山東城商行跨區域經營:問題\\借鑒與對策

摘要:隨著我國金融體制改革的逐步深入與銀行業的全面開放，城市商業銀行面臨越來越激烈的競爭，與此同時我國城商行相繼出現了更名、跨區域經營、上市等新形勢。山東城市商業銀行作為城市商業銀行大家庭的重要成員，在經歷了10多年的快速發展后，也面臨著單一區域市場過度競爭帶來的效益損失和區域性風險，不得不面對跨區域經營這一全新選擇。本文在對山東省城商行跨區域經營現狀及問題進行分析的基礎上，通過借鑒國內城商行跨區域經營的成功案例，提出完善山東省城商行跨區域經營的對策建議。

關鍵詞:山東省;城市商業銀行;跨區域經營;借鑒

Abstract:With the gradual deepening of China’s financial reformation and full liberalization of the banking industry，urban commercial banks are facing increasingly fierce competition，while these firms listing the new situation，they were renamed，cross-regional operated，and so on.As an important member among Chinese city commercial banks，after 10 years’ rapid development，city commercial banks in Shandong province are also facing the benefit loss and the regional risk the sole region market excessive competition brings，so they had to face the brand-new choice of cross-regional business.Based on the analysis of city commercial banks’cross-regional management and the analysis of domestic firms’cross-regional business case，this paper puts forward some countermeasures and proposals to improve city commercial banks’cross-regional business in Shandong province.

Key Words:Shandong province，city commercial banks，cross-regional operation，reference

中圖分類號:F832.3 文獻標識碼: A文章編號:1674-2265(2010)05-0068-05

一、山東城市商業銀行跨區域經營的現狀與問題

(一)山東城市商業銀行跨區域經營現狀

隨著我國金融體制改革的逐步深入以及銀行業全面開放，城市商業銀行面臨著越來越嚴峻的挑戰。為進一步促進城商行的發展，2007年，中國銀監會明確提出鼓勵城市商業銀行跨區域經營，以及允許股份制商業銀行、城市商業銀行在縣域設立分支機構，為城商行的跨區域經營提供了制度保障，在此背景之下，山東省城商行紛紛加快跨區域擴張步伐。

1. 省內外新設分支機構。青島銀行于2008年在濟南開設第一家分行后，還在籌劃面向環渤海灣和長三角地區的跨地區發展，在上海、天津、北京等地設立分行。萊商銀行則是在菏澤開設了第一家分行，而且引進了戰略投資者浦發銀行，雙方利用各自優勢，共同開拓市場。臨沂商行更名為臨商銀行后，則是直接走出省外，在寧波開設了分行。日照銀行引進南京銀行為戰略合作者，開全國城商行間戰略合作的首例，此后又在青島開設了青島分行。作為齊魯銀行的前身，濟南市商業銀行在2007年就明確提出了跨區域發展的戰略，在2008年3月在聊城開設首家異地分行，同年11月天津分行開業，成為山東省首家在省外設立分行的城市商業銀行，不僅如此，鑒于其雄厚的實力和宏遠目標，其對外擴張步伐必將進一步加快，其布局必然是走向全國。

與此同時，一向以中心城市為服務對象的山東城商行在“搶灘”中心城市、加快跨區域步伐的同時，抓住政策機遇，開始向縣域“滲透”。僅2008年，山東就先后有11家城商行新設縣域、鄉鎮支行16家，當年山東城商行縣域以下支行總數達到36 家，2009年以來，煙臺商行萊州支行、萊商菏澤分行鄆城支行均獲準籌建，剛剛更名的“齊魯銀行”，也要在濟陽、商河設立縣域支行，年內實現濟南縣區的全覆蓋。目前山東省城商行縣域以下支行總數已超過50家，縣域覆蓋面達到50%。

2. 山東省城市商業銀行合作聯盟成立。為在激烈的市場競爭中找到合適的發展道路，在銀監會的大力支持下，山東省14家城商行通過對德國儲蓄銀行聯盟的考察，借鑒國際先進經驗，共注資1.4億元，于2008年9月17日成立了山東省城市商業銀行合作聯盟有限公司。

山東省城市商業銀行合作聯盟有限公司是在省內所有城商行保持現有法人地位不變的前提下，共同出資成立的一家具有獨立法人資格的金融性服務公司。聯盟不經營銀行存、貸款業務，而是為山東省各城商行提供后臺支持服務，通過整合城商行有限的人力、財力、物力和智力，全力支持城商行快速提升風險控制力、市場競爭力和社會影響力。由合作聯盟統一開發IT平臺，可將研發成本節省至各行分別開發費用的1/5左右。合作聯盟成立后，將逐步建立系統、統一的培訓體系，使各行的人才培訓工作更加科學有效，成本也會降低，同時，各城市商業銀行業務及產品創新不足的“短板”問題將得到有效緩解。

(二)山東城市商業銀行跨區域經營存在的問題

1. 跨度太大，盲目追求大客戶。從2008年政策逐漸變得寬松以后，城商行相繼出現了更名、跨區域經營、上市等新形勢。山東省內有少數城商行急功近利，一步直接跨出本省或本經濟區域。對實力較弱的城商行來說，跨越過大，對其現有的科技支撐、風險管控能力構成嚴峻的挑戰。

城商行的市場定位是服務中小企業和市民，但異地分行設立之后，受網點因素制約，零售業務和小企業業務短時間內難以起步，因此出于自身壓力，山東省內部分城商行不顧實際，盲目追求大客戶，出現風險累積的現象。

2. 管理成本增加。設立分支機構后，分行就要成立相應的管理部門，增加管理人員，增加管理費用，運營成本就會隨之增加;由于分行與總行處于不同的城市，差旅費開支也會相應增加;由于新設分支機構在其他地區的品牌認知度較低，為了拓展業務需要投入大量的宣傳營銷費用，并且異地的通訊線路租賃和聯絡費用也會相應增加。這些都造成城商行管理成本的大幅上升。

3. 風險控制難度加大。城商行原來只在一個城市經營，管理鏈條比較短，風險能夠有效控制，跨區域發展開設異地分行后，對異地企業不如對本地企業的經營、財務、信用情況了解全面、透徹、準確，存在信息不對稱，難以進行有效的管理和控制，進而導致貸款風險損失的機率增大，加大了貸款的信用風險，發生操作風險和各種案件的可能性增大。

4. 創新不足，業務品種缺乏。跨區域發展后，新的經濟結構對城商行的業務和發展結構提出新的要求，銀行業務和發展結構的調整和轉型多是通過產品創新實現的，不管是傳統的存、貸款業務，還是中間業務都需要推陳出新。產品創新已經是推動城商行跨區域發展不可或缺的動力。

然而，山東省城商行的“軟肋”，最明顯的就是業務種類過于單一和傳統。一方面體現在目前多數城商行90%以上的收益是靠利息收入實現的，中間業務收入占比很低;另一方面集中體現在城商行的產品技術含量不高，銀行卡、電子銀行、個人理財和網上銀行等新興產品發展不足上。在實現跨區經營后，如果不加大產品與服務的創新力度，城商行與大銀行“拼網絡”、“搶客戶”的現象會更加嚴重，從而放棄了城商行原有的優勢，致使在市場競爭中處于劣勢。

5. 專業人才缺乏。山東省城商行的從業人員大都是基于原有的信用社從業人員。人員素質參差不齊，缺乏系統的金融專業知識和全面的業務操作技能，與其他商業銀行相比，總體文化水平和業務水平存在較大差距。這一方面是由于目前山東城商行薪酬機制難以與大中銀行競爭，難以有效起到吸引優秀人才的作用;另一方面是因為山東城商行普遍缺乏健全的培訓機制，不能結合自身的特殊性培養出所需人才。

專業人才缺乏特別是一些關鍵崗位的人才缺乏，不僅影響了現有業務的高效開展，而且在很大程度上制約著業務創新， 直接導致城商行在產品創新、風險管理方面遠遠落后于股份制銀行和國有銀行，從而使其在競爭中處于不利的地位，也會在相當程度上拖累城商行的跨區域發展。

二、國內城市商業銀行跨區域經營成功經驗借鑒

(一)上海銀行跨區域成功運營

作為城市商業銀行跨區域發展的先行者，上海銀行在跨區域發展經營方面進行了積極探索。上海銀行在跨地區發展后堅持“立足地方、服務市民、堅持中小”的零售銀行市場定位。在此基礎上，根據所進入市場的不同情況，因地制宜，開展市場細分，發揮總分行聯動的優勢，以中小企業、個人金融、資金營運、中間業務作為重點業務領域，并相機抉擇參與部分大型項目，培育、強化核心競爭能力，深化零售銀行的市場定位和經營特色。

1. 成立專門的工作機構，負責跨區域發展和分行籌建。上海銀行成立專門的工作機構，負責跨區域發展和分行籌建，制定了詳盡的跨區域發展推進方案。制定的《上海銀行異地分支機構內控管理試行辦法》充分體現了“內控先行”原則，并對異地分行的組織結構、市場定位與發展策略、激勵約束機制、風險管理與稽核監督體制、業務需求方案、科技與人才支撐等方面進行了較為充分的研究和準備。

2. 通過“三個聯動”的機制創新，在競爭中打開市場。首先是公私聯動，異地分行在開業初期受網點限制，根據長三角地區民營經濟發達，企業資金與個人老板資金關聯度較高的特點，創新營銷模式，在積極發展對公業務的同時，公私聯動，積極參與個人領域的競爭;其次是本外幣聯動，為適應長三角地區外向型經濟發展特點，開業時就立即申請開辦外匯業務;第三是總分行聯動，充分利用長三角經濟一體化發展和企業交融運作的特點，實現總分行聯動，相互推薦跨區域運作的優質客戶，并向其提供一體化的金融服務;第四是強化管理，異地分行堅持“安全性、流動性、效益性”原則和“內控優先”原則，堅持速度、效益和質量的有機統一，加強制度建設，強化制度執行，加大監督和違規處罰力度，使一切工作規范、有序地發展壯大;第五是創新機制，異地分行與地市分支機構不同，存在一定的特殊性和差異性，既要服從當地的監管要求，還要適應當地經濟發展和市場競爭的特點，異地分行應因地制宜，以靈活的營銷機制、激勵約束機制來贏得客戶、吸引人才、開拓市場，增加靈活性，提高競爭力。

3. 加強與城市商業銀行間的聯合與合作，實現多方共贏。首先，隨著服務網絡資源的日趨完善和資金實力的不斷增強，在原有合作的基礎上，進一步推進與其他城市商業銀行在國際業務、資金營運、銀團貸款等方面的業務合作，實現資源共享和優勢互補;其次，聯合其他城市商業銀行，在總結城市商業銀行資金清算中心成功經驗的基礎上，探索組建區域性業務管理和運作中心，推動組織機構聯合，實現資源整合;第三，與其他城市商業銀行加強溝通，積極響應銀監會號召，探索參股、控股、合并等重組改造的多種途徑，按照市場規則和自愿原則進行聯合并購，提升整體競爭力;第四，積極尋求與其他銀行同業的合作機會，尤其是與地方城市商業銀行，推進在網絡資源、網點資源、信息資源等方面資源共享，實現多贏的格局;最后，上海銀行在選擇目標地區時，經過充分的調研和論證，目標地區經濟較為發達，金融資源充裕，同業競爭適度，合作多于競爭，合作為主導。

4. 綜合考慮各方面因素進行跨區域經營選擇。上海銀行在區域的選擇過程中，綜合考慮主要的因素是當地的經濟發展和經濟總量、金融資源、市場環境、政策環境、金融機構的競爭程度和飽和度、客戶資源充足度等，以及與自身整體發展戰略、市場地位、經營特色的吻合度，是否有利于發揮自身的競爭優勢，是否能在較短的時期內創造效益。

在跨區域經營的途徑和方式上，有很多模式可供選擇和借鑒。既可以通過設立分支機構的形式，也可以通過兼并、收購的形式;既可以通過參股、控股的形式，也可以通過業務戰略聯盟、組織機構聯合的途徑達到跨區域發展的目的。為此，上海銀行根據客戶對全方位、一體化金融服務的現實需求，結合自身發展的客觀需要，在充分調查、論證的基礎上，因地制宜、選擇適當的手段和方式實現自己的區域發展布局。

(二) 南京銀行跨區域經營順利推進

南京銀行跨區域經營推進順利，跨區域經營成效顯著，對全行規模和業績增長的貢獻日益加強。自2007年邁出跨區域經營的第一步以來，南京銀行目前已擁有5家異地分行，2009年異地分行在新增貸款中的份額達40%，新增存款份額達30%，凈利潤貢獻率達25%，公司未來將有更多新分行籌建和開立計劃。南京銀行跨區域經營的快速有效推進，主要得益于:

1. 清晰的發展戰略定位。南京銀行對于自身競爭能力和發展定位具有清晰的認識，跨區域經營戰略清晰。公司目前的戰略定位是以長三角為中心的區域性銀行，經營半徑最多延伸到珠三角和渤海灣，側重于長三角地區的精耕細作。在省內分行的選擇方面，從經濟和信用環境相近、但金融發展相對不成熟的城市起步。在省外分行的選擇方面，除了北京、深圳分行開設具有一定的戰略意義(如做基金業務需要三地開設分行、未來國際化道路需要、推動投行業務發展等)，下一步將主要拓展經濟發達、信用環境好的浙江省。

2. 充分利用廣泛的人脈資源。作為省會城市起步的銀行，南京銀行在江蘇本地擁有豐富的人脈資源，公司充分利用廣泛的人脈資源，為在南京和江蘇各地的業務擴張提供了重要的保證。在省外擴張亦有廣泛網絡人才的能力和機制，異地分行的管理層僅行長和風險官由總行派出，其他的都在當地招聘，以充分利用當地社會資源，且分行的選址也在南京本地企業的產業鏈能夠延伸到的地方。

3. 實行差異化經營政策。在不同區域分行實行差異化的經營政策，保證異地擴張擁有位居同業前列的盈利能力;經營策略靈活，不同區域分行實行差異化的經營和薪酬政策。不同地區的分行結合當地的經濟環境和自身競爭能力有不同的定位，如泰州分行突出中小企業(如支持造船產業等)，北京分行除了重視中小型企業還參與政府融資平臺貸款等。

4. 異地擴張保持良好的費用控制。南京銀行由于2009年總行新大樓建設導致費用收入比略高于30%，但是經過合理的費用評估預測，計劃未來異地擴張的費用控制仍是在30%以內。

三、山東省城商行跨區域經營的對策建議

通過對國內上海銀行、南京銀行跨區域經營成功運營經驗的分析，提出以下幾條完善山東省城商行跨區域經營的對策建議:

(一)完善資本補充與費用控制機制

跨區域新設分支機構將占用一定的資本，山東省城市商業銀行必須通過內部和外部的多種融資形式，完善資本補充機制，以滿足業務規模擴大與股權合作的資本需求，確保跨區域發展與資本的補充速度以及業務成本需要相匹配。另外，在異地擴張過程中，還要進行合理的費用評估預測，保持良好的費用控制，提高資本的利用率。

(二)加強制度和技術平臺建設

加強制度建設，建立項目小組工作機制。由項目小組及早入駐當地，加強與當地政府及監管部門的交流溝通，并且根據異地分支機構管理的特點，制定適合異地分支機構操作的規章、制度、辦法和流程等，為異地分支機構運營管理提供制度保障和操作依據。

強化科學管理，異地分支機構所處的市場環境往往與總行有所不同，在管理上應該在綜合總行管理體系和異地市場競爭環境、同業狀況前提下，構建有利于異地分支機構發展的管理模式。充分考慮異地分支機構系統需求特點，在現有業務系統的基礎上，加緊開發異地分支機構各類管理決策支持系統，建立與總行統一的管理系統控制平臺和操作技術標準，支持異地分支機構的經營和管理。另外，對待城商行的跨區域經營，總行還要積極從經營理念加以引導，異地分行在發展中必須堅持“立足地方經濟、立足中小企業、立足城市居民”的市場定位，要把準確的市場定位作為出發點和落腳點，確立核心競爭優勢。

另外，監管部門應對城商行新設分支機構的經營情況進行評估，內容應包括風險管控是否到位，成本核算是否合理等，除滿足資產規模、資本充足率、連續5年盈利、資本回報率達到一定水平、股權結構合理等相關監管指標外，還應綜合考慮風險管控能力，并將結果作為機構準入的一個參考標準。

(三)加大產品和服務創新力度

明確市場定位首先是地域定位，對于城市商業銀行來說，專注于所在城市的金融業務可以避免與國有商業銀行進行同質競爭，可集中使用有限的資源，更好地為本地區客戶服務，打造核心競爭力;其次是客戶群體定位，在大企業和優質客戶被國有銀行、股份制銀行和外資銀行瓜分的情況下，城市商業銀行應該錯位競爭，發揮自身的本地化優勢，定位于本地區中小企業和普通居民。堅持“做精”這個市場，打造核心競爭力，照樣能夠獲得可觀的經營業績。

電子信息技術在銀行經營管理中的全面運用是技術創新的基礎，要加大產品和服務的創新就要加快金融電子化建設的步伐，以增加服務內容、改進服務手段、提高服務質量、降低服務成本。積極進行產品創新，搶先發展新業務，首先要堅持走引進、改造和研究開發相結合的創新道路;其次要堅持“以客戶為中心”的新產品開發戰略;另外還應大力發展個人銀行業務和與資本市場有關的綜合化銀行業務以開拓創新空間，可以在現有政策許可的條件下增加資產、負債業務新品種，開辦各種形式的個人理財業務、個人消費信貸、助學信貸、股票質押貸款以及貼現、再貼現、轉貼現和票據承兌等業務。

(四)完善人力資源提升機制

銀行業務是高技術產業，新領域的開拓和發展需要一大批知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富、勇于開拓、敢于競爭、懂技術、會管理的復合型人才。因此需要不斷完善人力資源的使用和培養機制，以優化異地分支機構人力資源結構，為業務發展奠定堅實的人力資源基礎。

完善人力資源的使用和培養機制，首先，要在遵照全行統一的激勵約束機制的前提下，適當兼顧異地分支機構作為新設機構的特殊性和區域差異性，制定薪酬及績效考核制度、人事和客戶經理管理制度以及相關崗位管理制度，構建科學的激勵與約束機制。其次，要全面推行激勵與約束機制，加強對全體員工的培訓和考核并引進高素質人才，尤其要著重培養與引進具有風險管理能力和產品開發能力的技術型人才。最后，還要強調對高管人員金融從業經驗的認證和加強專業技能、管理知識的培訓。

(五)有序多元地推進跨區域經營

山東省城商行發展水平不同，各城商行應不斷健全內控制度，堅持規模與效益目標的平衡，有序推進規模擴張，實現風險可控下的規模擴張。面對經營地域的不斷擴大，要不斷地提高風險識別、計量、監控和處置水平;在審批城商行跨區域發展時，監管部門既要考慮監管指標綜合評分不低于股份制商業銀行平均水平，也要對資產規模及真實的風險管理狀況提出更高的要求。

另外，在跨區域經營的途徑和方式上，有很多模式可供選擇和借鑒。既可以通過設立分支機構的形式，也可以通過兼并、收購的形式;既可以通過參股、控股的形式，也可以通過業務戰略聯盟、組織機構聯合的途徑達到跨區域發展的目的。為此，山東省城商行要不斷健全內控制度，根據客戶金融服務的現實需求并結合自身發展的客觀需要，在充分調查、論證的基礎上，因地制宜，選擇適當的手段和方式實現區域發展布局。

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(特約編輯 張 勇)