中國建材打造“大建材”戰略

兩會期間，圍繞 “轉變經濟發展方式”、“兼并重組”、“低碳經濟”、“新能源材料”等關鍵詞，本刊采訪了中國建材集團董事長宋志平。

“雙輪”驅動

《國企》:2010年，中國建材集團的經營目標是，總資產、銷售收入雙雙突破千億元大關，這對國內建材行業具有什么樣的標志性意義?

宋志平:不久前，一位房地產商對我說:“最近鋼材又漲價了，你們水泥特別好，十幾年價格都特別穩定。”我聽后很難過。水泥產業是建材行業布局分散、競爭無序的一個縮影。多年來，水泥行業中沒有大企業，也沒有話語權，市場競爭無序，增量不少，價值提升卻不大，水泥價格一直結構性偏低。導致這一現象的最主要原因，就是產業集中度太低，企業數量太多，過于分散。

建材行業規模大但缺乏強企，有幾十億元銷售收入的企業就覺得很大了。在這樣的格局下，作為中央企業，中國建材集團責無旁貸地成為市場健康化的領導者。因此，中國建材集團今年總資產和銷售收入都將超過雙千億元，對建材行業來說，將是由大變強的標志性事件。

《國企》:在競爭激烈的建材行業，中國建材集團究竟靠什么成為行業的領跑者?

宋志平:中國建材集團原來的底子比較薄，沒有什么資本金。以前沒有國有資本金預算，現在剛有，建材行業不屬于國家戰略性新興行業，所以，我們就得靠市場機制，靠資本運營，通過資本的紐帶把企業連接起來。

2003年，集團啟動了聯合重組和資本運營兩個輪子。從當初幾個工廠、幾十億元資產、幾十億元銷售收入，發展到如今上百家工廠、上千億元資產、近千億元銷售收入。可以說，中國建材集團靠的主要是聯合重組。

《國企》:近年來，中國建材集團頻頻出手，擴張水泥、玻璃、風電葉片等產業。在這一系列行動中，組建南方水泥公司堪稱“世界水泥發展史上聯合重組的奇跡”。您能否談談關于聯合重組的一些經驗?

宋志平:我們到浙江、江西一帶考察的時候，看到當地的水泥廠在打亂仗，群龍無首，這成為中國建材集團進入的好機會。2007年4月的一天，我邀請浙江4家規模最大的水泥企業的老總齊聚汪莊，幾個人幾乎喝了整整一天茶。第二天，原本準備赴馬來西亞簽署合作協議的尖峰水泥董事長杜自弘退掉了機票;已經與一家意大利公司簽署合作協議并支付了定金的浙江水泥董事長馮光成，請對方結束盡職調查;虎山水泥董事長張劍星謝絕了曾與其有合作意向的一家公司發來的邀請;三獅集團老總姚季鑫也確定了聯合的意向。他們共同決定與中國建材集團進行聯合重組。4家舉足輕重的浙江水泥企業大旗一舉，占浙江區域半壁江山的幾十家水泥企業也迅速聯合在一起，牽手中國建材集團，由此奠定了我們對南方區域水泥重組的堅實基礎。

2007年9月，中國建材集團組建南方水泥有限公司，并快速推進聯合重組。截至2009年底，南方水泥已聯合重組了浙江、江西、湖南、江蘇、上海區域113家企業，主要以東南沿海地區為主，從沒有一噸水泥、一個工廠做起。產能從零快速擴張到1億噸，打造了一個規模宏大的區域性水泥企業，創造了世界水泥發展史上聯合重組的奇跡。

聯合重組中，我們堅持自己的原則。一是戰略，即重組區域要符合國家的產業政策及公司的戰略目標，不在我們戰略區域里的企業不能要。二是價值，被重組企業要具有一定的規模、效益和潛在價值。企業雖然眼前虧損，但以后要能賺錢。三是協同，被重組企業能與現有企業產生協同效應。四是做到風險可控和可承擔，風險和效益往往是個雙刃劍，做得好，平抑風險，獲得利潤，做得不好，會造成巨大損失。

“五化”管理

《國企》:這幾年中國建材集團發展這么快，各企業能做到步調一致、管理有序，請問，中國建材在管理上有什么訣竅?

宋志平:善戰者，因勢而利導之。在確立“聯合重組+資本運營”的成長模式之后，中國建材集團乘勢而為，建立基于市場原則的機制和管理。當然，聯合重組后，能不能產生效益，關鍵在于管理整合。任何一個快速成長的企業，必須處理好管理這件事。

過去管理講X和Y理論，但我認為管理重要的是方法。有了方法，大家都按照這套方法去執行，管理就簡單化了。如果沒有方法，則“寬嚴皆誤”。

“五化”管理是我們的一套方法，包括:治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化、文化一體化。治理規范化方面，中國建材集團在國資委董事會試點工作中，積極建設戰略績效型董事會，強化外董作用，使董事會真正成為公司在競爭中成功取勝的戰略性力量。

職能層級化方面，把集團公司、二級公司、工廠的職能和責任分開，集團是決策中心，二級公司是利潤中心，工廠是成本中心。

業務平臺化方面，水泥、玻璃、新型建材、玻璃纖維、復合材料等產業平臺，和科研設計、裝備制造、物流貿易平臺，每個平臺都要做到管理的專業化。

管理數字化方面，集團推行系統的現代化管理方法，總結出一套“三五”管理模式，其核心就是數字化，通過數字化達到一體化。中國建材每個管理者都有一個KPI指引，每人都背著關鍵指標。過去企業干部往往沒有經過嚴格的財務和數字訓練，現在中國建材集團就從數字化做起，對干部進行數字和邏輯的嚴格訓練，干部具備了精細化管理的基本能力，取得了良好的效果。

文化一體化方面，集團形成了以“和諧、績效、責任”為核心的文化理念，倡導“三寬三力”，即待人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、親和力、凝聚力。

“三新”戰略

《國企》:中國建材集團的發展思路可以概括成兩句話:大力推進水泥、玻璃的結構調整、聯合重組和節能減排;大力發展新型建材、新型房屋與新能源材料。請您介紹一下中國建材是如何發展新型建材的?

宋志平:作為我國新型建材的開拓者和引領者，中國建材一直致力于開發生產節能環保的綠色建材產品。去年我們抓住國家大力推進新型建材的有利時機，完成了全國10億平方米石膏板的產業布局，成為亞洲第一。

在石膏板的生產中，我們開發并采用100%電廠廢棄的脫硫石膏作為原料的生產技術，每年可消納脫硫石膏560萬噸，極大地減少了廢棄物治理帶來的二次污染，同時減少使用黏土磚60億塊標磚，減少耕地破壞7500畝。與傳統黏土磚對比，節約90萬噸標煤，成為新型建材行業節能減排的典范。

《國企》:在發展新能源材料方面，中國建材集團的風電葉片和太陽能膜電池事業是很好的范例。請您具體談談集團是如何做好這兩個業務的?

宋志平:現在上海的海上風電基本都采用了中國建材的葉片。前兩年我們收購了德國的一家公司后，只用了3年時間兆瓦級風機葉片就做到了全國第一。之后中國建材又進入了碳纖維領域。碳纖維最大的用途是風力發電葉片。現在每片風機葉片6噸重，一套機組僅葉片就重18噸，如果用碳纖維，不僅能減輕6噸，還能增加強度和韌性，大大增加了發電功率。我們當時堅持搞碳纖維，就是看到了它的這一發展前景。

最近中國建材集團又開始涉足碳纖維民用化，如碳纖維自行車。現在德國在大力推廣自行車，我們在大力發展汽車工業，隨著低碳經濟的發展，今后中國是否也要興起騎自行車的時尚?但自行車不能像原來那樣，要輕量化，這就需要大量使用碳纖維。這也是我們支持低碳化的一項行動。

中國建材最近還在推進太陽能膜電池“阿波羅”項目，阿波羅就是太陽神的意思。單晶硅和多晶硅制造過程中耗域有“金太陽”工程，并下發了很多財政補貼。太陽能屋頂發電時代來臨的速度和規模將遠超過我們的想象。過去有國內幾家企業在做，賺了不少錢，但主要市場不過是德國、西班牙等少數幾個國家的市場。中國一旦使用太陽能，這個市場將巨大無比。所以，中國建材進入太陽能材料領域有戰略性意義。

中國建材集團的另一個強項是玻璃，所以就切入太陽能薄膜電池領域。第三代太陽能薄膜電池只要在玻璃上鍍一層就可以了，極大地降低了成本。目前在美國納斯達克股市上表現最好的是第一太陽能公司。它采用碲化鎘工藝，發電成本已經低過了火電成本。中國建材在成都開發的就是碲化鎘技術，現在5MW的線已經投產，50MW的線很快出來，然后會迅速擴大規模，向著世界最大的太陽能電池供應商的目標努力。

中國建材要么不做，要做就要形成規模。玻璃纖維已經做到年產90萬噸，碳纖維目標是年產1萬噸，風力發電是年產1萬片。前兩年提出這些目標時，大家都覺得近乎吹牛，但現在大多數目標已經實現了。因為市場有這樣的需求。可以說，低碳經濟推動了新能源材料的飛躍式發展。

《國企》:前不久，中央“一號文件”提出要采取有效措施推動“建材下鄉”。作為“建材下鄉”的先行者，中國建材在發展新型房屋業務方面有哪些舉措?

宋志平:根據有關部門統計，截至2008年末，全國農村住房既有總面積約233億平方米，其中70%以上為土坯、土石等原始落后房屋。因此，農村城鎮化建設將是一項浩大的工程，也是一個巨大的市場。

中國建材集團看到了這一歷史性的機遇。2009年起，中國建材積極推進“房屋下鄉”工作，在農村推廣鋼結構節能環保集成房屋。目前，在各地政府的支持下，中國建材的百村計劃已落實36個示范村，應用在四川災后重建和北京、江蘇、山西、山東、陜西、寧夏等地的鄉村住宅建設和新農村示范戶建設中，不僅支持了新農村建設，而且保證了農民的生活安全與舒適，得到了社會各界的肯定。

作為“建材下鄉”的先行者，中國建材把“房屋下鄉”作為帶動建材下鄉的一種重要方式，正在努力推進一項新的工程——與各級地方政府合作，圍繞社會主義新農村建設的住宅產業化，在各地集中建設一批建材與房屋工廠，把循環經濟、新型建材、房屋工廠的工業體系建立起來，形成農房建設的產業鏈，使“房屋下鄉”支持建材企業健康發展，支持縣域經濟蓬勃發展，成為長期拉動經濟的火車頭。

第三次解放思想

《國企》:2002年初至2009年，中國建材集團營業額從37億元增至860億元，增長22倍;利潤從0.78億元增至36億元，增長45倍。在這種“乘法生存”的背后，中國建材集團在戰略思想上經歷過什么樣的革命性變革?

宋志平:在過去幾年里，中國建材集團進行了三次思想解放。第一次思想解放是改變戰略定位。2003年，集團由原來的中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司。從此，中國建材集團回歸行業主流，做大宗建材，從過去單純發展新型建材，轉變為發展新型建材和建材工業主導產業的水泥、玻璃、玻璃纖維和復合材料，并逐步發展成為集制造、科研、物流為一體的綜合性建材產業集團。

第二次思想解放，我們走出了一條以聯合重組為主的快速發展道路。通過聯合重組取得規模優勢，通過技術進步實現節能減排，通過市場協同抑制惡性競爭，通過管理改進降低成本。在存量基礎上整合，提升行業價值，與行業伙伴共創行業健康發展。這次思想解放，讓我們解決了“錢從哪里來”“企業和產品從哪里來”的問題。中國建材集團的發展方式是先定目標，然后缺什么找什么。圍繞目標，我們缺技術找技術，缺資金找資金，缺企業找企業。，而不是像以前那樣被動地有什么做什么。通過這種發展思路，通過走資本運營和聯合重組相結合的道路，將中國建材打造成千億級的企業。

現在，我們開始了第三次解放思想。作為央企，企業一定要有規模，有產業屬性，有研發創新能力，有核心競爭力，要在行業中舉足輕重，這才能真正做到有活力、影響力、帶動力。今后十年，中國建材集團將進一步豐富、充實“大建材”戰略，形成了“科學發展，做中國最大建材綜合供應商”的新思路。

《國企》:中國建材集團在第三次解放思想中，提出了“大建材”戰略，您能否談談這一戰略的內容和意圖?

宋志平:企業做大做強，大是基礎，強是目的。要在行業里有話語權，有影響力，如果沒有規模，怎么去影響別人?目前全球通行的建材概念，是指水泥、鋼材和木材三大材，這是由市場的應用領域形成的。中國建材的主業是建材，建材應該在內涵上有所改變，要把水泥、鋼材和木材都做起來。首先，水泥要成為中國或世界最大的制造商。第二，要進入建筑鋼材的物流配送，中國建材這幾年做了建筑鋼材物流的嘗試，有了一個良好的開端和工作基礎。第三，還要做成最大的木材進口商。這幾年我們在上海口岸進口木材，成了加拿大最大的木材代理商。全球最大建材企業法國圣戈班，包括中國石化、中國石油和快速崛起的中國化工和中鋼等企業，無一例外都有強大的物流分銷業務。現在央企中的中建、中鐵工、中鐵建、中交等大型基礎建設公司都在成立集團物流公司，進行成規模的集中采購。中國建材應該發展成為最大的建材綜合供應商與之對接。

中國建材的“大建材”戰略，總結起來主要有:一是按照國際通行概念，從現有建材領域擴展到建筑鋼材和木材領域，做建材制造商，建筑鋼材物流商，木材進口商;二是強化產業鏈的延伸，例如推進水泥的商混化、制品化、特種化和高標號化，大力發展新型房屋業務;三是穩步推進海外業務，參與國際競爭。這在目前建材行業的傳統觀念中無疑又是一場思想解放。

中國建材的目標是2015年之前進入世界500強，并力爭在2012年或2013年提前實現。到2020年，計劃要達到5000億元銷售收入的規模，其中，物流分銷要占一半左右。我相信，只要明確思路、戰略和商業模式，加上良好的內部機制，做起來就能獲得成功。