中金嶺南“山水三重界”

好的國企都有兩大共性，一有完善的企業管理制度，二有良好的企業文化

從5000萬元注冊資金起家的中央駐深窗口企業到總資產近80億元的大型國有上市公司(2002年以來，總資產由45.32億元增長到79.34億元，凈利潤由4561萬元增長到12.15億元);從名不見經傳、以貿易為主業的中小型進出口公司到擁有十多家實體企業、以鉛鋅工業為主業、以高新材料生產及金融地產服務業為輔業的中國鉛鋅行業旗艦企業，中金嶺南的發展史集聚了國企改革歷史中出現頻率最高的幾個關鍵詞:產權明晰、現代公司化管理、市場化經營。

中金嶺南人將企業成功全面轉型的經驗總結為“陽光現象”四個字。所謂“陽光現象”，在經濟學意義上，主要是指信息對稱最大化，讓所有應當得以信息共享的人共享信息，構成一個在生產、經營、管理等層面均能有序做到“公開、公平、公正”的信息流通環境，從而使權力在陽光下運行、財富在陽光下創造、效率在陽光下提高、理想在陽光下實現，以持續實現良好的經濟效益、社會效益和股東收益回報。“陽光現象”，對于一家上市公司而言，也是現代股權文化的生動體現。

公司總裁張水鑒表示，企業在改革與發展中經歷了“人生三重界”，那就是從看山是山、看水是水——制度之道，到看山不是山、看水不是水——戰略之道，再到看山還是山、看水還是水——文化之道，并最終結晶出“做不到，沒有理由”的中金嶺南文化宣言。

制度之道——看山是山、看水是水

張水鑒總裁對《國企》說:“我非常擔心大家日子好過一點了，就忘乎所以，大手大腳，放松對企業的管理。”建立一個可行的良好制度成為從根本上杜絕這種風氣的關鍵。從制度著手，構筑科學規范的治理結構對上市公司至關重要，決定著企業行為是否能夠有效制衡。

一直以來，大股東侵占上市公司利益、董事會被大股東操縱以實現其自身目的等負面案例屢見不鮮，但中金嶺南的控股股東——廣東省廣晟資產經營有限公司董事會運作規范嚴謹。在中金嶺南，從未發生過大股東侵占上市公司利益之事，而經營層也不會利用信息不對稱進行“內部人控制”。對股東、董事會、經營者及監事會而言，一切都在陽光下。

制度之道在于準確明晰，有章可循且行之有效。中金嶺南的制度化建設并非僅限于公司的董事會建設，從人才選拔、預算開支到大宗物資采購和工程建設招標投標等各個敏感棘手的環節都建立一整套科學的管理制度。

記者了解到，為了留住人才、用好人才，中金嶺南建立了人才成長機制和激勵機制，實施全員績效考核，對分配實行績效掛鉤、剛性考核，所屬各單位都大力推進薪酬制度改革，改變了過去的崗位結構工資制，實行年薪制、績效薪酬、效益薪酬、計件工資、獎勵性工資等多種薪酬制度，在公司總部推行績效管理，各分公司也推行與工程量、生產指標、市場業務掛鉤的獎勵激勵制度，使薪酬向貢獻大的單位及人員傾斜。

中金嶺南還在精簡高效方面推進了多項改革。韶冶廠通過全員解聘再競聘的“休克療法”調整組織機構，使廠機關部室由26個精簡為14個(共定員373人)，工種由161個刪減為98個，改革期間共減員1559人，其中機關減員400多人。至于公司總部自身，也同樣全面“消腫”，由126人裁至59人。同時，該廠正職降為副職的有8人，降為高級主管的有2人，其他辦法安置處理的有4人;從副職降為高級主管的有9人，其它辦法安置處理的有11人，提任正職的有1人;原科長未能競選為高級主管的有6人，提任為副職的有2人;原為普通員工提任為副職的有1人，任高級主管的13人，這在全國同等或相近規模企業中實屬罕見。

針對企業經營狀況改善之后可能出現的賬務管理問題，中金嶺南在全公司建立推行了完全透明的“橫向到邊，縱向到底”的全面預算管理體系，改“先干后算”為“先算后干”，在計劃和預算上不留死角。中金嶺南將公司的各項經濟技術指標層層細分到1000多個子項，使所有子公司、二級單位的經營情況透明化，對公司所有部門和員工來說，預算是剛性的。通過年度工作會議，董事會與各單位簽訂經濟責任書，各分支機構生產經營資金必須提前一個月預申請，每季度召開經濟活動分析會，了解各單位預算執行情況，通過“零基預算”和“滾動預算”等方式進行實施。通過全面預算管理，大大降低了各項成本，提高了資金使用效率，僅2007年就節約管理費用4172萬元。

戰略之道——看山不是山、看水不是水

今年2月5日，中金嶺南公司收購澳大利亞PERILYA公司50.1%股權的方案獲得了PEM公司股東大會通過，宣告其收購PEM公司獲得成功。 PEM公司以定向增發的方式向中金嶺南公司出售約1.98億股。中金嶺南公司則通過其在香港設立的全資子公司，以每股0.23澳元的價格，認購PEM公司定向配售的股票，從而持有PEM公司50.1%的股權，總投資約為4500萬澳元。

中金嶺南公司稱，整個收購歷時兩個多月，從詢價、談判到調查評估以至最終完成整個過程，公司遵循國際市場并購的規律和澳大利亞的市場規范，以較低的成本收購了儲量為300多萬噸金屬的鉛鋅礦，而且附帶高品位的銅鈷礦資源。

積極介入海外資源收購，中金嶺南公司自2008年初就有所行動。

2008年1月29日，中金嶺南及其合作伙伴印尼國有礦業及金屬企業安塔公司以2.5澳元/股(約人民幣16.49元/股)的價格，擬聯合要約收購澳大利亞上市公司先驅公司。先驅公司的核心資產是持有印尼達里公司80%的股權，中金嶺南參與收購的著眼點在于達里公司所擁有的高品位鉛鋅礦資源。由于競爭對手布米公司數次提高收購價格，到7月份其要約價格提至每股2.85澳元，中金嶺南和安塔公司不得不將已經獲得的先驅公司股權賣給競爭對手，宣告退出收購。

這樣一場走出去獲取國際資源的預演雖然以收購未結局，但是中金嶺南的表現仍堪稱完美，不僅學到了國際并購的寶貴經驗、鍛煉了隊伍，而且以冷靜理智的決策避免了中國公司海外并購總是充當冤大頭的覆轍，并在交易中賺了2000多萬元現金。

信達債券的研究報告表示，“國內有媒體稱此舉為收購失敗、鎩羽而歸。我們認為及時放棄恰恰是中金嶺南公司管理層的成熟。從保護投資者利益角度出發，以股東的利益考慮，不進行盲目的海外擴張。在中國外匯儲備超高、美元貶值、國家鼓勵走出去的大背景下，中金嶺南公司的這一放棄無疑向世界傳遞了信號:我們也會用市場規則，不再為高價買單。”

取舍運籌并非簡單表現在市場的商業行為，在企業與社會、環境之間的外部效應上，中金嶺南也表現出對誠信、對理想以及長遠利益的追求。

2005年12月16日，中金嶺南轄屬的韶關冶煉廠違反規定直接排放含鎘超標污水，造成了北江水域重大環境污染責任事故。事實上韶關冶煉廠并非主要排放源，但中金嶺南主動承擔了全部責任，并以這場危機為契機，在全公司開啟了一場承擔社會責任、創造優良環境的運動。2007年9月21日投產的韶冶污水深度處理站工程，以“零排放”為目標，將系統外排水量穩定控制在每小時300立方米以內，工業廢水處理工藝和外排水量指標均達到國際領先水平。

記者了解到，近年來，中金嶺南每年都將技改投入的30%~40%致力于環境保護工程，多項環保技術被認定為“國家重點環境保護實用技術示范工程”，所屬主體生產企業先后被評為“全國環境優美礦山和工廠”。

文化之道——看山還是山、看水還是水

問世于2006年的中金嶺南員工誓詞中，其核心價值觀“做不到，沒有理由”，凝聚和濃縮了中金嶺南的發展歷史。

在今年5月召開的中金嶺南改革與發展研討會上，來自國資委、證監會、經濟學界的領導和專家一致認為，好的國企都有兩大共性，一有完善的企業管理制度，二有良好的企業文化，而再好的企業制度，只有在良好的企業文化下才能發掘出最大生產力。

“2002年初，企業多年來在發展過程中積累的一些深層次矛盾和困難日益顯露:冗員多，管理粗放，產業結構不合理、資產負債率高，再加之市場環境的影響，導致了企業經營困難。”中金嶺南管理人員告訴《國企》。

其時，中金嶺南新一屆經營班子組建不久。面對困難，公司領導班子調整方案，沒有因市場低迷而消沉，也沒有因競爭激烈而頹廢，而是審時度勢，沉著應對。

2003年時，中金嶺南對組織機構、管理層進行了“消腫”和“瘦身”。采取定員、定崗，實施內部退養、競爭淘汰、協商解除勞動合同等多種途徑，三年時間共減員3000人，組織機構減少1/3多。公司黨政從企業實際出發、從企業人性化管理出發，采取有力措施，做好了職工穩定工作。

2008年是中金嶺南的精細化管理年。如果將管理精細化視為陽光之路某種意義上的延伸，那么意義更為重大的是，中金嶺南已開始著手制定“企業規典”，試圖將以往的成功經驗系統化。談到“企業規典”，我們會想到《華為基本法》在華為發展中產生的劃時代意義。實際上，“企業規典”的制定是在尋找一個徹底的傳遞系統、一個共同的語言系統，使企業上下對未來可持續發展的基本問題達成共識，使有效的制度恒定化，從而形成面向未來的內聚力，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。

編輯|滕虓tengxiao@semg.com.cn