大上海 新上影

即將年滿55歲的任仲倫精力依然出奇地旺盛，此次采訪持續了4個多小時，結束后已是深夜，接下來，他還要會見香港寰亞總裁林建岳，就劉偉強執導的新片《精武風云》展開談判。任仲倫身邊的人說，他們的老總幾乎每一天都是這樣度過的。

2009年是上影成立60周年，也是任仲倫執掌上影的第6個年頭，“剛好是1/10”。雖然在不同時期上影的發展側重各不相同，但很多深刻影響近年上影發展的理念是從任仲倫上任伊始就確定了的。自認很“求穩”的任仲倫表示，企業的發展需要穩定的戰略目標，“不能一天一個口號，應該深思熟慮”。面向未來，任仲倫談得更多的也是如何延續現在的良好勢頭，積量變成質變。

書生老總

“不趕潮頭，而是努力判斷下一個潮頭是什么。”

在來到上影以前，任仲倫曾歷經過多個崗位，具有“五段經歷，三重身份”:既在大學教過書，辦過電影類報紙，也在作家協會工作過，還當過5年的上海市宣傳部文藝處長……

早年的磨練練就了任仲倫充沛的精力。他向記者描述了當年的工作狀態:早上五六點鐘起床，先要到學校監督學生做早操，然后再去學院開始一天的工作。下班后騎一個多小時的自行車趕到報社。在路邊買幾個茶葉蛋就是晚飯，然后工作直至半夜。這樣的生活持續了數年之久。

這些工作經歷影響到了任仲倫的性格，以及他到上影后的工作方式。領導者的氣質和風格往往會影響整個企業的氣質，任仲倫鮮明的個性對上影近年來的行事風格也大有影響。比如，自認感性的任仲倫說自己看劇本和選題，往往是3分鐘拍板，一言而決。幾年前臺灣長宏影業的老總吳敦登門求見，一口氣給他講了5個故事。任仲倫聽完后馬上選中了《大灌籃》，當場拍板。這大出對方預料，因為在吳敦看來，雖然周杰倫在內地具有一定的票房號召力，但這個體育題材似乎是最沒有看點的。任仲倫說，當時的第一反應是2008年北京將舉辦奧運會的大背景，加之國內很久都沒有出現體育影片了。任仲倫說自己喜歡創新的感覺，“不趕潮頭，而是努力判斷下一個潮頭是什么。”

3分鐘決定下來的《大灌籃》，2006年6月正式開機，2008年春節上映，并最終成為上影近年來推出的首部票房過億電影。除了商業電影，上影近年來也積極支持國產主流電影與藝術片的嘗試。任仲倫說，自己的電影世界觀是在上世紀八十年代樹立的，關注人文價值和藝術探索。所以，盡管從企業老總的角度出發，他認為商業大片是企業最基本的產品，但是，“只要集團每年的利潤指標能完成，我就堅持拍一些藝術片，上影這幾年是拍攝藝術片最多的集團。”這些影片在國內外獲得許多重要獎項，比如，威尼斯國際電影節2006年和2007年的“金獅獎”都是上影獲得的。

任仲倫和上影秉承了上海傳統文化中的開放、合作理念。當一些投資遇到困難但有價值的影片找上門時，上影通常會鼎力相助。例如《東京審判》拍攝時，首次涉足電影的導演高群書及其制片人找到上影希望合作。任仲倫說，自己當時看了樣片后提出了一些修改建議，比如削減愛情戲份，改成以東京審判為主線等等。最初對方出于對既有明星投資的考慮表示了婉拒，然而3個月后，片方在投資無望的情況下再度找上門，上影最終決定加入，并幫助這部原本定位在商業愛情的影片作為主流電影在內地取得了成功。同樣，當華誼老總王中軍飛到上海希望上影參與出品《集結號》時，因為對這一項目看好，任仲倫欣然“加盟”。

任仲倫的商業理念中，不乏上海人特有的精明與務實。雖然上海灘歷來被看作是冒險家的樂園，但任仲倫表示“冒險家大多都是外來的，上海人自己其實很務實”。上影近年來的發展中，這種“務實”貫穿始終。例如在影院建設方面，上影最早投入影院建設，深知迅速拓展終端的戰略重要性，但近年影院投資出現相互標價的現象時，任仲倫常說的是“該退就退”，不盲目為搶占市場份額而放棄投入必須有產出的原則。“投資必然要求回報”。上影也非常重視企業的日常管理，“我們的公司都有預算、決算制，對三項費用的控制很好”，因此，上影集團的利潤率始終較高，“我們聯和院線的利潤，至少是其他院線的幾倍”。

改革之初

“很多人投票時還把票打開，給我看他們投的是贊成票。他們說，我們對方案不是沒意見，我們是相信你能夠帶領上影走出去。”

經過幾年發展，上影取得了長足進步，也引發了社會各界越來越多的關注。2009年，上影似乎進入了一個發展臨界點。對于集團的未來，無論是上市還是進一步擴張，似乎都漸有水到渠成之勢。然而在6年前，這一切對于任仲倫和上影來說還遙不可及。

2003年5月8日，任仲倫赴上影走馬上任，書生終于有了用武之地。任仲倫說自己之前雖然辦過電影報，在政府機構和作協也出任過管理職務。但以往的工作更多還是從藝術和文化的立場來看待電影，而上影總裁的位置需要的是企業和產業眼光，因此上任之初，“主要任務是學習”。這一年的10-11月，任仲倫首次到好萊塢考察，跑遍了當時的好萊塢七大公司。這趟北美之行給任仲倫留下了相當深刻的印象。他說自己在好萊塢學到的第一課竟然是:電影本身很難賺錢。“好萊塢的老板都告訴我，一個財務周期下來，能靠影院賺錢的電影，基本只有1/10。即便加上各種版權交易，10部里也只有3部能賺錢。”這對于任仲倫刺激很大，也直接影響了此后他全產業鏈的經營理念。

另一個刺激則來自米高梅當時的財務報表——任仲倫說自己當時從北美背了一大堆財務報表回來，以便分析好萊塢公司的財務狀況和賺錢模式。他從中得到的啟發是:版權收益要比投資收益高得多。其實米高梅那時已不太景氣，公司當年新片的票房收入僅為1.7億美元，但其片庫中1000多部版權電影的經營收入卻高達5.4億美元，其中僅CD版權一項的收入就有9700萬美元，差不多相當于當時中國全年的電影票房。震撼之余這也給了任仲倫信心，因為作為國內的老牌制片廠，上影的版權積累比較多，這也堅定了他為上影設計的“版權經營”的路線。

訪美歸來，任仲倫心中的謀劃大體成型。在2003、2004年的工作報告中，他提出了幾個延續至今的戰略目標，包括“多片種繁榮”“產業鏈完整”“版權經營”等等。現在看來，這些無疑具有相當大的前瞻性，但在6年前，這樣的目標卻似乎和上影得實力不太匹配。畢竟“想到”是一回事，現實環境則是另一回事。

躊躇滿志的任仲倫一回到上海，就發現自己陷入了“家務事”的煩惱之中。

其時上影已有積重難返之勢。首先企業負債率很高，高達76%，還有5個多億的銀行借貸。其次，當時上影在職職工有3000多人，離退休職工有2000多人，員工收入也都較低，主創人員的工資每月只有200-300元，于是很多人都選擇了外出發展。最后，企業的現金流極度緊張，當時上影每年只拍3-5部影片，但整體人力成本卻高達1.5億元，“每月的工資支出就要1000多萬元。”任仲倫到任后，立即調看了財務賬目，發現現金只有1700多萬元。“過了兩個禮拜，來了個文件說要給單位的離退休干部提高房貼，一算又需要1070萬元。”此時上影旗下的單位虧損達到70%以上，這些單位的虧損總額超過3500萬元。加之當時內地電影業的整體環境不理想，上影的前路一時間陰云密布。當時，上海電影家協會主席張建亞說過一句話:“上影改革是找死，不改革是等死，不改不革是安樂死”——這就是任仲倫和上影6年前面臨的狀況。

面對困境，任仲倫說當時上影有兩個選擇，一是“慢慢來，反正大家都不景氣”，或者干脆甩包袱，走分散之路。現在說起來似乎不可思議，但當時確實是上影的現實選擇。有人建議把上影分拆成多個獨立的小制片公司，多余人員全部遣散，所謂“長痛不如短痛”。然而在任仲倫看來，上影作為國內主要電影集團的地位不可動搖。“作為中國電影的發祥地，上海不能沒有電影。上海需要野戰軍，不能只有游擊隊。上影必須走現代影業集團的道路。”因此，任仲倫選擇了第二條路——非但沒有“人窮志短”，反而“人窮志不短”，把企業目標定得很高，喊出了“建設產業鏈完整，多片種繁榮，中國一流，海外有重大影響的大型影業集團”的戰略口號。

“那時大家都講這是書生意氣嘛，說來了個知識分子好幻想。”但任仲倫沒有懷疑過自己制定的目標，因為他相信自己的分析是理性的。不過，設定的美好前景，畢竟還是要從現實做起。正式上任后，任仲倫在頭兩年主要做了兩件事:討債收欠賬;向上海市政府以及文廣集團等上級單位尋求支持。當時任仲倫對領導說，復興上影“舉上影之力不行，舉上海之力行”。另一方面，在李長春等中央領導以及上海市領導的支持下，上影內部大規模的企業改革在也2004年拉開了帷幕，集團開始從事業單位向企業轉型。這牽涉到上影11個事業單位和2545人的既有利益——單就退休收入一項，改制后所有員工平均每人都要少1500塊錢，而且級別越高，損失越大。其過程之艱難、矛盾之激烈可想而知。

2004年底，集團改制進入最后沖刺。

2004年11月16日是上影成立55周年，當時有70多人沖入慶祝會場抗議，甚至還有人威脅任仲倫等集團領導的人身安全，逼得他放話出來說準備當烈士。另一方面，改制決議必須要得到職代會2/3以上的贊成票。面對巨大壓力，任仲倫只能不斷做工作，“能解決的，合情合理的，馬上解決;不能解決的，合情合理的，給我時間;如果不合情，不合理，打死也不能解決。”12月31日，上海突降大雪，下午各代表團分組討論改制和人員分流方案。最終，集團改制方案以94.4%的高票通過。“很多人投票時還把票打開，給我看他們投的是贊成票。他們說，我們對方案不是沒意見，我們是相信你能夠帶領上影走出去。”這成了任仲倫印象深刻的一晚。

三年又三年

經過6年的發展，上影集團的凈資產從2003年的7.9億元增至2008年的15.15億元，企業負債率從61.36%降到了38.16%。

雖然過程異常艱難，但改制為上影帶來了實實在在的突破，成效逐漸顯現。

經過了最初3年的調整后，從2006年開始，上影進入了一個新階段，集團重心開始從“調整”轉向“發展”，企業近年來的經營情況迅速好轉。2003年上影主營收入為8.3億元，利潤只有209萬元。到了2007年，集團年收入達到12.56億元，利潤增加至1.68億元; 2008年，上影的收入增至15.18億元，利潤達到了2.16億元，利潤高居全國第一。經過6年的發展，上影集團的凈資產從2003年的7.9億元增至2008年的15.15億元，企業負債率從61.36%降到了38.16%。

經過了6年的發展，上影目前已建立了一條頗為完整的影視產業鏈以及多元化的產權結構，因此，未來的3年被很多人認為將是上影的發力期。

任仲倫表示上影目前正在加快發展的速度:除了擴大制片、發行以及影院建設的規模以外，目前集團標志性建筑“11萬平米的上海電影大廈和1.5萬平米的上海電影博物館”正在建設中，車墩影視基地也將從既有的400畝擴建至600畝，新修的佘山影視制作園區也在積極籌備。此外，上市計劃也正式提上了議事日程。

任仲倫認為電影歸結到底是“人才經濟”，因此上影很重視人才問題。上影這幾年用心支持本土導演。比如，江海洋拍攝了《高考1977》和《一江春水向東流》等一批影視劇;鄭大圣拍攝了《廉吏于成龍》;梁山拍攝了《父親》和《孽債2》等作品;胡雪樺拍攝《喜瑪拉雅王子》，胡雪楊拍攝了《可愛的中國》和《上海1976》;張建亞拍攝了《東方大港》;彭小蓮拍攝了《美麗上海》和《上海倫巴》;李歇浦和李欣，李虹一家三口都為上影拍攝了各自的電影。一批美術影片導演，如胡依紅的《我為歌狂》，胡兆洪的《格蘭特船長的兒女們》，姚光華的《馬蘭花》，和速達的《大耳朵圖圖》，創作出一批優秀的動畫片。特別是今年，上影本土導演在國家電影華表獎，金雞獎和“五個一工程獎”共獲得十幾個重要獎項，成為中國影壇的大贏家。

與此同時，上影也十分重視與優秀的華語電影導演合作。比如，近來與上影合作頻繁的賈樟柯。雙方最初接觸時，賈樟柯仍被內地主流電影視為地下導演，但當賈找到上影后，任仲倫毫不猶豫地接納了這位第六代導演的領軍人物。隨后在上影的積極參與下，《世界》進入了內地影院。由此，雙方的合作不斷。《三峽好人》捧回威尼斯電影節金獅獎。賈樟柯的新作《上海傳奇》和即將開拍的《在清朝》，都是由上影主導投資。高群書的情況也有些類似。在成功合作了《東京審判》，其導演才能得到了任仲倫的賞識，上影隨后支持他拍攝了《千鈞一發》，另外，其參與執導《風聲》也得益于上影的力薦。

在任仲倫看來，與創作人才的合作，應該給予其充分的信任感和自由度，使人能盡其才。曾管理過多家文藝院團，并擔任過作協黨組書記的任仲倫認為，藝術家最好的狀態就是自由狀態。只要他能對自己和社會負責，就應該給予其創作的自由。在最初合作時，賈樟柯曾問他:“任總，你希望我拍什么電影?”任仲倫回答:“上影需要賈樟柯風格的電影，而不是要賈樟柯拍上影風格的電影。”

當然，支持是建立在雙方合作默契與相互信任的基礎上。“賈樟柯是一個很負責的導演，無論是預算還是創作，他不會跟你亂說。”對于信任的合作伙伴，上影的尺度很寬松。例如上影投資的《藍莓之夜》，其實在開拍前，導演王家衛因為擔心這部英語片難以做成合拍，曾主動向上影提出加一段發生在中國的故事，并用幾個內地演員。反倒是任仲倫覺得這樣做可能會要影響到影片的整體創作。最終，《藍莓之夜》維持了原有面貌，上影則選擇通過引進片的形式將其帶進了內地市場。

在任仲倫看來，電影是“人才的經濟”，企業的長遠發展需要始終堅持以人為本。近年來隨著競爭激化，內地電影圈隱隱出現了某種“搶人”的趨勢。不過，任仲倫對此持自己看法。雖然上影目前也與王家衛等形成了長期穩定的合作關系，賈樟柯也與上影合作成立了工作室，“原則上他們的項目都優先讓我們考慮”，但任仲倫也表示，上影和創作人才之間的這種“第一優先投資權”，更多是一種默契而非硬性的契約規定。雖然上影近年來在導演培養方面投入很大，但任仲倫始終認為，合作的緣分與化學反應是可遇而不可求的。

說到個人，任仲倫很低調。就如在上海電影節等活動上，雖然能常常見到他禮節性地扮演主角，但更多的時候他還是選擇站在幕后。“我永遠在說上影、上影，很少說我個人。因為我希望上影是個品牌，而不是我成了品牌。因為上影會永久發展下去，而個人總要退出歷史舞臺。”老友王家衛曾勸他“多往前站一站”，因為“電影說到底還是人緣經濟”。任仲倫笑著說:“那人家邵逸夫不也是在后面嘛。”他對自己的定位是團體中的一員，“我只希望后來的人說我在上影歷史上的這一棒跑得不錯。企業不應該是離開了誰就活不了，而是應該自成品牌持續地走下去。”