重組•創(chuàng)新•升級

“做強國家出資企業(yè)”，是國企改革的最終目標(biāo)。國務(wù)院國資委主任李榮融前不久指出，當(dāng)今世界已不再靠軍隊分配資源，而要靠企業(yè)分配資源;國有經(jīng)濟必須繼續(xù)增強在國民經(jīng)濟中的領(lǐng)導(dǎo)力、控制力和活力，發(fā)揮主導(dǎo)作用。為此，要培養(yǎng)一批具有國際競爭力的“國家隊”。國企改革也需要在最后攻堅中大幅提速。

2010年對于中國經(jīng)濟來說是最復(fù)雜的一年，機遇和挑戰(zhàn)均史無前例。中國經(jīng)濟在2009年率先走出V型反轉(zhuǎn)之后，如何才能持續(xù)健康發(fā)展，在很大程度上取決于中國企業(yè)，尤其是作為“共和國長子”的國家出資企業(yè)的表現(xiàn)。

國企依然是中國經(jīng)濟中堅

毫無疑問，國企一直是中國經(jīng)濟的中堅力量，也是支撐起中國國家競爭力的核心。2009年，34家中國內(nèi)地企業(yè)入選《財富》500強，95%以上都有國家出資背景。其中躋身TOP50的中石化、國家電網(wǎng)和中石油，收入均超過千億美元。而在全國前500家企業(yè)集團中，企業(yè)數(shù)量僅占54%的國企，卻占了出口額的63%，其他主要經(jīng)濟指標(biāo)更是占到了76%~85%。

回顧改革開放30年來的歷史，國企的發(fā)展壯大首先是因為國企體制改革所帶來的巨大活力。如今，國企作為國民經(jīng)濟的中堅力量，面臨著更加繁重的任務(wù)和更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在全球化的今天，國企必須做到做大與做強并重，必須參與全球范圍市場化的可持續(xù)競爭，必須在國家戰(zhàn)略性行業(yè)中做大做強，還必須確保國有資產(chǎn)保值增值。

在全球金融危機蔓延的2009年，國企的總體表現(xiàn)卻不盡如人意。2009年全年，在工業(yè)增加值方面，私營企業(yè)增長了18.7%，國有企業(yè)只有6.9%;就總資產(chǎn)而言，私營企業(yè)增長20.1%，而國有企業(yè)只增長14%;從業(yè)人數(shù)來看，私營企業(yè)增加5.3%，國有企業(yè)只增加0.8%;主營業(yè)務(wù)收入方面，私營企業(yè)增加18.7%，國有企業(yè)降低0.2%;最重要的是利潤，私營企業(yè)的總利潤增加17.4%，而國有企業(yè)降低了4.5%。2009年，私營企業(yè)在許多方面的增長速度要超過國有或國有控股企業(yè)。

當(dāng)然，這在很大程度上與國企的發(fā)展階段息息相關(guān)。當(dāng)私營企業(yè)已經(jīng)開始與國際接軌，全面消化和吸收國際上先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，同時又擁有體制優(yōu)勢的時候，大多數(shù)國企仍在艱難地進行體制改革。相對于私營企業(yè)來說，國企的轉(zhuǎn)變更為緩慢而坎坷。

如今，基本完成體制改革的國企已經(jīng)開始煥發(fā)新的生命力。2010年開始，國資委將中央直屬企業(yè)全面推行經(jīng)濟附加值(EVA)考核，意味著央企的發(fā)展已經(jīng)從單純的規(guī)模和利潤導(dǎo)向提升為價值導(dǎo)向。

三大路徑:重組、創(chuàng)新、升級

國企如何才能做大做強?根據(jù)我們的研究結(jié)果，必須沿著重組、創(chuàng)新和升級三條路徑齊頭并進。

重組——優(yōu)化國有經(jīng)濟資源配置。重組的目的就是為了優(yōu)化國有經(jīng)濟資源配置，控盤產(chǎn)業(yè)鏈高端，帶動全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

后危機時代國資企業(yè)重組的最大亮點，當(dāng)屬全球性收購與重組。國資企業(yè)作為中國經(jīng)濟的戰(zhàn)略重鎮(zhèn)，將收購重組的重點放在了油氣和礦產(chǎn)資源以及與之相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。這么做能夠最大限度地繞開貿(mào)易壁壘，在獲取國內(nèi)緊缺的能源和礦產(chǎn)資源的同時，迅速拓展國企的海外市場;還可通過對標(biāo)國際，迅速提升國企的管理水平。

例如，中石油2005~2009年上半年進行了一系列的海外并購，主要圍繞上游的油氣資源展開，包括中標(biāo)伊拉克魯邁拉油田，中標(biāo)伊拉克Halfaya油田，收購哈薩克斯坦曼格什套油氣公司。2009年下半年開始，中石油開始加強下游資產(chǎn)的海外重組和收購，以加快在煉化、貿(mào)易、倉儲以及海外運營中心的建設(shè)。標(biāo)志性收購案例包括:收購新加坡石油公司45.51%股權(quán)、收購日本石油大阪煉廠等。而中石油收購加拿大阿薩巴斯卡油砂公司項目，更是標(biāo)志著中國意欲抄底占據(jù)全球石油資源70%的非常規(guī)石油資源。由此不難看出，通過上下游的不斷擴張，中國的國家出資企業(yè)，意圖打造在全球能源產(chǎn)業(yè)鏈上的領(lǐng)導(dǎo)地位。

創(chuàng)新——提升國資企業(yè)集團科技和運營水平。建設(shè)創(chuàng)新型國家是后危機時代中國高舉高打的最新基本國策，同時國家選擇了新能源、新材料、信息產(chǎn)業(yè)、新醫(yī)藥、生物育種、節(jié)能環(huán)保、電動汽車作為七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)加以扶持。

除了國家層面的新技術(shù)和新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略外，國資企業(yè)作為中國經(jīng)濟的“國家隊”，還必須在商業(yè)模式創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新上多下工夫。特別值得關(guān)注的是，互聯(lián)網(wǎng)時代的全程化電子商務(wù)，在進行無疆界市場拓展、無邊界資源整合的同時，也給傳統(tǒng)的企業(yè)集團管控模式帶來顛覆性創(chuàng)新。

升級——打造國資企業(yè)集團核心競爭力。國企要通過管理升級和核心技術(shù)的升級，保證國企的核心競爭力升級，從而帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)完善等，最后得以提升國家競爭力。例如，中糧集團就通過升級其電子商務(wù)平臺(我買網(wǎng))，重建了企業(yè)的核心競爭力。實際上，國企的升級包括諸多方面，例如全球化管控、后重組融合、產(chǎn)業(yè)鏈整合、戰(zhàn)略決策的全面升級。

三種載體:模型、管控、信息化

要實現(xiàn)國企的騰飛，除了有好的理念和戰(zhàn)略外，還必須有好的載體得以執(zhí)行。我們這里所說的載體就包括企業(yè)集團的商業(yè)模型、矩陣式管控和信息化規(guī)劃。

——商業(yè)決策模型化。

所謂企業(yè)的商業(yè)模型，就是綜合運用戰(zhàn)略模型工具構(gòu)建的一種理論工具。它包含大量的商業(yè)元素，如客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、銷售、物流、制造、供應(yīng)鏈、人力資源、資本等。企業(yè)通過理論模型方式描述以下內(nèi)容:商業(yè)元素如何架構(gòu)才能使企業(yè)持續(xù)贏利，并實現(xiàn)企業(yè)價值。具體來說，即描述企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)財務(wù)目標(biāo)等。

未來的國家出資企業(yè)，將具有三大特征:一是從產(chǎn)業(yè)上限制在國家戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展;二是在數(shù)量上控制在100家以內(nèi);三是在單體企業(yè)組織形態(tài)上，基本采用產(chǎn)業(yè)鏈整合下的對本集團所有機構(gòu)和所有業(yè)務(wù)和經(jīng)營的持續(xù)檢測分析。

——集團管控矩陣化。

由于大部分國企是實行集團化管理體制，進行有效管控的難點就在于實行矩陣化管理。國外大量的企業(yè)實踐經(jīng)驗證明，實行矩陣化管理能夠?qū)崿F(xiàn)效率和靈活的有機統(tǒng)一，效果遠遠強于國企過去經(jīng)常采用的職能制管理體制。

雖然國企普遍在傳統(tǒng)職能制的文化和管理模式中逐步引入了個人負(fù)責(zé)制的制度式管理模式，但是由于公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式和制度變革相對滯后，管控模式與管理流程不相匹配，導(dǎo)致很早就啟動的流程再造給管理帶來的提升不盡如人意。

根據(jù)中國的具體國情，國企矩陣化管控具有以下四方面的特殊性:

一是集團管控要以縱向流程管理為主，即集團公司對下屬機構(gòu)的戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、品牌以及內(nèi)控的管控將以縱向流程管理為主。主要管控形式為定規(guī)定制、監(jiān)督考核以及決策支持。

二是業(yè)務(wù)管控以協(xié)同整合為主，即集團公司對下屬機構(gòu)的主營業(yè)務(wù)管控，將以矩陣式流程協(xié)同整合為主。例如，協(xié)同下屬機構(gòu)之間的資源整合、供應(yīng)鏈整合以及客戶服務(wù)整合等，并輔之以縱向定規(guī)定制、監(jiān)督考核以及決策支持。

三是人力資源管控要添加文化融合劑。國資企業(yè)陣營正在步入后重組時代，企業(yè)集團正在面臨一系列因融合而生的挑戰(zhàn)，如戰(zhàn)略差異、商業(yè)模式差異、品牌差異、制度差異、管理模式差異以及流程差異。這些差異最終都將體現(xiàn)在人的思想與行為上。為了保證剛性的制度得以貫徹執(zhí)行，有必要在人力資源管控上特別輔之以軟性的文化融合，并把握好融合節(jié)奏。

——IT規(guī)劃集成化。

要建立正確的商業(yè)模型、有效的矩陣化管理，需要信息化的支持。我們認(rèn)為，對于國企來說，信息化的360度應(yīng)用時從“管理中心”向“戰(zhàn)略管控中心”轉(zhuǎn)變。其職能從管人、管事、管資產(chǎn)，升級到對戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、風(fēng)險控制、內(nèi)部審計、人力資源、IT等各方面，進行規(guī)劃、控制、監(jiān)督和服務(wù)。這使得中糧對信息化產(chǎn)生全面需求，對戰(zhàn)略管理模型、BPM決策支持、內(nèi)控與風(fēng)險管理(含審計)、全面績效管理等產(chǎn)生需求。

信息化的中觀應(yīng)用體現(xiàn)在價值管理和管控平臺集成化上面。集團型企業(yè)橫向業(yè)務(wù)多元化、縱向法人多層次，要實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效益，就必須對各個分系統(tǒng)實行平臺化集成。這就包括對集團資金、集團資產(chǎn)、集團財務(wù)、管理會計、集團電子商務(wù)、銷售與分銷以及人力資源等的集成。例如，中糧集團已經(jīng)開始在業(yè)務(wù)中心實現(xiàn)各系統(tǒng)的信息集成和信息共享。

信息化的微觀應(yīng)用體現(xiàn)在價值創(chuàng)造和生產(chǎn)流程智能化(含各種價值創(chuàng)造過程)。這里包括了生產(chǎn)需求管理、生產(chǎn)管理、重復(fù)排程、MRP、車間管理、制造執(zhí)行等。例如，中糧集團在信息化微觀應(yīng)用上已經(jīng)比較深入，在小麥、玉米、油脂、飼料、食品原料、糧貿(mào)等業(yè)務(wù)單元開始實施ERP系統(tǒng)，推進財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。

總之，只有通過多種手段提升管理能力和核心競爭力，國企才能夠做大做強，從而為中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型發(fā)揮更大的作用。