上市進行時

上影上市已經進入了實質階段，已確定了上市的具體方案，正在尋找保薦人。至于上市時間表，“計劃3年內完成”

任何一個國有企業(yè)，機制改革都是發(fā)展繞不開的問題。上影近幾年的快速發(fā)展，很大程度上得益于集團之前在改制方面取得的成績。任仲倫說:“中國的國策是‘改革開放’，上影的廠策則是“開放改革’。”在他看來，開放合作與機制改革猶如連環(huán)，互為補充相互促進。“無論改制還是上市，上影的最終目標是建立現(xiàn)代企業(yè)體制。”

改制之路

上影之前改制的最大收獲，是在減輕了企業(yè)包袱的同時更新了內部運營機制。

僅冗余人員削減，2004年的改制就分流了897人，約占集團總人數(shù)的1/3。任仲倫介紹，當時改制、分流的重點是削減企業(yè)平行層面的冗員，“光是總部就減了一半人”。在此基礎上，上影通過整合資源，優(yōu)化人員配置，一方面強化了總部在宏觀調控和重大決策方面的掌控力，以及對集團財務、資產、人事、審計、干部監(jiān)督等各體系的控制力，同時還逐步加強了下屬企業(yè)的市場主體性，放開了自主經營權力。

內部運作機制的逐漸理順，為上影近年來的迅速壯大提供了動力。不過任仲倫表示，當企業(yè)面臨新的提升機遇和挑戰(zhàn)時，改革還必須深化。目前上影仍有員工2749人，雖然有一部分是2004年改制之后通過社會招聘的形式進來的新人，但既有的老員工依舊占據(jù)多數(shù)，仍有調整空間。加之集團目前的離退休職工有2700多人，還有幾百人掛靠在電影資料館等集團相關部門，企業(yè)包袱依然很重。在這種情況下，上影集團副總裁汪天云坦言改革只能是“小步漸進”。

不過，面對日益激烈的市場競爭，既有的體制肯定無法滿足企業(yè)發(fā)展需求。

聯(lián)合院線的總經理徐小平表示，近年來上影在終端建設方面的發(fā)展不夠理想，在一定程度上也要歸于體制限制。“比如項目招投標，人家一看現(xiàn)場情況就能馬上提價，而我們只能回來開會再討論，還要報批。”發(fā)行方面也存在類似問題，“比如你連發(fā)了片方幾部虧本的片子，等到他有了好片一定會給你。”徐小平認為民營發(fā)行公司的優(yōu)勢有時正是在于能吃虧，“越虧越要發(fā)，虧了不做就死定了，但是國有企業(yè)有誰敢發(fā)會虧的片子?”同樣，在之前的海外合作中，上影也吃過機制不夠靈活的虧。

面對體制的既有問題，目前上影采取的一個主要解決手段，就是深化改革。其中一條就是通過對外合作來促進內部改革。

任仲倫說，靠既有的人員關起門來改革是死路一條，“好比閻錫山造鐵路，出了山西省就不通了。”所謂的“開放改革”是“先把門打開，跟最優(yōu)秀的人合作，來逼使我們內部改革。”與海外資本建立合資公司被證明是目前較為有效的合作途徑之一，因為其在機制上比較靈活，也能夠引進一些先進的管理理念和專業(yè)人才。比如上影之前剛剛與美國娛樂地產巨頭EPR合資建立的影院投資公司。

事實上，多元化的產權結構是上影近年來改制取得的一個重要成就，而眾多的合資公司在集團的發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。

目前上影旗下有十幾家制片公司，80%以上是股份制企業(yè)。另一方面，合資公司相對靈活的身份與機制，也使上影能夠涉足一些對運作靈活度要求較高的領域，比如上影英皇就主要致力于藝人經紀業(yè)務。任仲倫表示在接下來的幾年里，上影還將繼續(xù)在多元化機制方面努力，進而促進上影集團整體建立股份制度。

上市藍圖

改制最大的問題在于機制創(chuàng)新，而機制的核心是財政和用人。

“國有企業(yè)最核心的問題是人。”任仲倫說，“體制改革說到底實際上就是調整生產關系，其中最核心的就是分配關系，這恰恰是國有老牌企業(yè)的一個瓶頸。”上影改制以來，發(fā)展確實很快，在5年間，集團按照企業(yè)的要求進行了人事與薪酬制度改革，建立了經營與崗位目標的責任制，并在一定程度上改革了激勵機制，但任仲倫認為分配機制問題仍然沒能從根本上解決，集團改制面臨的挑戰(zhàn)依然很大。

經過了前3年調整和后3年發(fā)展，上影在2009年進入了一個新階段。在接下來的3年里，上市必然是一個不可回避的話題。

任仲倫說，各種體制各有優(yōu)劣，不存在絕對的孰高孰低，他也不認為上市就是企業(yè)成功的惟一標準，“全球500強里也有很多公司沒有上市。”任仲倫表示，企業(yè)對上市的考慮應該與其長遠的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，“上市必須首先看清目標。”目前對于上影來說，規(guī)模擴張對資金的需求尚在其次，“上影現(xiàn)金流比較充足，銀行信貸也很好”。任仲倫認為上影上市最主要的目的，還是為了整體推動現(xiàn)代企業(yè)建設，從根本上建立市場主體和規(guī)范企業(yè)管理。

相比導演等創(chuàng)作人才，任仲倫認為國內目前最缺少的是電影經營人才，尤其是專業(yè)的制片人。近年來，上影在這方面也是頗下苦功，希望能訓練出一支年輕的制片人團隊，“我們參與合作的每個項目，都會派人去劇組，有些主要是監(jiān)督財務，一些比較復雜的項目則會派出專門的制片人。”任仲倫認為，除了制片管理和現(xiàn)場控制方面的專業(yè)人才，目前國內更稀缺的是另一類能夠連接資本與創(chuàng)意的制片人，也就是他所說的“獨立制片人”。

任仲倫對獨立制片人的深刻印象源自其在海外合作中的經驗。他常提到的一個例子是《功夫之王》一片中的意大利老牌制片人德勞倫蒂斯(Raffaella De Laurentiis)。“國內很多人來拉投資都是吃飯喝酒，兄弟、朋友地忽悠你，但是德勞倫蒂斯來見面先給你看一堆數(shù)據(jù)。”首先是導演和主創(chuàng)之前的商業(yè)成績與市場價值;其次是制片人自己近年來制作影片的票房與利潤;還有銀行和保險公司對項目的擔保;最后是目前已經簽約的預售合同。幾本材料拿出來，“請你自己判斷投還是不投”。目前國內電影業(yè)非常缺少這樣的專業(yè)制片人。

高端人才的價格自然不菲，“獨立制片人，主要是采用利潤分成。投資者出錢，制片人靠投資者的錢去賺錢。賺來的錢，制片人參與分成。這樣的模式有它的合理性。在生產關系中，我們過去強調生產資料所有者的利益，而忽視勞動者的創(chuàng)造價值，所以分配方式是向生產資料所有者傾斜。獨立制片人的分配模式，提醒我們生產資料占有者的權益是重要的，但是，勞動者的創(chuàng)造同樣重要或更為重要。”在任仲倫看來，這樣的分配機制基本公平。他表示上影目前在積極探索這方面的新機制。任仲倫希望這樣的分配機制未來能進一步明晰化制度化，除了制片人，影片的核心主創(chuàng)也可以綁定在里面。不過，礙于既有體制，集團在這方面的探索比較謹慎，動作較小。在他看來，目前上影在人才的分配、激勵上的競爭力依然落后于民營企業(yè)，“只有在這方面掃清了障礙，企業(yè)才能吸引到最優(yōu)秀的人才。”

雖然認為機制改革絕對必要，但國有企業(yè)的很多問題不可能一下子全部解決。所以，上影改革中，強調戰(zhàn)略上改革發(fā)展穩(wěn)定，戰(zhàn)術上穩(wěn)定改革發(fā)展，強調先局部革命整體改良，然后整體革命局部修正。比如，任仲倫在思考，能否在國有體制不變的情況下，探索經營收益私有性的概念，就是在生產資料公有制的情況下，探索個人經營收益的聯(lián)動關系。“比如說，這些資源是國有的，我交給你經營。你經營獲得收益后，按照國有資產增值保值的原則，和投資收益的原則，然后在增量部分，比較大幅度地增加實際操作者的收益。”國際上的獨立制片人制度就是建立在這個基礎上。海爾集團也在這方面有所探索。“現(xiàn)在中央也在講文化產業(yè)體制改革，鼓勵將知識轉化成產權，我們是否可以讓創(chuàng)作人員和制片人先探索起來?”任仲倫寄望未來的上市能夠為集團的體制機制探索帶來更多空間。

目前，上影上市已經進入了實質階段，已確定了上市的具體方案。在上市之前，上影希望能通過增資擴股、私募等方式引進一些戰(zhàn)略投資者，以獲得更多資源，尤其是產業(yè)鏈上下端有關的資源，“例如一個銷售平臺或是傳播平臺，聯(lián)合起來以后強化上影的產業(yè)鏈。這種合作伙伴是最理想的，能幫助我去們擴大、建成更完整的產業(yè)鏈，這比資金更重要。”目前上影已有一些潛在的合作對象，正在跟一些公司進行接觸。

至于上市時間表，“計劃3年內完成”。任仲倫表示:“不能匆忙，最好是分兩步走，第一步，打造好上市公司的主業(yè)架構、組織架構和人員配置，第二步，盡量打造一個穩(wěn)定、持久且不斷擴展的利潤空間……當然我們也希望早點上市，但絕對不想帶病上市。”