豐田啟示錄精益生產模式的“背叛”

近一段時間，豐田召回事件此起彼伏，在全球汽車市場掀起滔天巨浪。“召回門”涉及腳墊、油門踏板和剎車等汽車重要部件，召回汽車數量近850萬輛，造成的負面影響之大，堪稱史無前例。

豐田事件就像寂寞冬季的一聲驚雷，引起業界和公眾的廣泛關注和議論。轉眼間，我們面前便充斥了各種聲音。有質疑豐田品牌價值的，有質疑豐田精益生產和質量管理體系的，有質疑豐田零部件供應體系的，有質疑豐田危機公關能力的，極端者還有所謂“美日競爭陰謀論”。這些觀點有些是獨立判斷，而有些顯然是代表了某些利益團體的個性化訴求。

豐田到底冤不冤

豐田事件的確有很多讓人困惑的細節。這些細節自覺地被西方媒體忽略了，然后又被日方媒體抓住，人為地加以放大，形成了“美日產業競爭陰謀論”的雛形。

豐田召回事件的開端很具有偶然性。2009年8月底，美國加利福尼亞高速公路巡警馬克#8226;賽勒駕駛雷克薩斯ES 350致死，賽勒及其家人全部遇難。豐田汽車美國公司認為，事故原因是這些產品使用的腳墊脫扣后會卡住油門，從而引發交通事故。僅僅6個月之后，美國國會在7天內連續召開3場聽證會，要求豐田改正缺陷并暫停幾款產品在美國的銷售。

然而，想要了解事情真相，有幾個事實必須加以澄清。

其一，類似的“暴沖”事故并非2009年才發生。美國眾議院能源和商務委員會主席亨利#8226;維克斯承認，根據美國方面已經公布的數據，在過去的10年中，至少有19人因駕駛豐田公司的產品發生突然加速并導致死亡。

其二，類似的“暴沖”事故并非豐田汽車所獨有。美國Edmunds汽車觀察網站公布的統計數據顯示:2005~2010年間，美國聯邦高速公路安全署接到的有關汽車“暴沖”的投訴，豐田(包括凌志、Scion)最多(1133件)，福特次之(387件)，其后依次為克萊斯勒171件，通用152件，本田113件，尼桑62件。

其三，在汽車領域，這是第一次美國國會的兩個部門同時做出這樣的反應。在此之前，要求豐田召回的聲音都被豐田的“金錢攻勢”成功遏制。美國國會眾議院監督和政府改革委員會此前得到的一份豐田內部文件顯示，2007年豐田曾成功說服美國監管部門停止對其出現突然加速車型的調查，進而逃過了一次大規模強制召回法令。豐田因此節省了約1億美元。過去屢試不爽的老辦法徹底失效，這次從美國國會傳出來的是強硬的聲音，如果再考慮到豐田和美國國會議員之間“廣泛”的“親密關系”，此次美國國會的處理難免會給日本方面造成被拋棄的感覺。

其四，豐田遭遇召回門后，美國汽車產業的確因此受益。福特和通用汽車公布，2月份銷量呈健康的增長態勢。福特增長了43%，通用是12%。相反，豐田的銷量比去年2月下跌了9%。新的購車者對豐田敬而遠之，其最流行的車款被要求停止銷售。

那么，豐田事件的背后是否真的有政治推手呢?是否真的像有些人所想象:豐田是美日政治博弈的“犧牲品”，是奧巴馬為了贏得秋季中期選舉所采取的保護美國自己的汽車生產商的措施?還是像美國眾議員伊利亞#8226;康明斯質問的那樣:“憑什么在現在的經濟艱難時刻，我們美國人要將辛苦掙來的錢用到豐田汽車上?”

對此，筆者只想強調兩點:第一是豐田汽車的確存在“暴沖”缺陷，并且實際表現顯然在各個汽車廠商中屬于最為顯著的。第二是豐田汽車過去的所謂“說服”行為也是在侵害消費者的利益。沒有竊賊會因為一次偷盜成功便希望次次都能成功，因為被警察捉住而抱怨是被刻意報復。

如果說當前國與國之間的競爭是以經濟競爭為主要形式的話，政治本來便是服務于經濟競爭的一種手段。不管美國國會對豐田以前縱容、現在嚴厲背后的邏輯是什么，只要一個跨國企業還在參與國際市場的競爭，便要有接受這種手段的自覺。也就是說，不管豐田事件背后是否有政治推手，至少我們可以肯定一點:豐田不冤!

精益生產與豐田誰背叛了誰

“車到山前必有路，有路就有豐田車”，中國人了解豐田可能是從這個廣告開始的。

是什么讓豐田可以如此自信?正是“精益生產”模式。豐田從上世紀50年代到美國“當學徒”，到七八十年代產品橫掃北美市場，“精益生產”模式被奉為制造業的圣經，也是全球汽車業繼“單件式生產”方式、“大規模生產”方式之后的第三次革命浪潮。

自從豐田的精益生產模式成為豐田成功的典型經驗，國際上學習豐田、導入精益生產的企業何止萬家。“精益生產”已經成為貼在豐田車上的第二個商標。現在，所有這些企業可能都會有一種困惑:精益生產方式錯了嗎，以后還要不要學習精益生產，已經學習的是否要暫停下來呢?在回答這個問題之前，我們要先了解什么是精益生產。

精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家，對日本“豐田JIT(Just In Time)生產方式”的贊譽之稱。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。

精益生產被稱為當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。精益生產的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員;推進生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產;推行全生產過程(包括整個供應鏈)的質量保證體系，實現零不良;減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費;最終實現拉動式準時化的生產方式。

那么，是否精益生產已經背叛了豐田，進而成為豐田事件的直接原因呢?業界有兩種聲音很具代表性。

聲音一:精益生產模式下豐田車的“通用產品平臺”，就是豐田事件的根源。豐田此次召回的車型，涉及多個品牌，總量超過800萬輛，涉及凱美瑞、卡羅拉、漢蘭達、RAV4等多款絕對主力車型，與其一味追求“通用產品平臺”概念有關。近年來，豐田力求盡可能用相同的平臺生產多種款式的車型，節省了新車投產或車型變更時的前期投入。在不同的外型之下，豐田汽車共用了多種零部件。超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。此次油門踏板缺陷，與其同樣的設計和零部件平臺脫不開干系。否則，也不可能讓一個小小的油門踏板把幾乎所有主流產品“一網打盡”。

筆者對此有完全不同的看法。其一，通用產品平臺，應該是更為成熟的，這樣的產品平臺出了問題，難道新設計的產品平臺就能保證不出問題?其二，假如不采用通用平臺，只在一款、兩款車上出現質量問題的豐田，難道就是完美的豐田?或者說汽車廠商可以接受概率事件，東方不亮西方亮就行了?

聲音二:精益生產模式下豐田的“低成本路線”，使得很多問題不能被及早發現。豐田的新車測試往往是在室內臺架和賽道等試驗場地進行。而歐系車的新車測試則經過300萬公里長距離的實地行駛，有的高達800萬公里，試車點遍布北極、沙漠，以及高濕度的熱帶雨林。這顯然比室內臺架和單純的賽道測試更接近于不同消費者的各類極限駕車環境。此次油門踏板問題，如果多進行極端環境路試，許多瑕疵也許早就會被發現，犯不著由消費者作試驗品。豐田與歐洲企業相比，少了些極端環境路試，就是想節約時間和費用成本。

筆者同樣有不同的觀點。其一，豐田汽車的問題并非未被及時發現。事實上，針對豐田車的投訴在相當長的時間內頻繁發生，甚至有信息表明，豐田汽車為了回避責任，銷毀了數百個出問題車輛的檢測數據。更為有力的證據是，為了同樣的問題，豐田采取了“說服”美國國會的方式，避免大規模的強制召回。種種跡象表明，并非豐田由于檢測手段簡單而不知道缺陷問題，而是由于決策層的抉擇使得問題被掩蓋。其二，我們從精益生產的哪一條可以看到，節約成本是要以放棄質量為代價?如果真是那樣的話，精益生產方式就可以改名“山寨生產方式”了。如果認為精益生產就是要成本第一、質量第二，顯然是對精益生產的誤讀。

因此，豐田的錯誤并不是豐田精益生產方式的錯誤，而是豐田在遭受多重因素壓力之下偏離了屬于自己的正確方向。是豐田背叛了精益生產，而不是精益生產背叛了豐田。

是“家天下”還是“以天下為家”

遭遇“召回門”的并非豐田一家。2010年2月9日，日本本田公司宣布開始在北美和日本等地召回雅閣、思域等暢銷車型。這意味著日本規模最大的兩個家族車企，都已因質量問題而面臨考驗。2月25日，鈴木和大發也與日產同時發布公告進行車輛召回，召回汽車的總量為57萬輛左右。西方媒體將上述愈發廣泛的召回現象稱為豐田所引發的“蝴蝶效應”，并認為這將可能導致日本家族車企整體形象在全球進一步受損。

其實，日系廠商的家天下由來已久，也并非豐田一家，或者僅限汽車行業。豐田與其零部件供應商之間，有一種超乎生意往來的情義。在豐田的老家，日本名古屋附近有不計其數的汽車零部件供應商，這些小公司往往只有幾個人。這樣的小公司同樣散布于豐田市的各個角落。

即使在豐田“召回門”事件之后，仍然有很多人固執地表示:“如果豐田只同日本本土零部件供應商合作，不會發生這些質量問題。”事實真是這樣嗎?此次出問題的腳踏板的生產商CTS，的確是一家美國廠商，不過需要說明的是，腳踏板的設計出自豐田之手。

筆者和很多中國企業管理層有過溝通，最大的感覺是進入日系廠商的供應商目錄很難。日本廠商審核供應商的標準很嚴格，簡直到了苛刻的程度。因此，豐田汽車出質量問題，并非引入了國外供應商的緣故。如果豐田能夠內外一致，對日系本土供應商和國外供應商采取統一標準的話，恐怕就不會有這樣的問題了。

傳統的日系廠商往往圍繞著一個主干家族企業，形成類似于家族外圍的龐大利益共同體。在產業鏈的上下游，合作廠商之間的變動會被理解成一種背叛。因此，這種供應鏈管理是相對穩定和持續的。一旦成為日系廠商的供應商，會隨著主廠商的發展而“一人得道、雞犬升天”。這就是日系廠商“家天下”的現狀。家天下制約了日系廠商的創新能力，也使得供應體系缺少來自市場競爭的壓力。在筆者看來，這種狀況恰恰是懸在日系廠商頭上的“達摩克利斯之劍”。潛在的危機將隨時給類似豐田這樣的“家天下”企業以致命打擊。

從“家天下”到“以天下為家”，是整個日系廠商需要檢討的問題。也許豐田事件的刺激力度還不夠，但終有一天，危機會迫使他們認真思考這個問題。

中國企業可以從中借鑒什么

豐田“召回門”，很多評論者可能會當做一個失敗的案例討論。但筆者認為，有些方面至少可以作為成功的典范為中國企業所借鑒。

第一，豐田章男始終堅持“暴沖”事故的關鍵原因在于腳墊和剎車板，毫不動搖地堅持豐田的電控單元不存在任何問題。從目前的情況看，沒有有力的證據能夠證實或者證偽。因此，豐田便獲得了涅槃重生的機會。如果是電控單元被證明存在致命缺陷的話，豐田將徹底成為歷史。無論是天量的索賠，還是長期暫停銷售的損失，都是豐田無法承受的。豐田章男以一個男人的眼淚，以政治家的狡猾，避重就輕地為豐田的東山再起贏得了空間。

第二，回到原點。豐田章男無數次表示，豐田需要回到原點。一是放棄成功光環的籠罩，回到創業期的原點;二是從這么多年所走的彎路上回頭，回到市場競爭的原點。筆者認為，豐田在不斷的前行中，的確迷失了自己，也放棄了很多優良的東西。回到原點，是豐田的回歸，也是豐田的希望。

第三，豐田的危機公關。這次事件，豐田的危機公關被廣泛地批評，認為一是反應遲鈍，二是效果不良。真實的情況可能不是這樣，豐田章男并非反應遲鈍，而是沿著過去的習慣思維，訴諸于別的解決方式去了。但是，一旦夢想破碎的時候，豐田章男徹底放下了日本人的驕傲，開始了市場化的公關措施。尤其是在中國的公關，極為成功。北美市場在較長一段時間內可能陷入膠著，中國市場成為豐田保住基業的關鍵。豐田章男一邊北美救火，一邊北京安撫，應該說是抓住了危機公關的戰略要點。