多面陳同海

陳同海致力于為中石化治“散”的戰(zhàn)役并且卓有成效。但與此同時(shí)，他對(duì)自身的約束卻是越來越“散”了

陳同海嗜煙。

這位前中石化集團(tuán)總經(jīng)理，長期刻意保持與其他人的距離，在2007年被雙規(guī)，不久前因犯受賄罪，被北京市第二中級(jí)人民法院一審判處死刑，緩期二年執(zhí)行后，更是裹進(jìn)了重重?zé)熿F之中。

通過多方采訪和資料整理，我們或許可以大概勾勒出這個(gè)極具警示意義的人物的輪廓。

治“散”與自我失控

陳同海和三九集團(tuán)、華源集團(tuán)這些問題央企的前領(lǐng)導(dǎo)相比，有著鮮明的反差。就個(gè)人來說，陳同海罪行嚴(yán)重，身陷囹圄，而三九、華源的前領(lǐng)導(dǎo)只是黯然退場罷了。就企業(yè)來說，陳同海曾執(zhí)掌的中石化，不論從業(yè)績還是管理來說，依然在中央企業(yè)中排在前列，經(jīng)常受到國資委的表揚(yáng)。而三九、華源卻早已改頭換面。

時(shí)至今日，中石化的許多干部，仍然不否認(rèn)陳同海的貢獻(xiàn)。

陳同海2003年執(zhí)掌中石化之后，面臨的最大的問題就是一個(gè)字:“散”。當(dāng)時(shí)的中石化雖然已經(jīng)進(jìn)行了一系列改革，實(shí)現(xiàn)了分拆主業(yè)，海外上市，但畢竟基礎(chǔ)是一大堆企業(yè)行政組合而成的。按照當(dāng)年的分析，中石化集團(tuán)的“散”突出地表現(xiàn)在:

產(chǎn)業(yè)分散。全系統(tǒng)各類經(jīng)濟(jì)實(shí)體涉及的行業(yè)大類有60多個(gè)，相對(duì)集中的也有30多個(gè)，產(chǎn)業(yè)跨度從第一產(chǎn)業(yè)到第三產(chǎn)業(yè)、從地上到天上，幾乎無所不包，許多產(chǎn)業(yè)與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大，“大而全”、“小而全”的弊端仍不同程度地存在。

布局分散。主業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局分散，集中度不高。特別是一些加工行業(yè)，遠(yuǎn)離資源和市場，存在布局不合理、產(chǎn)供銷脫節(jié)等問題。

管理分散。管理層次過多、機(jī)構(gòu)重疊、多級(jí)法人、分散決策等諸多問題。

此外，“散”還表現(xiàn)在科研開發(fā)、物資采購、產(chǎn)品銷售、商標(biāo)品牌、國際貿(mào)易等許多方面。資源整合不力，下屬企業(yè)互相掣肘等等問題，嚴(yán)重制約中石化的發(fā)展。

執(zhí)掌中石化的幾年，陳同海所有工作有一個(gè)核心，就是“治散”。

他在2004年年中工作會(huì)上說:深化改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)千頭萬緒，關(guān)鍵是抓住重點(diǎn)，有序展開。影響中國石化持續(xù)有效發(fā)展的主要矛盾，從整體上看就是一個(gè)“散”字。

當(dāng)時(shí)中石化提出，要從根本上“治散”，必須從體制上、機(jī)制上、結(jié)構(gòu)上采取措施，要著力解決好以下問題:非上市部分收縮戰(zhàn)線，按照與石油石化主業(yè)的關(guān)聯(lián)程度，逐步實(shí)現(xiàn)國有資本的有序退出;上市部分做強(qiáng)做大，按照國際化競爭的要求，不斷優(yōu)化整合主業(yè)和核心業(yè)務(wù);總部與企業(yè)合理定位，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學(xué)界定和落實(shí)各自的職能;各業(yè)務(wù)板塊有效發(fā)展，按照市場經(jīng)濟(jì)的要求，不斷完善發(fā)展模式，提高市場競爭力等。

以后幾年，陳同海就致力于這場治“散”的戰(zhàn)役并且卓有成效。但與此同時(shí)，他對(duì)自身的約束卻是越來越“散”了。

據(jù)新華社報(bào)道，北京市第二中級(jí)人民法院經(jīng)審理查明，1999年至2007年6月，陳同海利用其擔(dān)任中國石油化工集團(tuán)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理和中國石油化工股份有限公司副董事長、董事長的職務(wù)便利，在企業(yè)經(jīng)營、轉(zhuǎn)讓土地、承攬工程等方面為他人謀取利益，收受他人錢款共計(jì)折合人民幣1.9573億余元。

獨(dú)斷與冒險(xiǎn)

在治“散”的過程中，陳同海充分表現(xiàn)了他作風(fēng)強(qiáng)硬的一面。

以對(duì)中層干部的削減為例。據(jù)說在中石化系統(tǒng)內(nèi)流傳著“十部、百局、千處、萬科”的說法。也就是說中石化有十幾位部級(jí)干部，上百位局級(jí)干部和以千計(jì)的處級(jí)干部、上萬位科級(jí)干部。對(duì)中石化這種情況，陳同海提出“減員”不如“減官”，并進(jìn)行了大刀闊斧的“減官”運(yùn)動(dòng)。

“減官”直接面向中層，處級(jí)干部將要精簡25%。精簡的主要原則是按照55歲“一刀切”的方式進(jìn)行，即處級(jí)干部到了55歲就離崗，但是這些離開崗位的中層并不直接退休，而是達(dá)到60歲的退休年齡之后再退休。離崗之后，這些干部將主要從事調(diào)研工作，以調(diào)研員的身份服務(wù)于中石化而離開決策層。

據(jù)介紹，在難度較大的下屬企業(yè)，陳曾親臨前線督戰(zhàn)。有的企業(yè)處級(jí)干部甚至減少了近一半。

上述是針對(duì)大范圍的企業(yè)改革，與其說是獨(dú)斷，不如說是有魄力。但下面的事就不一樣了。

據(jù)說，陳同海在出事前不久的一次報(bào)告中介紹了他運(yùn)作海外石油期貨套利的經(jīng)過。整個(gè)過程、大筆資金都由他自己直接和海外交易者單線聯(lián)系。這樣的運(yùn)作既不報(bào)告上級(jí)部門，也不同其他班子成員商量。有相關(guān)部門負(fù)責(zé)人向他提出警示，他就表示，這事由他一個(gè)人負(fù)責(zé)。

這已經(jīng)是在冒險(xiǎn)了。不過，最后的結(jié)果是他為中石化賺到了錢。

一只茶杯與1.9億元

創(chuàng)紀(jì)錄的受賄數(shù)額，讓人們有理由猜測陳同海必然過著窮奢極欲的生活。但是據(jù)了解，在中石化陳同海給大家的印象卻并不鋪張。

與許多企業(yè)大領(lǐng)導(dǎo)不同，陳同海喜歡輕車簡行，每次外出，只帶盡可能少的隨從。陳的衣著也不奢侈，大多數(shù)時(shí)間都只是穿著普通的夾克。

有一位中石化人士向我們介紹，他印象最深的是陳同海多年使用的一只茶杯。說是茶杯，其實(shí)就是一個(gè)玻璃罐頭瓶，外面裹著手工編織的套子。

陳同海被調(diào)查后，迅速上繳了所有贓款，可見他自己并沒有揮霍。當(dāng)然還有一種說法，就是他每天巨額的公款消費(fèi)，這樣的話，也用不著揮霍贓款了。不過，這還只是傳言。

如果有更多可靠的事實(shí)披露，一定會(huì)有助于人們更清楚地認(rèn)識(shí)陳同海。

陳同海曾經(jīng)在2004年一次會(huì)議上講:“目前國際化競爭的前哨戰(zhàn)還沒打響，真正的考驗(yàn)還沒到來，大家千萬別以為今后就是這樣了。2006、2007、2008年是我們必過的三個(gè)坎。能否邁過去，能否站住腳，能否發(fā)展壯大，是我們每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任。”

可惜他自己卻沒能邁過2007年這個(gè)坎。

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陳同海案四點(diǎn)原因

陳同海的問題就是一個(gè)十分深刻的教訓(xùn)，國資委黨委經(jīng)過深入研究和分析認(rèn)為，出現(xiàn)這樣問題的主要原因是:

一是企業(yè)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)還沒有建立健全，保證權(quán)力規(guī)范運(yùn)作的體制機(jī)制還不完善，一些企業(yè)主要負(fù)責(zé)人權(quán)力過于集中，缺乏有效監(jiān)督制約，容易導(dǎo)致濫用權(quán)力。

二是制度執(zhí)行不力的問題仍然比較突出，有制度不執(zhí)行的情況依然存在，制度規(guī)范權(quán)力運(yùn)行的作用沒有充分發(fā)揮。

三是監(jiān)督機(jī)制還不夠完善，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度下反腐倡廉工作的需要，監(jiān)督實(shí)效有待進(jìn)一步提高。

四是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的教育、管理和監(jiān)督方面還存在薄弱環(huán)節(jié)。

針對(duì)暴露出來的問題，我們要舉一反三，吸取教訓(xùn)，堵塞漏洞。要以更加堅(jiān)定的態(tài)度，著力從完善體制機(jī)制和制度、加強(qiáng)教育、加強(qiáng)監(jiān)督等方面，采取切實(shí)有效的措施從源頭上防止腐敗問題的發(fā)生。

摘自國務(wù)院國資委主任李榮融在中央企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察工作會(huì)議上的講話

Observation|觀察

陳同海案的個(gè)性與共性

陳同海是個(gè)悲劇人物。他的悲劇性體現(xiàn)在:他原本有管理一家大型中央企業(yè)的能力，可以為企業(yè)、為國家創(chuàng)造更多的價(jià)值，但由于自己的貪婪，葬送了展現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)，葬送了自己。

反思陳同海一案，我們應(yīng)該區(qū)別個(gè)性和共性的問題。

個(gè)性的問題是，陳同海出事，有許多的個(gè)人因素，比如特殊的家世、個(gè)性的獨(dú)斷、貪欲的膨脹等等。陳同海案件，固然給中央企業(yè)抹了黑，但人們沒有必要就此對(duì)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人群體失去信心。

更重要的是共性的問題，那就是對(duì)大型國企“一把手”的監(jiān)督制約機(jī)制的缺乏。事實(shí)上，如果我們僅僅停留在監(jiān)督制約“一把手”的層面上，那就可能永遠(yuǎn)也解決不了問題。最好的辦法是逐步淡化直至消除“一把手”的概念。

怎么辦?國資委近年來進(jìn)行的董事會(huì)試點(diǎn)就是一個(gè)好的出路。在決策層面，由董事會(huì)整體負(fù)責(zé)，實(shí)行票決制，董事長的權(quán)利也只停留在他的一票上。執(zhí)行層面，總經(jīng)理是“一把手”，但此“一把手”非彼“一把手”，因?yàn)榇恕耙话咽帧笔チ俗钊菀资ケO(jiān)督導(dǎo)致腐敗的決策權(quán)。