市場，中國公司只關注中國市場。一年多的時間過去了，整合效果仍不甚理想。

“問題的癥結在于前期的組織管理框架沒有真正搭建起來。”陳義紅請來一家跨國整合管理公司，幫助中國動向進行從區域性管理架構向跨國管理架構的轉變。

只是，能不能整合好，對陳義紅來說仍然是一個巨大的挑戰。

普華永道北京主管合伙人封和平曾這樣評價陳義紅：他為自己設定的目標很高，而且設定之后就一定要完成，不惜一切代價。其實，人們對陳義紅的成功整合還是抱有不小的希望。

畢竟，陳義紅在2006年從意大利BasicNet集團拿下Kappa在中國大陸和澳門地區的所有權時，用手中僅有的4000萬人民幣(2005年，中國動向銷售額1.48億元，盈利4051.7萬)對賭摩根士丹利，才有了今天的中國動向。

2006年5月，中國動向與摩根士丹利簽訂對賭協議：如果2006年和2008年，中國動向的凈利潤達不到2240萬美元及4970萬美元的目標，動向方面將以1美元的象征性代價轉讓動向股份給大摩，最高比例不得超過IPO前動向總股本的20％。如果動向2008年凈利潤超過5590萬美元，摩根士丹利將向動向管理層轉讓1％的股權。

盡管陳義紅因此被稱作“賭徒”，但是2006年，中國動向稅后利潤3.06億元，2008年，其純利潤達13.7億元。根據對賭協議，動向管理層最終獲得了摩根士丹利1％的股權。

“人什么時候最有驅動力，在沒有退路或者是要證明自己的時候。”陳義紅說，“我不是賭徒，只是機遇、運氣、判斷力，這幾個點在那個時間恰恰都趕上了。”

與李寧分道揚鑣

“在李寧公司，我給自己的定位錯了，把自己當老板了。”

在過去的3年中，中國動向在銷售收入和利潤的加權平均增長率上均超過300％，成為運動服飾領域增速最快的公司。陳義紅也當之無愧地成為“閃電創富的高手”。

然而，在2005年中國動向正式成立之前，他的名字從未出現在公眾面前。盡管此前的14年零9個月，他都在為中國體育用品行業的領跑者李寧體育服裝用品公司(以下簡稱李寧公司)效力，最高職位做到了執行董事。

財經作家吳曉波將其形容為“李寧背后的男人”。實際上，陳義紅曾是李寧公司第一任職業經理人，而動向和旗下的Kappa曾為李寧公司旗下的機構和品牌。

在李寧公司供職10年后，陳義紅從李寧公司CEO位置上退下來，轉任法人代表。由于北京李寧等主要子公司都實行總經理負責制，直接向李寧公司董事會負責，陳義紅失去管理實權。

據說，出現這一變動原因是董事長李寧曾經給陳義紅提出一個目標：4年突破10億元。結果，陳義紅沒有做到。而2000年之前中國的體育服裝領域，還沒有一家企業銷售額超過10億。李寧公司在2000年的銷售額是9億多，在當時的狀況下占據行業領軍地位，市場占有率最高。

不過，硬指標的考核在公司管理中仍然是無可厚非的。從另外一個方面，我們也許還能看出當初的其它一些端倪，2008年8月出版的《李寧：冠軍的心》一書中寫道：“未來的李寧公司要靠一個流程、一個崗位和組織能力來完成一個生意，而不是靠一個人!”

“在李寧公司的時候我給自己定位錯了，把自己當老板了。”陳義紅曾直言在李寧公司的“司令員”角色。

在部隊大院長大、“繳獲”崗哨士兵的槍、和大院孩子們比賽爬30多米的煙囪、擔當孩子群里“司令員”，在家中兄弟四個排行老大、父母有意識地培養他作為“長子”的責任心……這些似乎都在暗示他的控制欲和極強的個性。

說來也巧，個性的對抗并沒有直接導致陳義紅的離開。

為了與耐克、阿迪達斯抗衡，2002年2月24日，北京李寧與意大利公司BasicNet訂立Kappa品牌在中國大陸及澳門的獨家使用和經營權，期限5年。當年4月，北京動向成立，負責李寧公司的國際品牌代理業務，擁有Kappa的特許經營權。

李寧給了陳義紅一個發展的空間，將北京動向交由陳義紅負責，財務上獨立核算。同時，陳義紅擁有北京動向20％的初始股權——北京動向成為李寧公司旗下唯一不是全資擁有的子公司。

然而，在2004年陳義紅為Kappa開辟出“時尚運動”的路線之前，北京動向一直處于虧損狀態，甚至在2003年由于“非典”帶來的市場蕭條，動向曾向母公司借款數千萬以渡難關。

2004年李寧公司上市之后，羅蘭貝格咨詢公司建議，定位于中國頂級運動的李寧品牌，從長期價值規劃上說，與做時尚體育服裝的動向風格并不協調。而Kappa所獲增長利潤對李寧專業運動品牌形象的塑造并沒有幫助，反而會帶來資本上的風險。之后不久，李寧公司將擁有的北京動向80％的股份出售給陳義紅及其夫人。

同年9月1日，陳義紅正式辭去李寧體育執行董事一職。此后，北京動向更名為中國動向，陳義紅徹底終結與李寧公司長達15年的關系。

“這是一個很好的結束。”陳義紅如此評價。

的確，陳義紅與李寧公司和平分手，更重要的是，他可以按照自己的經營思路全權統領這家公司了。

轉型是被逼出來的

“如果知道公司兩年后會上市，李寧不會賣。我自己也不知道會有這樣的結果。”

Kappa也隨之迎來重生的機會。

2008年，中國動向銷售額同比攀升94.2％，至33.22億元，凈利為13.7億元，增長86.4％。同年，李寧公司營業額同比增長53.8％，至66.90億元，凈利為7.21億元，增長52％。

許海平認為，其差異化市場定位避免了與耐克、李寧等專業運動品牌正面沖突，在此基礎上實施的“娛樂+體育”營銷，使其遠遠低于其他同行的體育營銷成本。

這樣的發展模式得到了資本市場的認可。2007年10月10日，中國動向(3818.HK)在香港上市，融資54億港元；對比2004年6月28日，李寧公司(2331.HK)在香港上市時的融資額5.30億港元——曾經的子公司與母公司差別以10倍計算。

“如果知道公司兩年后會上市，李寧不會賣。我自己也不知道會有這樣的結果，其他董事會的成員更不知道了。”陳義紅否認自己是閃電創富的高手。

但是，他認為“很多東西是天生的”，比如判斷力、決策力。拿2004年來說，面對上有耐克、阿迪，下有李寧、安踏，Kappa難以突破的境況，陳義紅將Kappa由“專業運動”成功轉型為“時尚運動”。

人們稱他為“時尚教父”。而他自己卻不同意，“我轉型都是被逼出來的。”

2009年7月，中國動向遭陳義紅等股東減持套現8.5億元。陳義紅說，“持股比例沒有標準，但是我會保持控股地位，30％－50％之間都是比較合理的。”

許海平則說，“套現資金的具體用途可能用于收購新的體育運動品牌。”手握60多億現金，即便是放慢速度，陳義紅也不會放過機會。

“我們相信他、祝福他、然后看著他向前走。到底是一個神話還是謊話我們也不知道。”吳曉波給陳義紅的祝福語是，“司令是打出來的”。