論本企業人力資源管理現狀及問題解決舉措

[摘 要]本文通過對企業機構重組和人力資源管理概念的理解，從分析企業管理現狀著手，對新時期發展中本企業實行機構重組的構想和對企業人力資源管理創新的模式進行了可行性分析和闡述。

[關鍵詞]中型企業 機構重組 人力資源管理

[中圖分類號]F27 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5489(2009)12-0069-03

在不斷強調“以人為本”的年代，人已經被擺到了重要的地位上，企業發展過程中人的因素也越來越得到重視，應運而生的人力資源這個新名詞開始廣泛流行。人力資源這個概念是1954年由美國著名管理大師彼得#8226;杜拉克在《管理的實踐》一書中最早提出的，杜氏認為:人是具有企業里其他任何資源都沒有的帶“特殊能力”的資源。人力資源管理是組織對有效勞力的吸引、使用、發展、保持的直接活動。他認為不是有了人就有一切，而是有了人才并對這些人才合理使用后才有一切。人力資源管理應包括情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理等。

人力資源管理是一門理論性、技術性及實踐性很強的工作。作為一名合格的人力資源管理工作者，應對“企業人”的人性有比較深入的理解、掌握較為熟練的心理測評技術和工作分析技術、及時了解國家有關人力資源管理政策等，這樣才能有效地完成人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面的工作。與規范化的企業人力資源管理要求相比，目前我國大部分企業的人力資源管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。

本企業在不斷發展和變化過程中，在人事管理的問題上也同樣存在眾多弊病和問題，在一定程度上阻礙和限制了企業的發展。公司領導者應充分認識到新形勢，通過改革，實施機構重組和人力資源管理創新來促進事業的可持續發展。

一、企業人力資源管理機制現狀分析

(一)企業人力資源管理的主要問題及其面臨的挑戰

1.對本企業的人才狀況沒有充分認識，沒有危機感。企業上至公司領導，下至普通經理都對于人才的概念和人才流動的觀念過于陳舊，不利于合理、科學的人才管理和人才流動，不能有效的運用及挖掘自身存在或潛在的人力資源。公司沒有給每個員工提供公平和合理的發展空間，也沒有真正關心過員工的個人發展計劃。對于有潛力的人才沒有引起充分的重視，沒有做到物盡其用，以至于員工自身的成就感不高，從而導致人才的大量流失。相對的寬松環境只是造就了更多安逸的員工，企業整體節奏緩慢，不利于市場的競爭，讓員工反而喪失了斗志，有理想的員工只能選擇離開。

2.企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。人力資源規劃是根據企業的發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來企業任務和環境對企業的要求，從而為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。其開發和整合有賴于企業戰略的確立與明確。但是，目前企業人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場變化與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。

3.錄用選拔機制不完善，忽略人才的再培養。在員工錄用階段存在很大的隨機性、片面性，并沒有綜合考察一個人的實力，而且也有很多員工是通過關系進來的，整體素質參差不齊。同時，缺少良好的人員培訓機制，人才進入以后，缺少“再補血”的過程，不能給員工一個完善并發展自我的機會。公司沒有做過詳細的人才培養計劃，有很大的隨機性，經常臨時抱佛腳，沒有考慮過人才流失后的補給，當出現緊急情況，會對工作造成重大損失。

4.人力資源部門無法統籌管理整個公司的人力資源。當前公司人力資源部并沒有充分發揮它的工作職能，處于非常被動的地位，既沒有權力和能力策劃整個公司的人力發展規劃，也沒能很好的和公司其他部門溝通，共同來實現企業的發展目標。人事部就是相當于一個傳話筒，把領導的意見和思路傳達給下級單位，不能自主的發表自己的意見和建議，從而導致考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題;公司高級領導層受業務困擾，對人力資源重要性認識不夠。

5.薪酬福利難以有效激勵員工努力工作。一方面公司整體工資水平較低，也沒有吸引的其他福利和硬件設施，對人才的吸引力不夠，另一方面沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。

(二)企業人力資源現有管理機制改革的重要性和必要性

人力資源經理們頗有感慨、在老總的日程表上，“重要”的人力資源工作往往只能排在市場、銷售、研發等之后，即“重要”而不“主要”。

領導的想法確實有一定的道理，但是不應該只注重企業的短期效益和狀況，企業持續生存發展的關鍵因素還應包括企業核心價值觀、企業文化的建設、員工的能力、組織效能、管理體系的完善程度等。要想做市場中的常青樹，企業領導者就必須能夠協調考慮短期指標和長遠指標，兩手都要抓，兩手都要硬。

當今世界，企業的經營環境正在發生革命性的變化，這種變化使得人力資源管理日益成為企業生存和發展的戰略環節.因此，為了企業的長期發展，對現有人力資源體制進行改革是十分重要和必要的。具體來說:

1.新形勢下醫藥同業競爭的需要

市場經濟體制的確立將促使醫藥行業全面走向市場.這既給企業改革與發展提供了良好的機遇，同時也提出了嚴峻的挑戰，其中突出的問題就是人才問題。醫藥行業競爭異常激烈，在深圳市場上就有十幾家醫藥公司，同行之間的競爭可見一斑。而所有的競爭無疑將是人才的競爭，誰擁有了大批寶貴的人才資源，誰就擁有了占領制高點的實力，就有了競爭中取勝的把握，這就迫切需要培養造就一支掌握現代知識和專業技能的跨世紀人才隊伍。所以，在新形勢下如何開發管理好人力資源，使大批優秀人才脫穎而出，既是企業現實的需要，也是時代的呼喚。

2.員工自我實現的需要

隨著市場經濟的全面推進.社會的發展與進步，員工的社會價值也在發生重大變化，特別是廣大青年員工越來越迫切地要求更新知識，完善自我，希望從事具有創造性、挑戰性的工作，希望自己在工作中有成長和實現個人價值的機會。與此同時，由于人力資源是企業資產的重要組成部分，作為領導者同樣有責任保證其不斷的提高增值。所以，人力資源開發既是員工的迫切需要也是領導者的重要責任，這就要求不斷地挖掘開發員工的潛力，提高員工素質。

二、企業人力資源管理現有弊端原因分析

(一)人力資源管理認識上存在偏差

這就需要觀念的轉變，首先公司的高層領導必須改變觀念，真正開始重視和思考人才的開發和培養問題。

今后，知識權威對于取得市場戰略的成功將具有越來越重要的意義。企業在推行人事制度改革時，必須注重理論知識與實際經驗的結合，使個人知識變得更加重要。集團領導者的作用將是支持者和服務者，在科學考核過權利界定的范圍內，充分放權給下屬，讓每個人都能夠有獨立思考和安排自己事物的權利，同時在無形中培養員工的責任感，讓他們覺得自己受到了重視，這將在很大程度上提高員工的工作積極性以及工作效率。

(二)人力資源培育缺少整體規劃

人力資源管理缺少整體規劃，政策的隨意性比較大，缺乏連貫性和穩定性。由于現有的種種問題，也很難出臺公司整體的人力資源規劃計劃。一般來說人力資源規劃需要包括:預測未來的組織結構，制定人力供求平衡計劃，制定人力資源招聘和培訓計劃，以及人員使用計劃。企業現有的人力資源體制在各個方面很少都考慮進去，即使有也很難將各個方面有機地結合起來，形成一個有機的整體，這也是我們進行企業人力資源制度創新所需要解決的問題。

(三)重錄用輕使用狀況比較突出

因受種種因素的影響，企業尚未建立起科學合理的人事管理制度，在內部人事管理上還沒有完全脫離舊的計劃經濟思想的束縛。在人事管理的方式、手段上還不能完全適應現代市場的要求。特別是傳統人事管理的核心在于一個“管”字，管理員工的選拔、管理其日常工作，員工在管理者的監督下工作。

另一方面，對員工的開發相對不足，沒有視員工為可以無限開發的寶貴資源，對員工的教育培訓還不能很好適應業務發展和創新的需要。現代人力資本理論和實踐證明:員工素質和技能的提高是邊際生產力增長的支撐點，高素質的勞動力所提高的生產率將抵消尋找廉價勞動力的任何優勢，這就對企業人力資源的開發提出了更高的要求。而目前企業人力資本投資渠道單一，人力資源開發主要依賴于崗位培訓和晉升職務等傳統手段，還未建立起崗位工作目標的激勵，重要崗位適應性培訓及任職資格標準，以及員工工作崗位的定期輪換，這一現狀降低了人力資本的邊際效率和經營效益，難以適應企業的可持續發展。

(四)薪資制度的激勵作用缺乏

目前企業的績效考評的現狀中存在很大問題，具體表現在:其一，根本沒有建立起科學、合理的績效考核系統。除了對中層領導有一年一次的績效考核以外，對普通員工的績效考核還只是停留在考勤制度的最基本的階段，根本沒有對每個人的工作做出合理、正確的評價;其二、尚未進行標準的職位分析，未對各類崗位名稱進行規范，也沒有統一規范的崗位說明書，從而使不同崗位和職稱的員工職責界定模糊;此外，績效考評的結果沒有成為員工的薪酬分配、職位的變動及獎懲的直接依據，績效考評往往流于形式，偏離最終的目的。

這種薪酬分配制度較難為關鍵崗位上的人才提供具有市場競爭力的工資，使得人才大量流失，造成很多不必要的浪費。

三、企業人力資源管理改革與創新的舉措及可行性分析

(一)建立科學的人力資源發展規劃

1.首先對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。

(1)對明顯不合格人員予以調整;

(2)運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員(或全體員工)進行評估;

(3)對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計。

2.與其他戰略、經營、財務規劃協調。

(1)根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標。(2)提出年度需新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃。

(3)人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

3.人力計劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。

(二)加大人力資源培訓力度

改革培訓關鍵是培訓機制的轉變，變偶爾培訓為全方位的培訓。公司沒有系統考慮過培訓的項目，既不知道應該培訓什么，也不知道應該通過什么方式針對什么人進行培訓。針對這樣的狀況首先要提高人力資源部門從業人員的人力資源管理水平，從理論和實踐上加強專業素質的培養，然后由人力資源部牽頭，借鑒并咨詢一些專業機構的意見，逐步建立起完善的公司培訓體系。一方面，培訓是不間斷的，方式是多樣的，針對不同層次的員工，予以適合其自身發展的培訓項目。另一方面，培訓是有針對性的。每個崗位要根據其需要進行特定的培訓，每個員工根據其工作情況制定相應的素質培訓和業務培訓，以適應企業內部的變化和外部的變化，達到員工個人發展與企業發展同步的目的。此外要尊重員工的自我想法，在開始培訓計劃時能讓員工了解自己的定位，并征得員工同意才能取得最好的效果。

(三)完善員工的績效考評管理

員工績效考核一直是人力資源工作的薄弱環節，應引起足夠的重視。建立科學的評價體系，首先要轉變考核的基本思想，每年一次的考核根本不能全面、準確地反應一個員工的工作情況，應在日常的工作階段不間斷的進行工作考核，才能隨時掌握準確的情況;其次在考核的指標上要區別對待，針對不同的崗位，參考職位說明書，確定最重要的考核指標，根據不同的考核指標制定相應的考核標準;最后，員工考核還要與人力資源管理的其他環節如干部任免、薪酬分配等更全面、緊密地聯系起來，以充分發揮考核的基礎作用和導向作用。

(四)改革傳統單一的用人制度

人力資源配置方式的轉變，必須從非市場化方式向市場化方式轉變。

市場競爭日益激烈，公司內部也不能過于保守，人才要重用，熊才要淘汰，不可能一碗水端平。每年根據人員的考核情況對人員重新定位，有突出貢獻確實有工作能力的將被委以更高的職位或更多的工作，也可以根據本人的意愿輪崗到新的部門、新的職位，讓員工可以多方面接觸工作，為以后復合型人才培養做好前期準備;工作表現很差的員工考慮給予一段時間的緩沖期，如果表現依然不盡如人意就考慮降職、降薪，嚴重的也考慮開除。把公司更多的人培養成精英，而讓能力不足的自然淘汰，這樣一來企業在市場才能有更強的競爭力。

(五)建立績酬聯動分配機制

激勵機制的轉變，必須變分配中的平均主義為收入與經營效益掛鉤。要理順這一關系，必須盡快建立適應現代市場經濟運作的分配制度，使市場對員工收入分配的調節起基礎作用，員工的收入分配都通過競爭的市場價格來決定。要對企業員工進行角色定位，明確其責任和權利，以此作為分配的依據。

對企業的管理人員，由于他們在公司的經營活動中起到關鍵作用，直接決定公司經營水平的高低和效益的好壞，因此他們的分配應與其經營業績直接掛鉤。對一般員工，其分配原則應取決于三個方面;當地社會平均工資水平、具體的工作崗位、貢獻程度確定收入分配。

(六)注重企業文化建設

企業文化是人力資源管理的重要內容，為了培養企業員工對公司的忠誠感和歸屬感，就需要做好企業文化的建設工作。首先，要實行工作設計改進，為員工提供所喜愛的工作崗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力，讓員工在權限范圍內有自己最大的自由度，有一個相對寬松的環境可以保持良好的工作心情。其次要建立暢通的溝通渠道，增強團隊成員的相溶性，企業要注重員工間的交流，多創造機會和條件讓不同部門的員工可以培養感情，這對日后的工作協調將起到很大的促進作用。最后要尊重每一位員工的意見，增強員工自信心和自我表現力，敢于發言、善于發言，營造出一個大家庭的美好氛圍才能團結上下做好工作。

人力資源管理工作是一項巨大的工程，短期之內不一定能有明顯的效果，但對企業的長期發展是至關重要的。可以預見的是隨著人事工作的日益開展，有更多的人將參與到人事的改革中，感受其中的變化，感受自己的成長和企業的成長，企業將更有凝聚力和向心力，企業的發展將會更加值得期待。