新形勢下的高校后勤社會化改革探討

摘要高校后勤社會化改革已經十年有余。十年來，高校后勤改革的成果促進了高校的發展，滿足了高校大規模擴招以后學校師生對后勤的需求，可以說高校后勤功不可沒。但是，在新的時期，高校后勤應該如何發展，成為本文探討的一個熱點。

關鍵詞高校后勤 社會化 改革

中圖分類號:G647文獻標識碼:A

經過十余年的發展，高校后勤在高校擴招、高校教學評估中功不可沒，取得了長足的發展，但是，在新的時期，高校后勤改革仍然面臨著許多問題，需要我們去探索。高校后勤仍然是學校領導需要認真考慮的問題，沒有達到當初的“將高校領導從繁雜后勤管理事務中解脫出來，以便全身心地做好學校的教學科研工作”的改革初衷。當前高校后勤社會化改革的目標任務由原定的“完成‘三年兩步走’改革任務”，改為建立“市場提供服務，學校自主選擇，政府宏觀調控，行業自律管理，職能部門監管”的新型高校后勤保障體系。高校后勤社會化改革的推進方式已由全國性“集中推進”轉為各地“堅持方向、示范引導、不斷深化、穩步推進”。隨著我國高校規模的迅速擴大，高校后勤不能完全適應學校和廣大師生日益增長的服務需求的矛盾還比較突出，從而不得不使我們重新審視高校后勤的發展問題。

1 目前高校后勤社會化的幾種模式

(1)“小機關，大實體”模式。學校成立后勤管理處和后勤服務集團，實行“小機關，大實體”。后勤管理處——“小機關”，作為甲方，代表學校行使后勤行政管理職能;后勤服務集團——“大實體”，作為乙方，以原學校生活服務部門為主體，將學校其他行政部門管理但屬于經營服務性質的部門、實體或項目全部歸口組建為“大實體”，下設若干專業分公司。“小機關”與“大實體”形成甲乙方關系，以合同方式明確雙方的權利與義務。實行這種模式的學校，一般是規模較大，后勤基礎設施較好和管理水平相對較高的院校。

(2)“小機關，多實體”模式。學校成立后勤管理處——“小機關”，作為甲方，代表學校行使后勤行政管理職能;生活后勤各個部門改為分公司，是多個乙方——“多實體”。“小機關”與“多實體”之間形成多個甲乙方關系，以合同方式明確雙方的權利與義務。實行這種模式的學校，一般是學校規模不大，后勤基礎設施和管理水平有待進一步提高的院校。

(3)區域性后勤集團模式。由政府主導、教育部門主管、以一定區域內高校為依托，各高校后勤及其他投資主體以股份制形式建立的實體。下設若干個專業公司，有的高校后勤直接采取并入、托管、聯辦、連鎖等進入區域性后勤集團。

成立區域性后勤集團模式，需要地方政府的大力支持，各個高校積極參與。這種模式比較典型的是上海高校后勤服務中心、廣東湛江高校后勤集團，以及大學城內高校。

(4)托管模式。有的高校將屬于后勤服務范疇的全部或者部分業務委托給區域性后勤集團、地方行業主管部門或者社會第三產業公司等等。如上海的一些高校將后勤的全部業務委托給上海高校后勤服務中心;杭州的一些高校將水、電、氣等業務委托給地方行業主管部門;中山大學珠海校區、溫州大學、黑龍江八一農墾大學等高校將全部后勤業務交給社會第三產業經營;重慶大學、重慶師范大學等高校，將新校區的物業管理交給社會上的專業物業公司經營。這種模式比較適合于規模較小或者新建校區的院校。

2 幾種主要模式的比較

自第一次全國高校后勤社會化改革工作會議以來，高校后勤社會化改革在全國范圍內轟轟烈烈地開展起來了，盡管采取的模式有所不同，但是，總體來說，高校后勤改革成績巨大，前景更好。現在回過頭來看，可以對這幾種模式進行比較、分析，更有利于我們對下一步發展決策。

第一種模式，在管理體制和運行機制上引進了市場競爭機制和現代企業管理制度。盡管高校后勤改革的目標是實現高校后勤社會化，但是在后勤改革的初期，應當說這也是一個比較理想的過渡模式。如重慶交通大學就是采取董事會領導下的總經理負責制，而日常工作中董事會只有1名秘書，代表甲方行使監督職責，實際上甲方基本上可以說不存在，只是乙方在作為公司發展。但是這種“小機關”與“大實體”時間上已經成為了一個整體，是將原來的總務處直接改制為后勤公司。

同時，我們也應該清楚的認識到，由于各個高校后勤發展速度不一致;在甲方乙方的各自職責，任務，分工及相互間關系，理論上能分清，實際上沒法分清;產權難明晰，剝離后實體與學校的關系不明確。導致職責不明，工作相互推委，甲乙雙方矛盾重重，影響到后勤在師生員工中的形象。

第二種模式，是一種積極穩妥的模式，它既繼承了原有后勤管理的機制，又有創新的思維，本著成熟一個發展一個，建立多個相對小的實體。將管理重心下移，加強了學校后勤的管理;對各個實體按照企業化運作，有效地促進學校的發展，調動后勤職工的工作積極性。如重慶郵電大學，把食堂、學生宿舍、物業管理等，按照專業化組織成為實體，取得了明顯的社會效益和經濟效益。

但是，在采用這種模式的高校中，有的將后勤管理處既作為行政管理機構，將各個實體劃歸后勤管理處，各個實體作為后勤管理處的內部實體，從而導致管理與經營職責不分，在同一部門將同時出現兩種不同的體制。因此，應注意“小機關、多實體”的核心是“小機關”與“多實體”之間形成多個甲乙方關系，以合同方式明確雙方的權利與義務。這樣，“小機關”實行行政管理體制，而“多實體”是企業管理模式，每個實體相對獨立核算。

第三種模式，是完全按照現代企業管理制度，實行事企分開、兩權分離、自主經營、自負盈虧、自我發展。是目前后勤社會化程度比較高的形式。但是，由于組建時政府的行政參與程度大，因此對政府的依賴性大。作為學校往往處于被動地位，學校在剝離時積極性很高，但是后期經營中學校的積極性就顯得不足。

第四種模式，一是由于學校規模較小，基礎設施較薄弱，后勤管理經驗不足，自己辦后勤有一定的困難，采用托管的方式，由校外力量來承擔;二是由于學校引進資金或者引入社會第三產業興辦后勤，一方面減小學校的資金壓力，另一方面也使學校領導省心;三是對于新建校區，學校為了提高后勤的服務質量和服務水平，引進社會第三產業經營管理后勤，一方面提升學校整體形象，另一方面也使學校原有后勤產生壓力和動力。但是該模式中引入的社會第三產業主要是以追求利潤最大化，可能導致競爭監督和制約機制不力，甚至可能給學校造成不穩定因素。因此，高校后勤社會化改革不能簡單以省心、省錢為目的、為標準來衡量學校后勤改革的成效。

3 后勤社會化改革的對策

有學者提出:高校后勤社會化改革應分為兩個大的階段，即“前社會化階段”和“后社會化階段”。如果說我們目前已實現了社會化目標，那僅僅是說，我們取得了社會化改革的“前社會化階段”的勝利。而“后社會化階段”才剛剛開始，高校后勤改革正處于一個新的“十字路口”，正面臨著許多問題:

一是走“回頭路”，撤消后勤集團，成立大后勤，在此基礎上按照成熟一個發展一個的思路，組建“小機關、多實體”。如在黑龍江、內蒙古的部分高校恢復了大后勤，明確了職責，減少了不必要的扯皮現象。重慶的高校，也有的院校已經撤消了后勤集團。

二是激烈的市場競爭撲面而來，它將嚴峻考驗每一個高校社會化的后勤企業。盡管后勤集團已經成建制地從學校行政系統中分離出來，但是許多高校還沒有完全按照現代企業制度，組建自主經營、獨立核算、自負盈虧的實體，抗風險能力差。有的高校現在雖然進行了后勤體制改革，進行了分離，但有的搞翻牌，機制根本沒有變，只是圖形式，實質上沒改。

三是傳統的、現代的種種觀念所催生的各種行為將形成阻礙改革的層層障礙。后勤社會化改革以后集團的職工，其人事關系與學校徹底分離，以及資產的明晰和切割較為困難，與學校的依附關系又將會如何處理?這些都將對我們的社會化改革造成直接影響。

高校后勤改革進行到今天，再往前走，如何深入，重點、難點是什么?怎么解決?需要我們大家一起來研究、探討。這里僅談談我個人的看法:

本文介紹的第三種區域性后勤集團模式和第四種托管模式都較為特殊，一是政府力度大;二是自身學校情況特殊，如學校規模較小或者新建校區。但對于絕大多數的高校，主要采用的仍然是前兩種模式，即“小機關、大實體”和“小機關、多實體”模式。實行第一種模式“小機關、大實體”的高校，多數是不成功的。主要存在有以下幾個方面的因素:

(1)在管理體制上分為后勤管理處——“小機關”與后勤集團——“大實體”。由于后勤集團及后勤集團的員工與學校總是存在著千絲萬屢的關系，學校對甲乙雙方的各自職責、任務，分工及相互間關系，理論上能分清，實踐中沒有辦法分清，造成工作相互推諉、扯皮，服務不及時，用戶意見大等多方面的問題。特別是《勞動合同法》貫徹實施以來，由于體制問題，高校后勤普遍面臨臨時用工成本大幅提高，事業編制無法解決等矛盾。

(2)許多高校后勤改革認識不足。目前仍然存在有的高校領導對后勤改革認識不到位，后勤改革“說起來重要，忙起來次要，干起來不要。”總是處于被動局面。

(3)觀念轉變不夠。目前，學校領導、廣大師生員工(被服務對象)、被剝離后的后勤職工仍存在舊思想，舊觀念，顧慮重重，認識不統一，步調難一致。如果不加快深化改革，不和諧的因素就會逐漸突顯，不但會制約高校后勤的可持續、健康發展，還可能影響學校和社會的穩定。

(4)產權難明晰，剝離后實體與學校的關系不明確。由于許多實體還不是獨立法人，一方面學校要求后勤服務必須始終堅持姓“教”，另一方面又要求后勤實體按照市場機制運作。后勤實體往往費力不討好，左右為難。

經過這幾年的實踐表明，第一種模式工作難度比較大。第二種模式“小機關、多實體”，卻值得大家認真研究。許多大學都先后選擇了這種模式，并取得了改革的成功。如廈門大學、東北農業大學、重慶郵電大學等高校，就是采用的該模式。

該模式分為兩個階段:第一階段，后勤管理處作為“大后勤”，既有管理職能，又有經營職能，這就是我們在改革前的后勤模式，也造成我們現在許多同志對“小機關、多實體”的誤解。我認為這個階段稱為“大后勤”較為合適。第二階段，后勤管理處是“小機關”(甲方)，與后勤各個實體(乙方)，形成一個甲方，多個乙方的多個合同關系。這個階段才稱得上是“小機關、多實體”。

這種模式成功的奧秘在于:(1)具有繼承性。高校后勤從“大后勤”到“小機關、多實體”是一個自然的發展歷程，水到渠成，也易于被大家所接受。(2)認識的統一性。從“大后勤”到“小機關、多實體”有利于學校的穩定，容易得到學校領導的支持;職責明確，有利于提高服務質量和服務水平，容易得到師生員工的理解和支持;由于波動小，易于被后勤職工所接受。(3)實現了管理體制和運行機制的改變。后勤管理處作為學校的管理機構，行使管理職能;后勤實體則實行企業化運行機制。

當然，盡管筆者比較傾向于采用“小機關、多實體”的模式，特別是處于欠發達地區的高校更該如此，但是對于新生事物都還有一個發展的過程，只要各高校在后勤改革中真正做到了“減員增效”，實現了兩個效益，為教學科研提供了優質服務，促進了高校事業的正常發展，那么高校后勤管理社會化就應視為達到了預期的改革目標。