構建引入基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)集團財務公司績效管理評價體系

本論文得到上海大學研究生創(chuàng)新基金資助

[摘 要] 改革開放30多年以來，隨著經濟體制改革的深入和社會主義市場經濟的逐步完善，產融結合的企業(yè)集團財務公司這一經濟模式得到了醞釀和產生，現(xiàn)階段正處于下一步如何發(fā)展和完善的重要階段。在當前其戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向走在了十字路口之時，引入戰(zhàn)略性的績效管理評價體系是解決財務公司戰(zhàn)略管理問題的根本之舉，本文就此問題做了一些分析研究。

[關鍵詞] 產融結合 企業(yè)集團財務公司 本競爭戰(zhàn)略 績效管理評價體系

20世紀90年代初，國家提出了建設大型企業(yè)集團的策略方針，培植和發(fā)展“大企業(yè)、大集團”，鼓勵設立企業(yè)集團財務公司這一典型的產融結合的機構模式。企業(yè)集團成員單位的利益受經濟規(guī)律的制約，因此企業(yè)集團成員的資金不能被無償占用，這些因素決定了必須按照市場經濟條件下資金運用的原則來合理調配、使用資金，最終企業(yè)集團內部融資機構逐漸從企業(yè)集團總部中分離出來，成為獨立核算、自負盈虧的金融法人實體。之后，越來越多具有一定規(guī)模的企業(yè)集團紛紛通過設立財務公司或收購其他金融機構成立金融公司等方式，增加對金融領域的投資，從而構建與自身產業(yè)發(fā)展特點相適應的金融產業(yè)，這種發(fā)展軌跡似乎成了一種經濟潮流。近年來，上汽集團、錦江集團、寶鋼集團等一大批產業(yè)軍團紛紛涌入金融領域，設立企業(yè)集團財務公司。

一、財務公司現(xiàn)存的戰(zhàn)略方向問題

隨著企業(yè)集團業(yè)務領域的擴張，財務公司的功能也不斷地增加，但實際效果卻沒有想像的那么理想。曾經一度把GE當作樣本模仿的張瑞敏在2002年曾經指出:“不管怎么樣，我們還是要把產業(yè)與金融的互動關系建立起來，最終目標是產業(yè)占一半，金融占一半。進入金融業(yè)，雖有很大風險，我們還是希望走出一條新路。”三年之后，海爾就退出了長江證券，與此同時，諸多產融結合的典范如東方、新希望等也紛紛宣布止步于金融業(yè)。這并不意味著產融結合之路出現(xiàn)了問題，而是需要探索產融結合到底要如何發(fā)展才能達到最佳效果，企業(yè)集團財務公司的發(fā)展來到了十字路口。部分財務公司發(fā)展定位偏離了初衷，缺乏對高效運作財務公司的機制的探索，那些法人治理結構完善、經營良好、實力雄厚的財務公司逐漸演變?yōu)樯虡I(yè)銀行，如由首鋼集團財務公司演變而來的華夏銀行等，實為財務公司性質的異化;部分財務公司沒有站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度上有效運作企業(yè)集團的資本，僅僅是簡單的集中運用資金，依舊停留在“資金調配中心、資金結算中心”的地位，導致集團財務公司未能很好地發(fā)揮其應有的產融結合的作用，在夾縫中生存著，淪為企業(yè)集團的第二財務管理部門;還有部分財務公司則因經營不善而退出市場。2008年出現(xiàn)的世界性金融危機后，企業(yè)集團實體經濟也受到嚴重威脅，財務公司作為產融結合的中間產物面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)和巨大的機遇。如何抵御風險，如何充分發(fā)揮財務公司的功能，防止金融危機沖擊產業(yè)資本是值得人們深入研究和探討的問題。

二、引入基本競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略探索

2008年9月16日，美國五大投行之一的雷曼兄弟轟然倒塌震動了整個世界，在金融高度自由化的時代，虛擬經濟的發(fā)展帶來了巨大的利潤，同時伴隨著巨大的金融風險，2009年4月2日召開的倫敦G20會議強調了金融監(jiān)管。作為產融結合的金融自由度相對較低的財務公司，到底應該繼續(xù)向“金融多元化”和擴大金融自由度發(fā)展，還是回歸于服務產業(yè)資本的發(fā)展宗旨;其未來發(fā)展定位及發(fā)展戰(zhàn)略如何改進;如何在企業(yè)集團的產業(yè)基礎上，運用基于資源的公司觀合理配置和融合產業(yè)資本和金融資本;如何在交易成本最小化的基礎上充分發(fā)揮財務公司的金融功能等等一系列問題都擺到了財務公司面前。美國哈佛大學商學院著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出了基本競爭戰(zhàn)略，他認為企業(yè)可以采取三種競爭戰(zhàn)略:成本領先、差異化和專門化。我們可以將財務公司的基本競爭戰(zhàn)略細分為三個方面，從戰(zhàn)略層面定位出財務公司的發(fā)展，如下圖:

三、戰(zhàn)略性績效管理評價體系的構建

我國財務公司普遍缺乏一套能對管理層預決策提供戰(zhàn)略性指導的完整的績效管理評價體系和方法，使管理者無法根據經營情況來確定戰(zhàn)略定位，制定未來的發(fā)展策略，從而使財務公司失去戰(zhàn)略方向，導致發(fā)展緩慢。有俗話說“評價什么，就得到什么”，有什么樣的績效管理評價體系和方法，就有什么樣的企業(yè)管理行為，績效管理評價體系和方法影響和改變著企業(yè)管理行為。為財務公司設計一套完善的戰(zhàn)略性績效管理評價體系和方法，是解決財務公司戰(zhàn)略定位和發(fā)展的關鍵問題。大部分財務公司效仿商業(yè)銀行的績效評價體系或者根本就不存在績效管理評價，只是簡單的服務于企業(yè)集團。由于財務公司是限于企業(yè)集團內部經營金融業(yè)務的特殊機構，其績效評價體系既不同工商企業(yè)又同于商業(yè)銀行，應該是與企業(yè)集團的戰(zhàn)略定位相結合，具備自己獨立的一套績效管理評價體系。本文構建的績效管理體系尤其突出對集團公司的戰(zhàn)略性服務，根據基本競爭戰(zhàn)略理論，針對集團的三個基本的戰(zhàn)略構建服務性的指標體系，定量與定性結合服務于集團公司的發(fā)展。引入基本競爭戰(zhàn)略的財務公司績效管理體系理論框架如下圖。

四、關鍵績效指標(KPI)的選擇與戰(zhàn)略滲透

關鍵績效指標是用來衡量某一崗位工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來源于對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的分解，能夠非常有效的反映影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標可以使經營管理者集中精力關注對績效最大驅動力的經營行動，及時診斷生產經營活動中出現(xiàn)的問題，并能夠采取提高績效水平的改進措施。關鍵績效指標一個最大的作用是與企業(yè)的戰(zhàn)略滲透在一起，能夠在分解戰(zhàn)略目標貫徹實施戰(zhàn)略的同時反饋出戰(zhàn)略實施的效果，以便及時調整戰(zhàn)略。在財務公司中，關鍵績效指標與戰(zhàn)略的滲透主要體現(xiàn)在以下幾個方面

1.學習與成長目標是所有戰(zhàn)略的儲蓄庫

在戰(zhàn)略目標的實模式。用來衡量學習型組織的關鍵性指標主要包括:員工滿意度、員工培訓率、核心人才率施過程中，學習與成長是最容易被忽視的一個維度，而恰恰這個維度與企業(yè)的未來生存發(fā)展關系最密切。財務公司的發(fā)展在跟隨企業(yè)集團發(fā)展的同時還要與社會金融發(fā)展的腳步一致。無論在財務公司金融新業(yè)務、新產品開發(fā)方面，還是財務公司信息系統(tǒng)開發(fā)流程改進方面，都需要輩出的金融人才集中創(chuàng)新思想不斷更新財務公司的運營、高學歷員工比率、員工建議采納率等。以上三個指標均為衡量財務公司學習成長程度的關鍵績效指標，其中核心人才是指財務公司中高層經營管理優(yōu)秀人才，高學歷員工是指本科以上學歷的員工。指標體現(xiàn)的是財務公司的人才戰(zhàn)略，對員工知識的投資和企業(yè)長遠發(fā)展的重視程度，關系到財務公司的戰(zhàn)略的制定、實施、反饋、調整等各個方面。

2.成本領先戰(zhàn)略在財務、內部流程中的滲透

根據科斯的交易成本理論分析財務公司的內部流程，成本領先戰(zhàn)略可謂財務公司最重要的戰(zhàn)略。這項戰(zhàn)略在內部流程中實施貫徹，在財務目標指標體系中得到體現(xiàn)和反饋。在財務公司開展內部結算、承兌商業(yè)匯票、買方信貸和消費信貸、融資租賃、信貸資產轉讓、參與銀團貸款等業(yè)務時，每項業(yè)務的流程都時刻考慮到如何才能節(jié)省財務公司的資金成本，交易費用和時間成本，消除在地區(qū)差、時間差和生產環(huán)節(jié)差引起的資金運轉障礙。從財務管理角度講，主要是通過各項關鍵績效指標(KPI)得到反饋信息，以便做出準確的績效評價，制定更有利于未來發(fā)展的預決策。其中，安全性指標:包括資本充足率、不良資產率和本息回收率;流動性指標:包括流動性比率、存貸款比率等;盈利性指標:包括資產收益率、收入利潤率和資本收益率等。

3.專門化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略在集團成員單位和內部流程中的滲透

財務公司的專門化戰(zhàn)略指的是財務公司只為企業(yè)集團和內部成員單位提供服務，專門針對企業(yè)集團的產業(yè)資本和金融資本進行合理配置和運作，實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。財務公司之所以定義為非銀行金融機構，就在于業(yè)務類型差異于商業(yè)銀行機構，信托公司等其他非銀行金融機構，發(fā)揮與企業(yè)集團相適應的金融功能，如融資租賃功能。這其中很大的原因在于其服務的客戶對象是企業(yè)成員單位。大型企業(yè)集團的子公司多者幾百個，少則幾十個，不同的成員單位由于主營業(yè)務不同，資金用途不同，同時，由于財務公司對各子公司的考察相對容易，掌握的資料詳細，信息溝通和共享度高，提供的金融服務也多種多樣，較商業(yè)銀行的風險降低很多。例如，買方信貸業(yè)務，需要買房信貸業(yè)務支持的產品一般是價格較高而且耐用的大件生活消費品，或者價格較高不易消耗的生產資料，如汽車，汽車金融服務公司的本質即為汽車行業(yè)集團提供買方信貸業(yè)務的專業(yè)財務公司，既減少了企業(yè)的應收賬款，又降低了企業(yè)的呆賬風險。因此，集團成員單位的滿意度和投訴率成為衡量財務公司業(yè)務有效程度的強有力指標。

在開展各項業(yè)務的過程中，為各個成員單位提供多樣化的金融服務，降低金融風險并不等于消除了金融風險。財務公司的服務對象僅限于集團內部，固然其信用關系集中度非常高，通常只集中在某一個行業(yè)，這樣大大加大了財務公司的風險敞口，貸款定價所要求的風險溢價也隨著信用集中度提高，從而利差越來越大，邊際貸款風險也將越來越大，財務公司并無法保證完全不發(fā)生經濟事故。所以，統(tǒng)計一個評價周期內故障、差錯、案件、風險、損失等事故的發(fā)生比例不可缺少，事故發(fā)生率是衡量財務公司風險管理、內部控制的完善程度和執(zhí)行力度，發(fā)現(xiàn)內部流程和系統(tǒng)設置的漏洞和缺陷的關鍵績效指標。

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