奇瑞飛躍成長壕溝

“沉住氣，不少打糧食?！?/p>

——安徽農諺

2009年8月，梅雨季節(jié)早已結束，從長江飄來的水汽還是鎖住了整個蕪湖，位于江畔經濟技術開發(fā)區(qū)內的奇瑞工廠也籠罩其中。

2008年奇瑞汽車35.6萬輛的銷售數字，不僅與2007年的38萬輛相比下降近一成，距年初48萬輛的規(guī)劃相差更遠。這一年，46歲的奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同躍正式糾正了本名——一直以來人們都將“躍”誤讀為“耀”。這似乎暗示著一場飛躍式的變革，將在這個經歷過艱苦創(chuàng)業(yè)也經歷過鮮花簇擁的中國汽車自主創(chuàng)新的旗幟，在它剛剛經歷成長的煩惱之時“及時”展開。

成績是顯而易見的。2009年上半年，奇瑞共銷售汽車21.1萬輛，位居全國第6，居本土品牌第一。不過，尹同躍恐怕很難因此輕松一點。他想帶領奇瑞一同實現飛躍，但他們想飛躍的到底是什么?

冷靜旁觀的熱門人選

在很多人看來，奇瑞需要跨越的壕溝很簡單，就是國際化，具體一點講，從一個中國本土的汽車品牌提升為國際知名汽車品牌。

這種概括當然不算是錯，進一步的判斷是——機遇就在眼前，通過并購一個國際知名汽車品牌，就能一步實現飛躍。類似的先行者不在少數，僅汽車行業(yè)，就前有上汽、南汽并購羅孚，現有北汽叫價德爾福、歐寶，連名不見經傳的民企四川騰中重工都湊熱鬧出手悍馬而暴得大名，奇瑞這中國汽車業(yè)“第一自主品牌”此時不揮舞支票本一步登天，還待何時?

事實上，奇瑞收購海外汽車品牌的傳聞一直未斷。僅以正在進行時的沃爾沃為例，卷入該收購案傳聞的包括了奇瑞、吉利、長安及東風等諸多中國車企。9月初有瑞典媒體稱，中國的吉利汽車已經正式遞交競購福特旗下沃爾沃品牌的標書，是迄今唯一一家正式提出競購的企業(yè)。

盡管作為新聞發(fā)言人的奇瑞汽車股份有限公司總經理助理金弋波用模棱兩可的“我們很慎重，但沒有放棄”應付著因為每次并購傳聞蜂擁而來的媒體問詢，但據《商務周刊》所知，并購海外汽車品牌，就從來沒有進入過奇瑞的董事會議題。

今年6月奇瑞獲得的渤海產業(yè)投資基金和鼎暉投資等29億元融資，業(yè)內人士更多認為，這是奇瑞為海外收購所做的準備。金弋波否定了這點。“我們會按照自己的節(jié)奏進行海外拓展?！彼麑Α渡虅罩芸氛f，在國內汽車競爭加劇、大家都盲目并購擴張的背景下，奇瑞按捺住了一顆躁動的心，“對于奇瑞來說，是我在選擇國際化的道路，而不是國際化在選擇奇瑞，我是主動的”。

在這之前，尹同躍就給奇瑞定了四步戰(zhàn)略，第一步是國內自主品牌，第二步是國內自主名牌，第三步是國際中國自主品牌，最后才是國際中國自主名牌。目前，奇瑞已經成為中國乘用車出口數量最多、海外建廠最早、海外建廠最多、出口國家最多、出口車型最多的自主品牌企業(yè)，這意味著奇瑞離“國際中國自主品牌”越來越近了。

據金弋波介紹，奇瑞有三條不同的國際合作路徑。通過國際貿易，擴大出口，打開國際市場大門;通過在海外建廠，建立開拓國際市場的根據地;通過與國際一流企業(yè)資本與技術合作，全面進入全球市場。

尹同躍曾經在2007年請商務部研究院跨國公司研究中心主任王志樂來奇瑞講課，主題是“如何從跨國公司走向全球公司”。他對于王志樂的說法非常認同——“把價值鏈的若干環(huán)節(jié)進行外包，充分利用其他企業(yè)、其他國家的資源;或者通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購其他企業(yè)，吸納整合全球最優(yōu)資源”。

這不只是王志樂的觀點，“全球公司”提法的發(fā)明者、IBM董事長帕米薩諾(Sam Palmisano)早已闡明，以量取勝的市場擴張主義時代已然過去，強調資源配置效率的全球公司才是新全球時代的主人公。變革期的奇瑞也正在沿著這個方向往前走?！艾F在我們更偏向于在海外建廠的模式，充分利用其他國家資源?！苯疬ū硎荆嫒鹫谟勺畛醯某隹谙虻疆數亟◤S的方向去轉化。他透露，奇瑞汽車決定今年在海外新增6家工廠，加上在海外現有的9家工廠，屆時將擁有15家海外工廠。

在金弋波看來，純產品的出口受到的制約比較多，關稅制約、運輸制約等，而建廠則可避免這些，“形成一個根據地”。同時，在當地建廠，幫助當地發(fā)展汽車工業(yè)和提高就業(yè)，有助于得到當地政府和民眾的支持。

這樣的理性思考，其實也是以某些親身體會的經驗教訓換來的。2004年奇瑞與美國夢幻汽車公司宣布了一項雄心勃勃的合作計劃，夢幻公司老板、超級推銷員布魯克林號稱2007年在北美銷售25萬輛奇瑞汽車，其后三年每年100萬輛。2006年，這一“夢幻”合作終止。

2007年7月，克萊斯勒集團與奇瑞簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，計劃將奇瑞產品改版后將作為克萊斯勒的低價小型車，以“道奇”品牌銷往全球。但16個月后，雙方在外界的質疑聲中撕毀協(xié)議。

2007年8月，奇瑞又與菲亞特簽署《諒解備忘錄》，計劃按50:50的比例共同出資成立合資公司，生產乘用車。22個月后，卻是廣汽與菲亞特簽署了合資協(xié)議。

這幾次國際化合作，其實與利用全球資源、“以全球應對全球”的思維并不相悖，之所以最后都未成功，一方面有奇瑞堅持自主權和控股權有關。但從對方的角度，也或多或少與奇瑞自身能力的欠缺有關，克萊斯勒與奇瑞的合作受到美國業(yè)界質疑的重要一點即是奇瑞能否制造出符合北美安全要求的產品。不過，這種質疑奇瑞并不認同，“是我們主動放棄了合作?！苯疬ㄕf。

“奇瑞現在最重要的還是在中國這個快速發(fā)展成世界最大的市場上深耕?！北本┐髮W政府管理學院教授路風對《商務周刊》說，“奇瑞要越過的真正的壕溝其實不在別處，就在中國，就在企業(yè)內部的能力。”

在慢中求勝

2008年沒有完成銷售任務，讓奇瑞內外都吃了一驚。轉過年來，受1.6L以下排量車型購置稅減半等政策利好的影響，根據中國汽車工業(yè)協(xié)會的數據，今年上半年中國汽車銷量增長了17.7%，達到610萬輛。自主品牌轎車的市場表現也非常出色，共銷售95.53萬輛，占轎車銷售總量的29.45%，比上年同期提升4.21個百分點。奇瑞也抖擻精神，半年銷售汽車21.1萬輛，重新升至全國第6，居本土品牌第一。

但這一成績仍不樂觀。比亞迪僅憑F0、F3和F6三款車型，上半年的銷量高達17.68萬輛，同比增長176%;吉利汽車銷售14.5萬輛，同比增長近20%。而奇瑞的同比僅增長5%。“奇瑞2009年上半年總體增幅不大，是因為出口受到了影響。”奇瑞銷售公司總經理馬德驥向《商務周刊》解釋。在他看來，這是很正常的，畢竟比亞迪、吉利銷量是在國內。

2003年，奇瑞的出口僅限于中東、伊朗、馬來西亞等地，但其出口量占到當年我國汽車總出口量的70%以上。目前盡管奇瑞出口的地區(qū)已經包括獨聯(lián)體國家、中東、南美、非洲等重點市場的64個國家和地區(qū)，出口量逐年上升，奇瑞占據中國汽車出口量的份額卻在不斷下降。2007年，奇瑞出口11.2萬輛，占中國汽車出口量的53.6%，2008年，奇瑞出口13.6萬輛，占全國汽車出口量的50.6%。2009年上半年奇瑞出口1.5萬輛，比去年同期下滑78%，但奇瑞仍然是中國車企出口第一。

但這倒不算什么壞事?！捌嫒鹑ツ陣鴥蠕N售一般，整體業(yè)績靠出口補。但今年國內銷量增長不錯，我認為這是人間正道。”路風說，“國內站住了，國際市場一旦好轉，出口能力較強的奇瑞會增長更快?！闭嬲档貌傩牡穆闊┦牵嫒?1.1萬輛的總銷量中，QQ系列車型的貢獻度仍然最大，占了近三成的份額，而東方之子、新旗云等車型的表現都不盡如人意。

有一款經久不衰的QQ當然是奇瑞的福氣，但時至今日仍然以QQ包打半壁江山無疑是危險的。據奇瑞銷售商說，曾有段時間經常接到這樣的電話，要購買8千到1萬元的QQ。經調查后發(fā)現，原來是有家廠商生產一種三輪車，外形和QQ很相似，只是少了一個輪子。

“前面有日本鬼子，后邊有土八路?！逼嫒鹌嚬煞萦邢薰竟こ萄芯吭焊痹洪L謝保新向《商務周刊》這樣形容。

隨著自主品牌在A00級車市的布局日益加快，奇瑞的微車王者地位正面臨嚴重的挑戰(zhàn)。尤其比亞迪在去年推出F0、吉利推出熊貓之后，QQ所在的微車市場開始面臨新的變化。F0從去年剛上市時一月銷售不足3000輛如今已經躍升到今年5月份的7224輛。

不過，奇瑞有自己的打算。2009年6月，奇瑞A00陣營再添新銳，QQme正式上市，這款車成為奇瑞應對比亞迪F0的銳器。至此，包括QQ3、QQ6、QQme三大車型的QQ品牌，瑞麒M1的5款M系列車型，以及奇瑞A1，共同構成了奇瑞針對小車消費群體的三大系列9款車型的小車營銷布局。

傳統(tǒng)優(yōu)勢領域受到挑戰(zhàn)，奇瑞在夢寐以求的中高端市場以及新能源車市場的拓展也不是很順利。奇瑞最早面向中高端轉型的車型是東方之子，但東方之子上市后幾年，價格一降再降，由最初的17—18萬元降到現在的7—8萬元。

2008年9月上市的A3成為了奇瑞重拾夢想的戰(zhàn)略轉型車。A3是定位于B00級的車型，一種介于A級與B級車之間的分級?！癆3很創(chuàng)新。”這是尹同躍在A3上市時的評價，他還強調，這款車“對奇瑞意義重大”。

尹同躍希望A3能成為像QQ那樣的市場明星，但最初沒有獲得預期的反響。比亞迪F3、吉利遠景都對A3也造成了很大的競爭。2008年A3的月均銷量只有2300多輛，直到2009年才逐漸有所提升。目前銷量已經基本穩(wěn)定在6000輛以上?！癆3已經很成功了?！苯疬ㄕf。

事實上，奇瑞最早出來的A系列車型為A5，其后是A3、A1。奇瑞在推出A5時，就曾經賦予了它在經濟型轎車高端市場的突破任務，但遺憾的是A5并沒有完成這一任務。上市之后，A5的價格由最低8萬元下降到5萬元。目前蕪湖市出租車大多使用的就是這款車。

目前國家大力倡導新能源汽車，并出臺了一系列補助政策。2009年2月5日，財政部和科技部聯(lián)合出臺了《節(jié)能與新能源汽車示范推廣財政補助資金管理暫行辦法》，根據節(jié)油程度和技術的高低，乘用車和輕型商用車至少可以獲得4000元，至多可以獲得25萬元不等的財政補貼。而商用車至多可以獲得60萬元的財政補貼。2月16日，奇瑞適時推出了其首臺自主研發(fā)的純電動汽車S18，據稱最高車速可以達到120km/h，一次充電續(xù)駛里程可以達到120km-150km?！霸诋斍暗慕洕h(huán)境下，依托新能源汽車是奇瑞實現‘彎道超車’的重要籌碼?！痹诮疬磥?，新能源車將是奇瑞趕超國際品牌的機會。

然而至少在聲勢上，奇瑞的新能源車遠遠比不上毀譽參半的比亞迪。去年12月15日比亞迪推出全球首款不依賴充電電源的雙模電動車F3DM。6月12日，比亞迪向深圳市政府正式交付了10輛F3DM新能源汽車。盡管外界對比亞迪號稱的鐵電池質疑不斷，但從去年巴菲特入股到今年大眾汽車董事長皮耶希親自拍板與比亞迪簽訂合作協(xié)議，比亞迪早已成為全球新能源汽車跳代創(chuàng)新的關鍵詞——不管眾人如何評說，在所有還處于未來的領域，“像什么”總是比“是什么”更有商業(yè)價值。

奇瑞也正在打破這種局面，今年9月，在工信部最新發(fā)布的第二批《新能源推薦目錄》中，奇瑞是唯一入選的轎車企業(yè)。9月5日奇瑞向夏季達沃斯論壇正式交付了110輛節(jié)能與新能源車。

2009年8月，奇瑞汽車突飛增長，帶動其國內銷量由上半年的同比增長60%提升為1-8月同比增長80%，整體銷量1-8月也同比增長13.6%。金弋波說:“我相信奇瑞不會輸給別人”。而且，他相信接下來推出的高端車G5、G6也能獲得市場成功。

最大的壕溝是能力

汽車產品的成功，很大程度依賴于產品研發(fā)、市場營銷這兩大競爭能力，而能力的培養(yǎng)和建設，又依賴于人。

8月10日，有海外媒體報道，奇瑞汽車有限公司汽車工程技術研究院院長顧鐳已經轉投北京汽車工業(yè)控股有限責任公司，并負責北汽控股新的乘用車品牌的研發(fā)工作。當天，奇瑞和北汽都給予了證實，顧鐳在7月末就已加入北汽控股。

顧鐳曾在福特汽車工作11年，是福特高級工程研究院技術專家。2005年3月，顧鐳放棄了福特的期權和完善的退休金體系，轉投奇瑞，加入由奇瑞副總經理陸建輝和許敏共同組建的奇瑞汽車工程研究院。加盟奇瑞后，顧鐳主持完成了包括國家863項目在內的一系列科研項目。

“奇瑞的朝氣蓬勃和做強汽車的堅強決心及精神讓我欽佩，所以我選擇了奇瑞。”顧鐳曾在2008年12月這樣對媒體解釋其加盟奇瑞的初衷。但僅僅8個月過后，顧鐳還是追隨前任院長許敏和副院長祁國俊的步伐，離開奇瑞。

實際上，奇瑞是中國自主品牌中“海歸”最多的車企。發(fā)動機燃燒領域專家許敏來自偉世通，曾擔任試驗試制部部長、底盤部部長的鄔學斌由美國底特律留學歸來，從事發(fā)動機研究的辛軍來自美國本田，從事車身研究工作的祁國俊來自戴姆勒-克萊斯勒，袁永彬博士來自TRW，從事底盤研究，李茗博士來自摩托羅拉，是發(fā)動機動力總成電子控制專家，朱新潮來自澳大利亞，從事變速箱研究。

但很快，由多名海歸精英領銜的奇瑞汽車工程研究院就經歷了一次人員流失。2005年底以來，許敏，祁國俊、辛軍等相繼從奇瑞離職。

奇瑞汽車工程研究院副院長謝保新是在2005年從克萊斯勒跳槽過來的。謝保新向《商務周刊》坦承，奇瑞目前的工程師隊伍比較年輕，經驗不足，需要一個成長過程。目前奇瑞有將近5000人的研發(fā)團隊，但80%以上的年齡在30歲以下。

奇瑞每年銷售收入的10%都投入到研發(fā)體系中，而這個比例在國外公司僅為5%—6%。但研發(fā)團隊的不穩(wěn)定，肯定會對奇瑞投入的技術研發(fā)資金造成浪費，也使得奇瑞在技術研發(fā)方面存在更多的變數。比如G6、A13開發(fā)進度就因此受擾，上市的時間也是一再拖延。

外人很難清楚這些海歸技術精英為何來了又去，肯定會有一部分與業(yè)績好壞有關，但至少據記者所知，顧鐳在奇瑞是得到重視和認可的。金弋波表示，顧鐳的離去是因為三年合同到期，有了待遇更好的下家。不過也有說法稱，奇瑞對研發(fā)速度的要求給顧帶來很大壓力也是離開的原因之一。加大技術研發(fā)自然再正確不過，也是奇瑞被政府樹為自主品牌模范并獲得諸多支持和期許后必然要做的努力，但奇瑞是一個企業(yè)，一個只有十多年歷史、從一窮二白起家剛剛過上幾年好日子的年輕企業(yè)，奇瑞汽車工程研究院雖領一時風氣之先，其自身能力的成長再快也要遵循自然規(guī)律，過分強調創(chuàng)新成果和車型開發(fā)速度，雖然獲得了專利榜上的漂亮成績單，卻也透支著奇瑞從車型研發(fā)到生產質量控制、零部件商配套能力并不雄厚的基礎。如果說顧鐳等人因為透支而出走，這種損失對奇瑞來說是非常大的:其12年來辛苦打拼得到的市場可能會因為技術匱乏而陷入窘境。

記者在奇瑞商用車工程研究院副院長、總工程師曹渡辦公桌上看到兩面標志為旗云換代車型A13的小紅旗。已在近兩年各大小車展多次亮相的A13按原計劃應該早就上市了，但至今還沒有明確的時間表。

高層人事變動的不僅出現在研發(fā)部門，還包括同屬“海歸派”的負責奇瑞海外擴張業(yè)務和與跨國汽車公司合作談判的副總經理闞雷、負責產品質量與制造的副總裁田中文。2008年，尹同躍的老同學兼老搭檔，奇瑞汽車銷售公司總經理李峰去職，在業(yè)界也引起很大震動。

對于大量“海歸派”的離職，奇瑞并不擔心。“目前在奇瑞任職的‘海歸’人數遠遠大于已經離開的?！痹诮疬磥?，這對奇瑞構不成什么威脅，因為奇瑞已經形成了基本的研發(fā)體系。

李峰等人的離開，在很大程度上是銷售思路的分歧所致。2004年國內轎車市場處于拐點，奇瑞的銷量大幅下滑，全年僅賣出8.5萬輛，還沒到計劃目標的一半。2005年1月，原北汽福田副總經理兼營銷公司總經理李峰空降奇瑞，推進“奇瑞第二次創(chuàng)業(yè)”計劃，以分網解決奇瑞銷售網絡不夠高效的問題，推行訂單生產，建設單品牌4S店集群等一系列措施。奇瑞在全國建立了S系列、A系列、B系列、T系列四張網，分別銷售QQ、旗云、東方之子和瑞虎等車型，每張網在一個城市只找一家總代理，其他經銷商可以向總代理提車。2005年，奇瑞創(chuàng)下了一年118%的驚人增幅，一舉登上全國銷量第四的高位，這其中分網銷售模式起到了關鍵性的作用。但是自2007年低開始，奇瑞的后勁開始顯得不足，分網的問題陸續(xù)顯現。

在分網模式下，部分經銷商確實獲得了某一車型的掌控權，但是在這樣的局部壟斷情況下，他們發(fā)現市場的拓展遠遠要比最初預想的要困難很多。

奇瑞分網銷售模式的典型特點是“分車型授權，互為二級”，每個經銷商有1個或多個車型為一級代理車型，主力銷售，其他車型為二級代理車型，從一級代理商處提車。由于二級代理車型利潤空間小，經銷商都不愿銷售二級代理車型。一方面作為二級經銷商從一級經銷商處提車的成本價較高，如1.5L旗云MT標準型在一級經銷商處售價為4.88萬元，而二級經銷商的提車價就達4.98萬元。另外，在分網銷售模式下衡量經銷商能力高低的關鍵是一級代理車型是否賣的好，二級代理車型的銷售業(yè)績不足為憑，由于經銷商之間的競爭關系，誰也不愿意為競爭對手多賣車，甚至出現有經銷商通過詆毀二級代理車型來促進自己的一級代理車型的銷售，從而損害了奇瑞部分車型的品牌形象。更大的分歧在于，李峰把主要精力投在一二級城市上，試圖在主流市場推動奇瑞實現產品和品牌升級，而另一些高管則希望深耕更為廣大的中小城市，先利用奇瑞已有的主導產品和自主品牌認同建立起“農村包圍城市”的規(guī)模效應。

殘酷的市場證明，后一種思路更符合奇瑞的實際。2008年7月，奇瑞汽車的排名下滑到第7，當月銷量為22843輛，與6月相比降幅高達40%。QQ車型6360輛的銷售成績也創(chuàng)下了幾個月來的最低紀錄，尤其是奇瑞全球戰(zhàn)略車型A1單月701臺的銷量，更是跌到了上市以來的歷史谷底。當年8月，希望實現跨越式發(fā)展的李峰黯然下課。

在市場環(huán)境和網絡布局不斷變化的情況下，尹同躍將銷售大旗交給了李峰的副手馬德驥。火線接掌銷售帥印的馬德驥把推動網絡向三四線市場下沉，作為上任后的首要任務來推行?！盃I銷的目的就是要做到最大化，奇瑞必須要找到新的增長點。”馬德驥說。但是網絡下沉的工作最初并沒有得到經銷商的支持。馬德驥不得不多次上門親自做經銷商的工作。在A3的銷售中，馬德驥甚至發(fā)動了街道辦主任，這些基層干部對于各家各戶的情況了如指掌，哪家計劃買車便向哪家推薦。A3的銷量每月都在持續(xù)上升。

馬德驥倡導的“深耕管理”由此走上了前臺。他對《商務周刊》說:“我認為管理最重要?，F在企業(yè)競爭非常激烈，在各個方面都要講究科學。而管理對營銷的影響可以達到80%以上?！痹诶罘褰⒌姆志W銷售基礎上，馬德驥進一步整合了分網銷售的內容。按照計劃，到2010年時，奇瑞品牌下的產品將在兩張單獨的網絡中進行銷售，一張由A1、A3、瑞虎和風云2構成，另一張則由QQ、旗云和東方之子構成。他同時強化了奇瑞大區(qū)制的權責。與豐田和本田的集權式管理不同，奇瑞10個大區(qū)分別由10個銷售公司副總經理負責，大區(qū)具備一定的營銷自主權和人力資源自主權，因此在調整資源、快速反應和針對性營銷方面具備較強的執(zhí)行力。馬德驥低調和踏實的努力讓奇瑞由低谷企穩(wěn)回升。2009年1月，奇瑞銷量達到3.5萬輛，創(chuàng)歷史新高，同比增長達36.14%，環(huán)比增長達31.5%。從單品數據看:A5突破6000輛，QQ超過1.5萬輛，而上市不久的A3突破3000輛大關。

從第四到第七再回升到第六，奇瑞從谷底站了起來。壕溝又豎立在它的面前。

做大與做多

先做大再做強，是中國企業(yè)普遍的發(fā)展道路，無論消費電子行業(yè)的海爾、TCL、IT領域的聯(lián)想、方正，走的都是這條最直接但也最艱難的路線。從20年前的“三大三小”到如今的“四大四小”，中國汽車產業(yè)似乎也概莫能外。

要做大，離不開并購重組。2009年，是中國汽車行業(yè)的重組年。3月，國務院出臺了《汽車產業(yè)調整和振興規(guī)劃》，明確鼓勵大型汽車企業(yè)集團進行兼并重組，并劃定了“四大四小”的格局。根據《規(guī)劃》要求，結合本地實際，安徽省政府出臺了《安徽省汽車產業(yè)調整和振興規(guī)劃》方案，力推奇瑞、江汽、華菱、昌河、揚子、全柴等汽車企業(yè)按市場原則在省內進行聯(lián)合重組，力爭形成一個產能百萬輛以上的汽車企業(yè)集團。奇瑞與江淮自2002年就開始被提及的重組再次被推上前臺。不過與之前傳言“誰吃掉誰”不同的是，安徽省已經基本確定省內汽車板塊聯(lián)合或購并的主思路:以奇瑞汽車、江淮汽車集團為基礎，打造大安徽汽車工業(yè)集團，二者相互持股。

按照正常程序，聯(lián)合前必須進行相互持股的估值，誰的估值高，誰就將以更少的股份換取對方更多的股份。所以，盡管二者的聯(lián)合重組之路已經十分明晰，但如何衡量兩家公司資產價值而進行相互持卻成為了爭奪點。

為此，奇瑞展開了一系列資本運作，通過引進外部投資者來提高市值。2009年6月，奇瑞與華融資產管理有限公司、渤海產業(yè)投資基金管理有限公司、深圳市中科招商創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司、融德資產管理有限公司和鼎暉股權投資管理(天津)有限公司等國內投資機構達成合作，順利引進發(fā)展資金29億元。至此，加上2007年年初國家開發(fā)銀行給予奇瑞58億元的硬貸款與54億元的軟貸款，除自有資本外，奇瑞已引入141億元資金用于擴張需求。

金弋波還證實，由于A股回暖，奇瑞在A股上市的計劃不變，并且已經重新啟動了A股上市進程，正在等待批復。業(yè)內分析人士大多認為，奇瑞和江淮的重組是促使奇瑞盡快上市的主要動因，畢竟上市后將募集到更多資金，奇瑞也才能在重組整合及和江淮汽車交叉持股的談判中，獲得更大的話語權。

通過整合重組的方式進行外部擴張，集聚新的能量，對急迫于跨越壕溝的奇瑞自然有著很大的吸引力。但與對待國際化的態(tài)度一樣，奇瑞對這一重組出言謹慎。談判經驗豐富的尹同躍顯然明白，所有的合作，都不是一方的主觀積極能決定的，報的希望越大，付出的成本也就越高，一旦不成功，受到的打擊和影響也就越大。對于喜歡以我為主的奇瑞來說，“大奇瑞”的戰(zhàn)略轉型藍圖，關鍵還是要靠自己去描畫。

在尹同躍的腦海里，一個“大奇瑞”的框架已經清晰可辨。他的“殺手锏”是——新建三個品牌。

2008年夏天，現任奇瑞汽車股份有限公司副總經理、麒麟汽車銷售公司總經理的楊波離開了供職近40個月的華晨汽車，選擇南下安徽。此前，他曾歷任華晨金杯汽車銷售公司總經理、華晨金杯國際銷售公司總經理。作為一個具備汽車營銷經驗的高級人才，楊波希望奇瑞能夠給他一個更廣闊的平臺。

這個機會很快就到了。2009年3月19日，奇瑞汽車推出了開瑞、威麟、瑞麒三個品牌，按規(guī)劃它們分別主打不同層面的市場定位與受眾。現有產品品牌“奇瑞”統(tǒng)括奇瑞汽車股份有限公司旗下所有的經濟型乘用車，企業(yè)品牌以“奇瑞CHERY”表現，新開發(fā)的“開瑞”品牌主打“微面”車型和其它類型的商用車?！巴搿眲t負責具有高檔商務特征的多功能乘用車型，而“瑞麒”則針對高端轎車市場的主打品牌。尹同躍表示，這絕不是簡單的品牌疊加式擴展，而是奇瑞品牌戰(zhàn)略對接國際的一次全局部署，四大品牌將支撐奇瑞汽車2012年100萬輛的銷售目標。

楊波負責威麟和瑞麒兩個品牌和渠道建設。盡管這條網絡目前只擔當了奇瑞全年銷售計劃的1/8左右的銷量任務，但他更長遠的責任則在于如何將兩大品牌共同構建成奇瑞銷售渠道的一大分支，幫助奇瑞在中高端汽車市場及商務車市場站穩(wěn)腳跟。

由于戰(zhàn)略要求，麒麟銷售公司旗下威麟和瑞麒必須擁有各自獨立的品牌4S店。在麒麟銷售公司成立之前，楊波所率領的團隊就開始緊鑼密鼓地籌備這兩個品牌的銷售專營店。但招募進度十分緩慢，北京到現在只招募到萬吉祥一家瑞麒品牌的4S店。

楊波開始從原有的奇瑞轎車網絡內尋找合作伙伴。由于新網絡內的經銷商必須是獨立建店、獨立法人、獨立資金，且實力不強的經銷商不能兼做轎車和商務車，愿意拿資金與楊波合作的經銷商并不多。到目前為止，北京只有一家公司名為斌強的原奇瑞轎車經銷商轉網做麒麟銷售公司。

7月15日，奇瑞A109款在長春車展上市，4款車型的售價為4.58萬—5.68萬元。這個價格，與瑞麒M1的價格區(qū)間4.28萬-5.98萬元基本重疊。

楊波有自己的邏輯。作為瑞麒品牌旗下的第一款上市產品，M1承載的是瑞麒的品牌宣傳。“因為M1這款小車量大面廣，它進入市場之后很快就會將這個品牌滲透到消費者中，我們希望通過它先有個品牌的認知，然后再推出其他的車型。”楊波對《商務周刊》強調，接下來的幾款車型價格上肯定會有區(qū)別。

今年10月，瑞麒品牌旗下的G5即將下線。瑞麒G系列產品不同于M系列產品，更嚴肅、專業(yè)和高檔。楊波希望這兩個完全不同系列的產品能夠開發(fā)出一些共性的品牌特性，最終引導出瑞麒品牌的內涵。

為了防止之前出現的新產品難以適銷對路的問題，奇瑞已經做了諸多改革。奇瑞的QQ、東方之子等成功車型是在模仿下誕生的，屬于“逆向開發(fā)”。A3是第一次實施了“正向開發(fā)”。QQ等車型從開發(fā)到上市的時間大多在1—2年，而A3從市場前期調研到設計、再到生產，最后到上市，用了整整6年的時間。起初，奇瑞在“正向開發(fā)”的過程常常忽視前期的市場調研。這也是奇瑞近幾年推出的一些新車不能很好地滿足市場需求的主要原因。2006年，尹同躍意識到了這一問題，他在企業(yè)內部強調“以后產品只要準備不充分，就絕不準推向市場”。 從這之后，奇瑞每款車在研發(fā)之前大概會用半年到8個月的時間來做市場調研。

另一大變革是，奇瑞進入了日本車廠的車型總監(jiān)負責制。奇瑞商用車工程研究院副院長曹渡向《商務周刊》介紹，他2006年11月來到奇瑞時，還沒有重視項目管理。2007年，奇瑞實施了項目總監(jiān)責任制。作為項目總監(jiān)，每開發(fā)一款車，曹渡都要和奇瑞領導簽訂一個總的合同，然后再和其他部門簽訂分合同，由他對總體的項目負責，包括成本、質量、時間進度負責等。

“必須有一個權威機構來平衡成本和質量的關系，這就是我們項目組。”曹渡表示，項目管理一直是中國民族品牌車企存在的大問題，現在的奇瑞已經在慢慢趨于完善。

但奇瑞的多品牌化仍然面臨能力難題——導致奇瑞研發(fā)和銷售困境的根本問題，是前幾年躍進式的發(fā)展策略，奇瑞短短十幾年中積累下來的人才尤其是品牌資源都無法承擔這樣的高速發(fā)展。尹同躍希望通過多品牌賺到新的“金稻草”。但這對于奇瑞的管理能力，無論是對經銷商的管理，還是對四個品牌分別獨立的銷售公司的管理都提出了挑戰(zhàn)。

同樣高舉自主創(chuàng)新大旗、并希望擺脫低檔品牌形象的吉利汽車，在2008年年底也實行了多品牌化戰(zhàn)略，根據車型定位將“GEELY”分化為全球鷹、帝豪和上海英倫三個品牌。帝豪品牌以中高端公商務用車和家用轎車為主，上海英倫則向經典、豪華發(fā)展，主攻高端汽車市場。

但這種沖動遭到了廣泛的質疑?！柏S田在蓄積了50年的力量才開始尋求建立第二品牌，1989年推出旗下的高端品牌——雷克薩斯，只有10來年歷史的奇瑞、奇瑞一下子就要推出三四個品牌，不得不讓人質疑。”一位不愿意透露姓名的業(yè)內人士向《商務周刊》表示，“低檔才是奇瑞眼下最需擺脫的字眼”。

“我老戀戀不忘老旗云?！北本┐髮W政府管理學院教授路風對《商務周刊》表示，盡管A3在奇瑞領導心目中的地位很高，但它一直都沒有在銷售數字上超過旗云。

2007年，在中國A級車市場，保有量大、入市時間長的三大品牌分別為捷達、桑塔納和旗云，相比桑塔納在中國21年、捷達在中國14年的時間，旗云以8年時間、40萬輛左右的保有量，不僅成為了中國汽車市場上響當當的轎車品牌，而且是中國自主品牌中入市時間最長、銷量最大的A級車。

然而近兩年旗云已經從當年十大暢銷車型中消失。“奇瑞在不斷推出新車的時候，忽視了旗云，以至于它的銷量不斷下滑?！鄙鲜鰳I(yè)內人士也表示，奇瑞做高端沒有問題，但是忽視自己最擅長的東西，是一種不明智的選擇。

“奇瑞整個車型的連續(xù)性不夠，旗云就是因為沒有維護好，才退出十大暢銷車型的?！痹诼凤L看來，出來一款車型，就要占據一塊市場，站住了市場就努力不要退出來，如果這個前提做到了，才是車型越多越好。

奇瑞的目標是今年沖擊50萬輛、2010年沖擊100萬輛。汽車行業(yè)資深分析師賈新光向《商務周刊》分析:“通用的例子說明，多品牌道路同樣充滿了風險。上海通用的多品牌經驗也表明，龐大的體系中，不可能每款車都實現銷量，一些銷量少的產品，反而成為企業(yè)的累贅。而菲亞特重現輝煌的例子證明，一步一個腳印的抓住一根根金稻草，才是汽車行業(yè)的興衰律?！?/p>

但金弋波表示:“我們絕不是一時沖動?！彼麖娬{，奇瑞的多品牌戰(zhàn)略是根據奇瑞未來的發(fā)展制定出來的，“絕對是合理、遵循規(guī)律的”。

市場在高速運轉，而奇瑞也在努力做著各種各樣的嘗試，力圖探索一條適合奇瑞目前和將來的道路?！熬拖褚徊扛咚龠\轉的機器上的一顆零件，停下來與否，由不得自己?！苯疬ㄕf。

奇瑞既然走的是自主創(chuàng)新之路，也就穿上了一雙不能停止的紅舞鞋。然而在這個速度時代，保持冷靜和節(jié)奏無疑更為重要。奇瑞做到了一些，但它很難全部做到，畢竟，它背負著來自官方的榮譽，來自民間的厚望，以及另外一些奚落的目光。12歲的奇瑞像七八點鐘的太陽，斗志昂揚，卻仍顯青澀。作為“班主任”，行將48歲的尹同躍迎來的是一次大考。