中國企業“走出去”必須步步為營

《商務周刊》:不管中國企業的“走出去”發展到什么階段，一個典型特征就是在海外設立駐點，企業首當其沖面臨的就是如何選拔外派人員的問題。根據您的經驗，企業應該如何做?

鄭偉:企業“走出去”的目的不同，在不同階段要完成的目標也不一樣。但不管是小的辦事處還是海外分支機構的員工，都必須非常熟悉派出企業的內部運作流程。如果在當地招聘的員工，還要回母公司培養很長時間，因此一般都是從企業總部直接派出員工。對中國企業來說一個很重要的問題，就是如何培養一批人才來滿足企業跨國擴張的需求。現在中國企業“走出去”的瓶頸實際上就是人才不夠，也就是說企業在國外開展業務時發現很難找到相應的人才。這是因為中國企業在培養人才時缺乏對企業未來的定位，沒有考慮到五年、十年、二十年以后企業到底會是什么樣。

企業在選拔外派人員時，首先就要關注這個人對文化的敏感度，以及他的適應能力。當然，如果這個人要去海外管理當地的團隊，他的溝通方式也要做相應的改變。此外，這個人的語言能力必須要好，要善于和人交流，還要有獨立運作決策的能力、團隊合作精神等等。

《商務周刊》:那么，中國企業“走出去”時所面臨的挑戰有哪些?在這個過程中對于外派員工的要求是什么?

鄭偉:前面提到了人才的挑戰。另外中國企業“走出去”時所面臨的最大挑戰是如何通過并購國外成熟的、大型企業實現國外的業務擴張。中國企業實際上已經意識到，如果還是按以前那樣自己投資建廠要快速發展做大很困難，因為要發展到一定規模需要很長周期，還不如買當地已有規模的企業。最難的就是買了以后怎么辦，這個時候實際上遇到最大問題之一就是外派管理人員。特別是一些目標企業規模比較大、管理水平比較高，中國企業的人員沒有相應的管理經驗，也沒有經歷過這樣的事情，比如聯想收購IBM的PC業務。在這種情況下，外派人員必須跟當地的團隊有很好的聯系，知道他們的決策流程是什么，決策風格是什么，企業文化是什么，并且要很快融入。另一方面，外派人員代表的是股東的利益，對股東的所有需求必須熟悉，也必須得到總部的認可。這實際上是最困難的。

《商務周刊》:您提到聯想，我們也注意到，很多中國企業是因為具備鮮明的企業特征才發展壯大成為本土的領軍人物，但當他們學習了很多外來的東西，反過來讓這個企業失去了原有的優勢，影響了企業發展。在您看來，企業如何維持一個平衡?對于中國企業這種以學習為目的的并購，在外派人員的選擇上有沒有一些具有普遍意義的考慮因素?

鄭偉:企業首先要知道自己并購的目的是什么，如果什么目的都想達到，可能什么目的都達不到。在預定目標下，企業應該明確什么是自己從零成長到現在的優勢，什么是應該堅持的，什么是自己需要學習的。在這方面，我覺得日本汽車企業的“走出去”是很好的例子。日本汽車到美國后不是買當地的汽車工廠，而是自己建工廠。它們也沒有選擇和美國汽車制造業一樣的廠址，而是選擇建在美國中部地區，因為當地的文化更適合日本企業開廠所需要的文化。這時企業選擇外派人員有三點必須把握:首先這個人要是一個能夠快速學習的人;其次這個人要具備很大潛力，是企業未來的關鍵人才;第三，這個人學習的內容要能在企業里發揮出來。

《商務周刊》:除了這種以學習為目的的并購外，通常中國企業“走出去”還有一個明顯的動因是為了規避在當地的銷售風險，這時企業應該如何選擇外派員工?

鄭偉:如果目的是要規避銷售風險，反過來就要看在這個過程中外派人員要做什么事情。比如在當地已經建立起很好的銷售網絡，那么你所要做的實際上就是讓外派人員能夠和當地的經營網絡形成和諧團隊，這時候肯定需要選拔一個能夠融合到當地文化中、管理能力和溝通能力都很強的人。如果就是為了在當地銷售，選拔的人員除了對當地文化要有強烈了解外，還有具備很強的市場開拓能力等。

《商務周刊》:當企業外派員工之后，接下來就是如何保持總部與當地之間的溝通和控制問題。中國有句話叫“將在外君命有所不受”，根據您的經驗，應該如何在發揮外派人員工作積極性和創新能力的同時做到規范?另一方面，這些外派人員在異國他鄉又很容易出現一些心理上的孤獨，企業應該如何對外派人員進行心理調適?

鄭偉:當企業跨地域變大的時候，總部的控制力度會被削弱，這永遠是一個矛盾。首先可以通過企業文化進行保障，其次是通過組織結構和系統工具來進行制約，第三要選拔合適的值得信任的人。所謂制度都是硬性的，必須配合你選擇的人。因此，關鍵就是找到一個相對專業化的人，這個專業化是指能夠按照一定的規范在被授權的范圍內做事情，這可以通過心理測試來了解。此外，要不斷維護制度，經常檢查制度中是否有漏洞，進而制定出更符合外派運作的制度。同時，還需要不斷和外派人員進行溝通，不管是關懷也好，調查也好，審計也好，每年都要規范一些動作讓他們完成。

在解決外派人員心理問題上，可以通過一些福利手段，比如讓他一年有幾次回國，可以帶家屬去當地，這實際上是讓他沒有后顧之憂。如果能夠解決這些問題，外派員工最大的心理擔憂就沒有了，唯一的問題是如何為他減壓。這時，同樣可以采取讓他定期回國的辦法，總部也可以定期和他進行溝通，讓他可以感受到總部和他的密切關系。

《商務周刊》:我們還發現，中國企業“走出去”這么多年，卻依然會遇到一些當地社區的敵視。有沒有一些組織上的辦法，可以讓派到當地的員工和組織融入當地社區，為當地人民所接受呢?

鄭偉:一般來說，你不可能改變當地的風俗文化，必須考慮怎么適應這個文化。這可能需要企業給外派員工進行一定培訓，提出一些制度性的要求。如果要在當地生產，企業可以進入更加接近自己文化的區域。但如果是為了利用當地資源或者要進行銷售，那就無法選擇區域了。作為一個外來者，實際上要非常小心，既不能太強勢，又不能完全按照當地的習慣來做，這時候企業就要尋求一個平衡。

這個過程中，企業必須做很多妥協。首先要考慮當地勞工的需求。比如法國的勞工保護特別厲害，這是他們的文化，企業去的時候心理上要接受這樣的現實。另外，中國企業“走出去”還必須改變一些原來的做法，比如你在中國有各種關系，但到了國外人生地不熟，所以企業要考慮怎么充分利用當地的資源，比如當地的競爭優勢、信用優勢、社區和媒體，讓他們來幫你開路。在海外并購時企業可以聘請當地的公關公司來進行一系列的游說活動。實際上，軟性的滲入特別重要。當你剛進入一個國家時，必須充分利用當地的關系和當地的習慣來做事情。

《商務周刊》:就像您剛才說的一樣，由于外派人員的稀缺，當企業派出去的員工成長起來之后，可能就要面臨員工流失的問題。這方面如何解決?

鄭偉:要解決這個問題，對于外派員工的激勵是否到位非常重要，最重要的是企業的認可。目前，一些大的跨國公司已經形成了一個外派團隊了，這些人已經是國際人才，在企業工作二三十年，已經被派駐過6、7個國家。隨著外派員工逐漸融入當地文化，企業的激勵體系要發生相應變化，如果未來企業需要這些人才在各個地區開拓業務的話，就要有一個專門的激勵體制，讓他知道不管到什么地方去，都能享受到相應的激勵機制。總而言之，要根據企業不同的環境以及未來的發展藍圖去做一些事情，而且現在就要開始做，而不是等事情發生了再去做。

《商務周刊》:從目前情況來看，2009年將成為中國企業“走出去”最為密集的一年。您認為，接下來中國企業在人力資本上最大的問題是什么?

鄭偉:還是一些制度安排的問題，實際上是你派不出人去，這里面有一個留、用和育的問題。另外，也不是所有人都愿意被派出去，不愿意去有各種各樣的原因，家庭問題好解決，但事業發展就是一個整體性問題了。國內很多企業都面臨派出去后能不能回來的問題，為什么派不出去，是因為回不來了，人出去以后坑就沒有了。因此，企業需要建立一個系統化的解決方案來解決這些問題。