取勢 明道 優(yōu)術(shù)文

“取勢、明道、優(yōu)術(shù)”這句格言，最早出自于我國古代優(yōu)秀文化中的兩部經(jīng)典著作《道德經(jīng)》和《孫子兵法》。它那博大精深的內(nèi)涵和要義廣為商界、學(xué)界所推崇，江蘇蘇美達(dá)集團(tuán)公司(SUMEO，簡稱蘇美達(dá)集團(tuán))也不例外。

蘇美達(dá)集團(tuán)是中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司的重要成員企業(yè)，是中國大型機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口企業(yè)之一。在國機(jī)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司長期堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，通過不斷的投入和建設(shè)，持續(xù)增強(qiáng)市場開拓、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量保障等核心能力體系。公司主營業(yè)務(wù)包括：船舶建造和成套工程承建，電動工具、園林工具、動力機(jī)械等機(jī)電產(chǎn)品和輕紡服裝產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、出口貿(mào)易；技術(shù)設(shè)備、生產(chǎn)資料等商品的進(jìn)口貿(mào)易及國際招投標(biāo)業(yè)務(wù)。2008年銷售額146億元人民幣，進(jìn)出口總額超過21億美元，進(jìn)口、出口總量基本平衡。

作為搏擊商海、不懈追求卓越的蘇美達(dá)集團(tuán)而言，在近30年來的發(fā)展歷程中，無時(shí)無刻不以“取勢、明道、優(yōu)術(shù)”的視野和要求，提升企業(yè)發(fā)展能力，并把集團(tuán)的戰(zhàn)略制訂及執(zhí)行、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、管理模式提升、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)文化宣貫等工作不斷融入其中……

“取勢”篇

“取勢”的“勢”，是大的發(fā)展趨勢和各級政策導(dǎo)向。“勢”往往無形，卻規(guī)定了方向；“取勢”則必須是順勢而為，順勢而為則事半功倍，逆勢而動則事倍功半。

我國的外貿(mào)行業(yè)從國家政策性壟斷經(jīng)營到現(xiàn)在放開經(jīng)營，給傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和沖擊是巨大的。蘇美達(dá)集團(tuán)身處這種變革之中，必然要在企業(yè)體制機(jī)制、經(jīng)營模式、市場策略等方面面臨巨大的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，我國的開放型經(jīng)濟(jì)程度和國際貿(mào)易總量迅速提升，貿(mào)易格局和渠道也隨之發(fā)生了很大的變化。國外客戶出于成本的考慮，客觀上要求縮短交易環(huán)節(jié)，盡可能直接向國內(nèi)生產(chǎn)商采購；國內(nèi)供應(yīng)商直接出口產(chǎn)品的動機(jī)強(qiáng)烈，能力提高。外貿(mào)企業(yè)受到上下游的雙重?cái)D壓，從而導(dǎo)致其行之有效多年的商務(wù)核心能力逐步蛻變成一般能力，傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營模式必須進(jìn)行改造。

今天，蘇美達(dá)集團(tuán)公司已經(jīng)從一家傳統(tǒng)的國有外貿(mào)企業(yè)逐漸發(fā)展成長為“以貿(mào)易為主導(dǎo)、貿(mào)工技結(jié)合，國際化、多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，在面對外部各種各樣的環(huán)境變化之時(shí)，在謀求持續(xù)健康發(fā)展的過程中，蘇美達(dá)集團(tuán)始終牢牢地把握住三個(gè)方面的“取勢”。

一是取全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展之勢。當(dāng)蘇美達(dá)集團(tuán)面對生產(chǎn)的全球化、技術(shù)的全球化、貿(mào)易的全球化、市場競爭的壘球化和消費(fèi)的全球化這樣一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)的一體化之時(shí)，積極地去取全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展之勢。二是取國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策之勢。當(dāng)蘇美達(dá)集團(tuán)面臨著國家經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型、面臨著整合國企資源、提升企業(yè)國際競爭力和轉(zhuǎn)變增長方式，加快國家資本市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之時(shí)，蘇美達(dá)集團(tuán)努力追隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的步伐去取國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策之勢。三是取產(chǎn)業(yè)發(fā)展之勢。在蘇美達(dá)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷程中，牢牢把握住了國際產(chǎn)業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)移的歷史性機(jī)遇，即20世紀(jì)80年代以輕紡產(chǎn)品為代表的國際勞動密集型產(chǎn)業(yè)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的歷史機(jī)遇，以及20世紀(jì)90年代以來我國承接了大量制造業(yè)的國際轉(zhuǎn)移，使機(jī)電產(chǎn)品成為我國出口的主導(dǎo)產(chǎn)品的大好機(jī)遇。這些正是蘇美達(dá)集團(tuán)所取的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之勢。

歸結(jié)起來，蘇美達(dá)在蘇美達(dá)集團(tuán)的實(shí)踐中善于“取勢”，并積極探索傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，在“取勢”中有所為有所不為。集團(tuán)公司從90年代中期開始就積極探索大型外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型之路，到目前大致經(jīng)歷了三個(gè)主要步驟：

第一步(1998年)：以市場為導(dǎo)向，重組公司結(jié)構(gòu)。公司主動打破過去外貿(mào)經(jīng)營的思路和組織模式，建立以市場為導(dǎo)向的專業(yè)化經(jīng)營體系，構(gòu)筑相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，自我裂變組建集團(tuán)，同時(shí)組建成立了六個(gè)按產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)分類的經(jīng)營子公司，形成了主業(yè)突出、專業(yè)化經(jīng)營的公司組織構(gòu)架。

第二步(2000年)：公司在“十五”發(fā)展規(guī)劃中提出了“以貿(mào)易為龍頭，以技術(shù)為支撐，圍繞貿(mào)易辦實(shí)業(yè)”的發(fā)展思路，正式啟動了公司經(jīng)營模式的創(chuàng)新和變革。

第三步(2003年)：在公司制訂的2004—2008年中期戰(zhàn)略規(guī)劃中，確立“以貿(mào)易為主導(dǎo)，貿(mào)工技結(jié)合，國際化、多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的企業(yè)定位和戰(zhàn)略方向。

蘇美達(dá)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，主要體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型：通過實(shí)施向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，建設(shè)新的能力體系，由純貿(mào)易企業(yè)向貿(mào)工技結(jié)合的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變。

“明道”篇

取勢乃務(wù)虛，明道乃求實(shí)。虛實(shí)結(jié)合，方可行事。道者，規(guī)律也。明道者，確定思路、尋求路徑也。“明道”就是掌握理念、通曉規(guī)律、明確原則、找尋最佳的途徑。從經(jīng)營企業(yè)的角度來看，就是要遵循企業(yè)發(fā)展、企業(yè)管理的客觀規(guī)律。

集團(tuán)公司戰(zhàn)略的定期規(guī)劃、制訂和適時(shí)修訂、經(jīng)營模式的不斷轉(zhuǎn)型、集團(tuán)管理模式的逐步提升、企業(yè)文化的梳理和宣貫等等，無不體現(xiàn)出蘇美達(dá)集團(tuán)的發(fā)展就是一個(gè)“明道”的過程。

在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，集團(tuán)歷來重視戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的指導(dǎo)，“十五”初期就基于當(dāng)時(shí)經(jīng)營實(shí)踐的認(rèn)識，提出了“以貿(mào)易為龍頭，以技術(shù)為支撐，圍繞貿(mào)易辦實(shí)業(yè)”的發(fā)展思路，制訂了“十五”發(fā)展規(guī)劃。2003年，集團(tuán)采用內(nèi)外部力量結(jié)合的方式，各級經(jīng)營管理者全員參與、密切配合、共同開展，提高理論認(rèn)識水平，系統(tǒng)地梳理、提煉、明確了在新的時(shí)期、新的形勢下2004～2008年集團(tuán)的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將集團(tuán)發(fā)展定位為“以貿(mào)易為主導(dǎo)，貿(mào)工技結(jié)合，國際化、多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，強(qiáng)化了以市場為導(dǎo)向、主業(yè)突出的經(jīng)營思想，確立了實(shí)業(yè)化建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新的地位，制訂了向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的策略，明確了利用商務(wù)能力和人才、技術(shù)、資金、渠道等優(yōu)勢資源對相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行有機(jī)整合的思路，為“十五”中后期實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展明確了方向。在經(jīng)營模式方面，在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，集團(tuán)積極實(shí)施貿(mào)工技結(jié)合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，圍繞公司核心業(yè)務(wù)建立產(chǎn)品研發(fā)和核心產(chǎn)品的制造能力，堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，在拓展市場擴(kuò)大銷售的同時(shí)，重點(diǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈上游的技術(shù)研發(fā)、核心產(chǎn)品制造、質(zhì)量保證環(huán)節(jié)延伸，創(chuàng)造條件向產(chǎn)業(yè)鏈下游的品牌、渠道延伸。在體制機(jī)制上，集團(tuán)認(rèn)為體制和機(jī)制是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)，積極引入經(jīng)營、管理骨干員工持股體制，對薪酬、福利、保障制度持續(xù)改進(jìn)，營造了集團(tuán)內(nèi)部良好的機(jī)制環(huán)境，提高了企業(yè)運(yùn)營的效率和效果。在管理模式方面，集團(tuán)全面推進(jìn)190900i質(zhì)量保證體系，不斷強(qiáng)化以財(cái)務(wù)管理、關(guān)鍵流程控制、風(fēng)險(xiǎn)管理為主的業(yè)務(wù)經(jīng)營保障體系，不斷創(chuàng)新人力資源管理模式，有效地保障和促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展。在人才培養(yǎng)方面，集團(tuán)認(rèn)為“國以才立，業(yè)以才興”，積極搭建多層次的工作舞臺，注重經(jīng)營管理骨干團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，不斷調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，以優(yōu)質(zhì)的人才結(jié)構(gòu)和水平，在全國及省內(nèi)同行中處于優(yōu)勢地位，確保了集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行。在企業(yè)文化方面，集團(tuán)認(rèn)為，企業(yè)文化是一種不可替代、不可復(fù)制的核心競爭力，黨政工團(tuán)合理加強(qiáng)對企業(yè)文化的塑造和倡導(dǎo)，黨建工作和企業(yè)文化建設(shè)相互融合、相互促進(jìn)，有力地推動了集團(tuán)和諧健康發(fā)展。

“優(yōu)術(shù)”篇

道為術(shù)之靈，術(shù)為道之體；以道統(tǒng)術(shù)，以術(shù)得道。古人說：術(shù)業(yè)有專攻。“術(shù)”是能力，能力是知識、方法、策略和經(jīng)驗(yàn)的集合體；“術(shù)”也是可解決實(shí)際問題的流程和策略，是可以提高效果和效率的技巧。

在優(yōu)術(shù)中蘇美達(dá)人崇尚“專業(yè)”的能力，從戰(zhàn)略發(fā)展到戰(zhàn)略執(zhí)行、從產(chǎn)品創(chuàng)新到市場營銷、從業(yè)務(wù)經(jīng)營到內(nèi)部管理、從個(gè)人修煉到團(tuán)隊(duì)發(fā)展等等，“專業(yè)”的理念始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)營和管理的全過程。

公司已把積極發(fā)揮和增強(qiáng)貿(mào)工技結(jié)合的能力和效果，寫進(jìn)了公司的“十一五”發(fā)展規(guī)劃中，進(jìn)一步培養(yǎng)提升公司可持續(xù)發(fā)展的八項(xiàng)能力體系：人力資源能力、貿(mào)易發(fā)展能力、資源整合能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、實(shí)業(yè)發(fā)展能力、品牌渠道能力、管理創(chuàng)新能力、文化促進(jìn)能力，創(chuàng)建新時(shí)期的集團(tuán)核心競爭力，是蘇美達(dá)集團(tuán)“十一五”期重點(diǎn)實(shí)施的發(fā)展策略和措施。