“不做跨國企業擺在中國的‘棋子’”

《商務周刊》:今年上半年，奇瑞共銷售21.1萬輛，居本土品牌第一，但是同比增長僅僅只有5%，接下來奇瑞是否能有所改觀?

金弋波:同比增長少，主要是由于出口的限制。比如我們在烏克蘭，以往一個月能賣5萬輛車，現在一個月不足1萬輛，但我們仍然是自主品牌中出口最多的。

我們今年的目標是42萬輛，上半年的這一業績我們是基本滿意的，我們預期下半年會更好。2005年、2006年、2007年這三年我們做了一個分析，每年大體上半年占全年銷售的45%，下半年占55%。2008年特殊，下半年比上半年少，因為下半年金融危機刮到了中國。目前，國內經濟形勢處于回升狀態，所以今年汽車下半年會比上半年好，這是我們的一個初步判斷。今年1月份國家推出了汽車振興規劃，它的影響力一直會持續到年底。可能會在政策收尾的時候出現一個高潮。

過去我們出口主要是集中在幾個大的國家，事實上從今年上半年我們就開始調整戰略了，我們更多的把資源、精力放在受經濟危機影響較小的一些國家的相關消費推動上面。例如在埃及，一個月能達到1500輛的銷量。所以下半年我們出口也會有所提升。總之，下半年我們還是非常有信心的。

《商務周刊》:目前國內自主品牌企業都極力地“走出去”，有的企業還沒有達到這一能力，也在盲目地跟從。奇瑞是如何“靜”下來判斷這一市場的?

金弋波:我們有一個基本的原則叫做“無內不穩、無外不強”。沒有中國的大本營，公司就穩定不下來;沒有在海外的發展，企業就強不下去。所以我們是兩條腿都在走路，今年國外形勢不好，我們就把資源、精力集中在國內。

國外生產肯定不會放棄。我們現在是一步一步地去走，先把全球的市場網絡通上。奇瑞最先去的國家是在中東，之后擴大到東南亞，然后到美洲、歐洲。這是一個區域布局，我們是按著這個路子走的。要想進入一個新的市場，必須先樹立自己的品牌，而品牌是長期的事情。在經歷這些年后，我們的品牌、知名度、美譽度已經在這些國家慢慢建成了，一旦經濟回暖，我相信國外市場我們很快就可以上去。所以在國際化方面我們會繼續穩扎穩打。

《商務周刊》:是否也會考慮海外并購?

金弋波:用收購的方法“走出去”，我覺得目前對于中國企業來講還不是一個成熟的辦法。實際上“走出去”有很多種途徑，從奇瑞經驗來看，在海外建廠就是更好的做法。

之前很多企業找我們合資我們都沒有做。2002年下半年，現代就跟我們談，想把北京現代項目交給我們做，當時覺得自身條件還不是很好，我們主動放棄了。后來德國大眾也跟我們談過，希望我們成為他的一個生產基地，但是做生產基地不是我們的目標，所以我們也沒做。

克萊斯勒和菲亞特找我們，是基于奇瑞已經擁有了一定的核心技術。之前在和其他公司談合資的時候，我們是沒有站著說話的權利的，現在不同了，我有機會說話，在合資談判的時候，我的主動性更強。

收購的一個好處就是我收購一個品牌，知名度馬上會提升起來。假如是國際品牌，那就等于擁有了它遍布全世界的銷售網絡。或者并購的品牌含有很高的技術含量，也等于把技術買來了。但是收購一定要慎重。首先你要想收購的對象為什么是它，買來這個品牌之后，跟你長期的戰略是否吻合，這當中也包括企業文化是否能夠融入到我們的文化里。比方買一些美國工廠，它有很多復雜的社會福利勞保制度，這些制度帶來的成本很高。而中國的企業在這方面成本不是很高，很難融合，這就會造成新的矛盾。

再者你一定要弄清楚，他為什么要賣這個企業，這背后的原因到底是什么?如果是經營不善，你買回來以后又是否能保證讓它經營改觀。中國有一些企業買完后才發現后面還有很多洞需要補。買下一個品牌，實際上就是把它的負債部分也接過來了，有些很大的包袱可能事先你并不知道。我覺得現在中國的企業還沒有走到在收購之后能夠把它經營好的一個階段，所以我們對于收購非常謹慎。

在大家都在炒作的時候，我們從來沒有回應說我們去買什么品牌。我們也想有一個歐洲品牌，但是我想所有這些都要基于我們的戰略，要充分考慮到我們經營的風險、文化融合的風險等等。在這個基礎上我們才能夠真正的、實質性的去做這個工作。無論采取何種方式，我們都傾向于擁有更大的自主權，要不然就變成跨國企業擺在中國的“棋子”。

《商務周刊》:奇瑞為什么在今年實施多品牌戰略?

金弋波:我們實施多品牌戰略是為了進入更多維的市場。過去奇瑞只是在中低端市場，主要產品在A級、A0級和A00級。在這個市場里面有很多自主品牌，也有一些合資品牌下沉到這個區域內，大家把價格壓得非常低，奇瑞在進一步發展過程中一定要突破這個天花板。我們認為，現在已經到了以品牌特征為區別的時代了。

在2007年奇瑞100萬輛車下線的時候，我們就在考慮下一步怎么發展。總結前幾年的發展，我們采取的方式就是迅速做大，先做大再做強。那接下來我們該怎么做?我們到了一個新的發展階段之后，不能仍然靠性價比來賣產品，那只是一個梯子。當我們爬到一定高度的時候，就得上另外一個梯子，另外一個梯子一定是品牌的梯子，高端產品的梯子。

所以在2007年達成共識以后，我們用了2008年一年時間進行調整，A3就是我們的轉型產品。說實話，那時候對于進一步做高端品牌，還有一部分同志不是很有信心。最后我們把信心都壓在了A3上，A3如果成功，我們就有做高端的信心。

《商務周刊》:多品牌的戰略，對資金、研發能力、渠道等都會產生壓力，奇瑞是如何克服的?

金弋波:這是一個痛苦的過程，我們一下子多了好幾個渠道的建設、品牌的推廣，壓力肯定是很大的。我們更多的是把有限的資金傾斜到營銷上來，注重品牌打造尤其是注重新品牌的打造。2009年是布局年。我們早就預料到一些困難，知道對整個品牌推廣和塑造的投入是一個長期同時收效慢的過程。

目前也有很多人質疑這四個品牌里面存在很大的重疊。實際上我們的思路是非常清晰的，但可能沒有很好的傳遞出去，我們會慢慢地讓大家來接受。品牌的樹立需要時間。

《商務周刊》:在新能源這塊，奇瑞又將如何去分割這塊蛋糕?

金弋波:新能源車肯定是未來的一個方向。中國企業和跨國公司在新能源上的差距不是很大，這是中國企業實現趕超的一個好機會。新能源車發展到一定階段，很有可能會像數碼相機淘汰傳統相機一樣，未來會有那么一天。但是傳統汽車還是會有幾十年的生存空間，我們也不能放棄傳統汽車的研發。新能源汽車是未來的一個主流產品，但是它需要一個過程，還有很多技術需要去克服。

新能源汽車只是在能源上進行了改進，但實際上還是需要傳統汽車的技術。所以只有把傳統汽車做好，新能源汽車才會做好。我們有傳統汽車自主研發的技術，在將來新能源車的時代，我相信我們會更成功的。