破壞性創新,企業發展的新高度

現在，無論是什么行業，國內還是國外，“創新”一詞出現的頻率都非常高，上至國家政府，下到民營小企業，都意識到創新的重要性!也可以這么說，創新，成為人類歷史向前發展的唯一通行證!

但沒有多少人能真正理解創新的本’質和創新的類型，有些我們看上去是創新了原來的作法，但不知道它究竟是屬于什么類型或者什么性質的創新。無論是模式創新還是產品創新，創新的類型非常多。就一般所知，創新通常會發生在三種不同的層次上：

●變形式創新：即事情進行過程中無法改變或反轉的歷史性變化，這樣的創新，幾乎顛覆了原有的概念，也可以說，創新的結果已經不是原來的事物了。

●實質式創新：這種創新在新奇度與范圍上，雖然不能與變形式創新概念相比，不過仍足以對傳統的秩序造成相當的困擾。實質式創新經常是伴隨在變形式創新之后而來的，就像一般的地震一樣，在主震之后總有余震跟著來。

●續增式創新：這是絕大多數的企業每天從事改變的必要動力。

不過，組織很少能分辨出哪些是屬于創新，哪些會為自己帶來麻煩。例如，存儲科技的創始人阿韋達便因為無法明確分辨出什么是他已經證明自己所能做到的(續增式創新)，什么是他想要做到的(變形式創新與實質式創新)，因而犯了兩個錯誤。第一個錯誤是，他想要研發新的大型機(實質式創新)，來與IBM直接正面競爭。于是，他便根據自己過去在續增式創新的經驗，來盤算采取怎樣的方式與IBM競爭，但卻低估了研發新的大型機這項挑戰的嚴重性。

因此，存儲科技落入了市場需求嚴重不足的窘境。更糟糕的是，阿韋達選錯了時機。就在阿韋達決定要與IBM在大型機領域一較長短的同時，整個計算機業正進行一場從大型機轉變為個人計算機的轉型。阿違達的第二個錯誤是，在光存儲技術尚未成熟的前幾年，便急欲嘗試進行光存儲系統的研發。此舉再度證明了阿韋達對于續增式創新的經驗，反而誤導了對變形式創新的需求。

接著，繼任總裁的波帕在續增式創新上的成功，讓他相信自己絕對能以“冰山”的研發(實質式創新)來打敗EMC的磁盤陣列存儲系統。因此，波帕便想將續增式創新的成功轉移到變形式創新的過程中，在“冰山”的研發上如法炮制。但可惜的是，過去的成功經驗無法滿足“冰山”對于更嚴苛的技術發展標準的要求。

就因為無法在創新與管理的必要條件之間明確加以區分，阿韋達及波帕都無法預見在他們面前的需求與挑戰。他們過去的續增式創新的經驗，根本不足以引導他們對實質式創新與變形式創新在困難度及時機條件上獲得深入的了解。結果他們不但在三個重大計劃上出現了管理不當的失誤，更導致存儲科技的出局。這一連串的錯誤讓兩個人不得不先后黯然下臺。

決定創新層次的因素有兩點：一是創新的新奇度如何，一是創新所能產生的利潤如何。一般來說，續增式創新不論是對客戶或是對制造廠商而言，新奇度并不高，因此市場影響力相當薄弱；而實質式創新的新奇度，對客戶或制造廠商而言都相當高，所以經濟上的影響力也就會連帶著水漲船高；至于變形式創新，可以刺激開發全新的設計、全新的制造流程或全新的使用方式，這種影響力位居三種創新之冠。

因此，我們回頭再來看看，如果有一種創新不但非常新穎，而且還能夠產生龐大的利潤，那么我們通常會把這種創新歸類于變形式創新，而實質式創新的新奇度以及產生的利潤，則是在變形式創新與續增式創新兩者之間。此外，一般大眾對于變形式創新的印象相當深刻，但是對于續增式創新則幾乎沒有什么印象。

我們相信，創新的規模是一種對數的概念，而不是算術的概念。實質式創新的規模通常比續增式創新的規模還要大10倍，在回報上也比續增式創新多10倍，當然所引發的不確定性也比續增式創新高10倍。而且，實質式創新通常是極具繁殖力的，因為一旦某項實質式創新成功，后續便會衍生出其他的創新。

而變形式創新的規模又比實質式創新的規模還要大10倍。變形式創新對社會組織(以及經濟市場的組織)所造成的沖擊程度，要比續增式創新所造成的沖擊更為激烈。而且根據我們的經驗，以及一些大型企業在創新投資組合上的分析顯示，創新的出現頻率同樣也是一種對數的關系。例如，平均每100次續增式創新，就可能會出現10次實質式創新，平均每10次實質式創新可能就會出現1次變形式創新。

當然，許多企業其實并非構建在非常新穎的創意觀念上，但一樣可以運營得有聲有色，比如存儲科技的波帕決定在磁帶機產品線上力求發展，以及新一代的微軟辦公軟件等。但是，這些都不屬于變形式創新，它們是卓越運營的范例，在傳統業務上持續努力追求卓越的運營。然而在我們的觀念中，新奇度非常高但卻無法產生利潤的創新，并不屬于變形式創新。這樣的產品，稱之為“發明”可能比較妥當。

創新的每一個層次，不論是續增式、實質式或變形式，都需要由企業內不同的階層以不同的流程來進行管理。續增式創新可交由最前線的人員來負責，但變形式創新則必須由資深的高層管理者來親自管理。此外，創新的每一個層次也代表了不同的挑戰。例如，續增式創新所挑戰的是現行的戰略，而未對公司的傳統管理控制系統加以挑戰。但是變形式創新所挑戰的對象，則包括了企業的戰略以及管理控制系統兩者。因此，如果不了解你所面對的創新屬于哪一種層次，那么就不可能把創新管理好。阿韋達與波帕兩個人就是因為不了解這兩者的差別在哪里，所以才會失去存儲科技的領導權，更別說為股東創造利潤報酬了。

續增式創新

談到續增式創新的特色，與其說是改變了哪些地方，還不如說是有哪些地方沒有改變。雖然續增式創新的新奇度并不高，也無法產生很高的利潤，但是為了維持一定的競爭水平，企業仍必須追求續增式創新。

續增式創新之所以極具吸引力，是因為企業不需要進行太多的改變，就可以確實達到創新。因此，續增式創新所提供給客戶的價值，與創新前的價值大致相當；所使用的制造設備與創新前大致雷同；所通過的銷售渠道以及所使用的營銷手段，也都與創新前的產品或服務大致一樣。續增式創新是把舊的產品或服務加以改良更新后推出，但不是大幅度的改良更新。

想要了解續增式創新，可以看看帆船的演化。在19世紀80年代，可以常常在海平面上看到像葛勒納夫輪號一類的快速帆船。當時這種快速帆船經常裝載貨物往返于英美主要港口。因此，若是把它比做那個年代的聯邦快遞，經過上百年的續增式改良，才有了今日完美的面貌，可一點也不為過。事實上，聯邦快遞的總裁弗雷德·史密斯真的大量收集了各式各樣快速帆船的模式，并把這些模式安置在玻璃箱中，展示于聯邦快遞的總部內。

但是到了1870年，已經問世有70年之久的蒸汽船正威脅快速帆船的領導地位。剛開始，蒸汽船的航行效果其實不怎么好(因為在1820年，蒸汽引擎所顯現的效能并不盡人意)。因此，蒸汽船的載貨容量中，絕大多數都被存儲的燃料所占據。但是到了1890年，蒸汽引擎經過不斷地改良，已經到了能夠超越快速帆船的成本優勢的水平。于是，快速帆船只得開始把它原有的市場占有率，拱手讓給蒸汽船(或者在早期的時候，“蒸汽帆船”應該是更貼切的說法)。

不過，擁有快速帆船的船主以及支持快速帆船的造船技師并不打算就這樣放棄對航海的控制權。他們也針對快速帆船進行續增式改良，并加以全力反擊。法蘭斯2號就是當時諸多改良后的快速帆船之一。法蘭斯2號經過大幅改良，跟葛勒納夫輪號比起來，多了一個桅桿，水線也比較長，它速度更快，載運的貨物更多。

于是，蒸汽船對快速帆船，兩邊展開了一場小型的技術競賽。普魯森號是快速帆船再次改良后的成果。由于一樣采取續增式改良，因此桅桿更多，水線更長，操作效率也更高。

普魯森號的出現，是否讓蒸汽船不再繼續改良進步了呢?當然不。蒸汽船當然也繼續采取反擊。這些毫不畏懼的造船技師再接再厲對快速帆船進行更多改良，這次則是加上了斜桁裝置的設計，托馬斯·勞森號便是展現出來的成果。這艘船的桅桿和水線比起之前的帆船都要好很多，速度自然也快得多。但是到了這個時候，技術上的續增式改良已經到了一個自然的界限。1907年12月13日星期五，在英格蘭靠近西西里島的海面上，特納船長突然發現他控制不了托馬斯·勞森號。然后在60節強風的吹襲下，整艘帆船撞上了巖礁。特納船長奇跡般生還，但是其他的船員無一能夠幸免。這就是整個快速帆船的輝煌時代。到了這里，快速帆船的續增式創新已到了盡頭。

特納船長與存儲科技的兩位總裁波帕及阿韋達就某些地方而言頗有相似之處。他們都在不知不覺中成了續增式創新終結時的犧牲品。特納船長失去了他的船與船員，而波帕及阿韋達則失去了他們的企業。

所以，續增式創新并不表示擁有市場，它只是一種持續性的代表，表示企業仍守在這個領域，守著這個市場。因此，與其說續增式創新是一種創造性破壞，還不如說是卓越運營的一部分來得貼切。

變形式創新

變形式創新可以創造新的市場，改變交易的盛衰起落，制造許多億萬富翁，打敗其他競爭對手，也可以刺激新時代的來臨。續增式創新不太會對已經確立的現狀構成挑戰和威脅，但是變形式創新卻經常使企業的傳統觀念及運作系統頭疼不已。變形式創新不是從“產品質量”計劃憑空蹦出來的，它們是那些創意人員專心一意地從破壞已確立的秩序或現狀中所獲得的成果。

變形式創新就象是為了競爭而必須破壞既有產品。變形式創新通常都是由資深的高層管理者所構想出來，并負責監督進行。一般來說，新興企業賴以生存的唯一命脈，就在于變形式創新。因此不只是產品本身，常常就連工具、分銷方式、媒體宣傳活動以及價值主張等，全部都得重新來過。而且最令人激動驚奇的是，這些條件竟然可以綜合在一起發生作用，甚至一鳴驚人，讓華爾街股市分析師個個跌破眼鏡。

不過，現存的企業通常是不會創造出變形式創新的，但是市場卻可以辦得到。因為市場總有辦法能組合出全新的企業，包括人，資本以及技術。

實質式創新

一般而言，實質式創新屬于變形式創新的第二代，因此這些產品或系統，通常都是跟在領先的創新之后而出現。比方說，取代舊式DOS操作系統的Win—dows操作系統，就是實質式創新。

其他的比如好奇寶寶與幫寶適，山姆會員店與沃爾瑪，747飛機與707飛機，以及聯邦快遞的當日服務與原來的標準隔夜服務等，都是前者為后者的實質式創新。當然這些新產品的推出稱得上夠大膽，不過要是跟原始的變形式創新比起來，大膽的程度還是略遜一籌。至于實質式創新和續增式創新的差別，就在于創新改變的范圍大小以及影響程度。

例如，Window操作系統就不是DOS操作系統的簡單擴大版。它經過了程序的重新編寫，而且結合了可視化的界面(窗口)，因此不但在外觀和感受上與DOS全然不同，而且對用戶來說操作更是簡單。Windows操作系統的推出，是要與麥金塔操作系統在市場上一較長短。雖然消費者喜歡的操作系統會有所不同，但至少Windows操作系統的用戶不再需要去記憶，或在鍵盤上敲打一連串代碼指令。

實質式創新可以在一段時間之內提供安全的競爭優勢，因為一方面這種創新有助于建立并加強變形式創新所必要的能力；另一方面，它會建立自己的核心技術，以便使自身的創新與續增式創新之間有重大的區別。由于實質式創新常常需要外部專業知識及技術方能大獲全勝，因此它往往會把組織在信息與技術上的限制做更寬廣的延伸。但是對于傳統秩序與現狀的捍衛者而言，實質式創新常常是一種能力的破壞。一般來說，實質式創新與資深的高層管理者有所關聯，不過這時候的高層管理者所扮演的角色多半都是顧問。

大致上來說，實質式創新并不是只把續增式創新稍加擴大便可獲得。這種創新的設計理念，必須是緊緊跟隨著變形式創新的腳步前進，在市場中保持攻勢，獲取利益。因此進行實質式創新所需要的是大膽計劃，小心組合。如果有企業以為，只要累積續增式創新，就能夠達到實質式創新的目的，那可能要大失所望了。因為這些創新并不是隨便把一些小小的進步加以擴大，就可以得到的。它需要有想在市場上表現更杰出的遠大目標，以及與過去截然不同的創新方法(例如以網絡為基礎的ERP系統就是一種新的概念)。當然了，最后的成品是要把這些現有的半成品、遠大的目標以及新奇的方法全部組合起來，才能有別于續增式改變所帶來的進步。

如果管理者無法明確分辨這三種創新(其實很多管理者都把這三種創新當作同一種來進行管理)，那么想要符合其中任何一種創新的需求，就很難了。

一個企業，如果能非常明確自己從事的行業和自己從事的專業，究竟該選擇何種類型的創新，那么接下來的，就是解決如何進行創新突破的問題了!而相對而言，我們需要的創新更多的應該聚焦在變形式創新和實質性創新上，這樣我們的企業才能持續保持發展的動力!