金融危機背景下提升我國商務酒店核心競爭力思考

摘要:本文在對金融危機背景下我國商務酒店面臨的問題分析的基礎上，提出了我國商務酒店應具有的“五力聚首品牌”的核心競爭力模型，并在此基礎上，提出了金融危機背景下提升我國商務酒店核心競爭力的對策。

關鍵詞: 金融危機;商務酒店;核心競爭力;對策

作者簡介:

趙青，同濟大學經濟與管理學院工商管理系講師，目前赴美國哈佛大學留學。主要研究方向:勞動經濟學、人力資源管理、組織行為學

劉曉春，上海師范大學人力資源管理系講師，目前赴英國留學。主要研究方向:人力資源管理、評價中心技術。

中圖分類號:F719.3文獻標示碼:A文章編號:1672—0407(2010)01-073-07

源于美國、蔓延全球的國際金融危機對我國的旅游業影響嚴重，使入境游旅客人數急劇下降。作為以商務旅客為目標市場的商務酒店在危機時期，如何通過打造和提升自身的核心競爭力，獲得競爭優勢，來克服困難，戰勝對手，是商務酒店生存和發展的關鍵。本文正是基于此種思考，在對金融危機背景下我國商務酒店所面臨問題分析的基礎上，提出了我國商務酒店應具有的“五力聚首品牌”的核心競爭力模型，并據此提出了提升我國商務酒店核心競爭力的對策。

一、國際金融危機對我國商務酒店業的影響分析

金融危機，又稱金融風暴，是指一個國家或幾個國家與地區的全部或大部分金融指標的急劇、短暫和超周期的惡化。這次自2008年從美國次級債抵押貸款危機所引起的全球性金融危機波及范圍之廣、沖擊力度之強、連鎖效應之快都是前所未有的，它給世界各國經濟發展和人民生活帶來嚴重影響。這次危機對我國商務酒店業的影響主要體現在以下幾個方面:

1.金融危機沉重打擊了我國的旅游業，使入境游旅客數量急劇下降，導致了商務客源減少。

據國家旅游局統計，2007年1-12月份，我國入境總人數是1318.73萬人，同比上升5.5%，其中會議、商務旅客6960.55萬人，占5.27%。但是，在金融危機開始后的2008年，我國全年的入境游人數是1300.27萬人，同比下降1.4%，其中會議、商務旅客5677.69萬人，占4.36%，比2007年下降近1個百分點。進入2009年，1-9月我國入境游旅客總數9393.83萬人，同比下降3.45%，除澳門同胞入境人數同比略增加0.84%外，其他入境旅客人數都同比下滑，降幅最大的是外國入境游客，同比下降12.89%。其中過夜旅游人數3754.66人次，同比下降5.56%。入境游旅客中的會議和商務旅客總數為376.51萬人，占4%，排除今年第四季度的因素，雖然下降趨緩，但與去年相比仍然下降0.36個百分點。[1]商務客源的下降直接導致了以商務顧客為主要目標市場的商務酒店的盈利下降，使商務酒店的經營狀況惡化。定位于高端客源的商務酒店比定位于低端市場的商務酒店情況更加糟糕。北京、上海、廣州等地區受到的影響尤為嚴重。

2.金融危機增加了商務活動和商務旅客的成本，使得商務酒店客源減少、盈利空間縮小。

由于國內經濟持續衰退，美國政府大量發行美元以刺激經濟，從而導致美元大幅貶值。金融危機也嚴重影響到了歐洲，拖累歐洲各國經濟步入衰退，歐元、英鎊貶值壓力加大，這客觀上促使人民幣升值加速。人民幣升值增加了入境游商務旅客的商務活動成本，這正是上述入境游商務旅客人數下降的原因之一。同時，由于金融危機使得國外很多企業紛紛破產倒閉，能夠生存下來的也大都節衣縮食，減少商務活動，壓縮開支，這也是境外商務旅客減少的另一重要原因。金融危機不但嚴重影響到了我國出口企業，同樣也影響到了我國的服務業和制造業，為了渡過難關，我國的很多企業也同樣壓縮商務活動的預算，必要的商務活動和商務差旅也盡可能地壓縮和節省。這使得國內商務旅客的消費受到了制約。盡管我國啟動了4萬億救市計劃，我國的經濟逐漸步出危機的陰影，我們的不少企業也在逐漸恢復生機，但是，由于國內商務旅客的差旅費以及商務活動開支一般比較低，在目前金融危機陰霾未散的背景下，對于定位于高端客戶的商務酒店來說，很難從國內商務旅客這一市場中獲利。

3.金融危機使得商務酒店業的競爭更加激烈。

金融危機使得商務旅客數量下降，商務活動減少，商務成本上升，消費需求趨緩。這一僧多粥少的市場環境必然加劇酒店業對有限市場資源的競爭。定位于低端的經濟型商務酒店由于在價格上的優勢受到的影響要少些，但對于定位于中高端、客源大多為國外商旅客人的商務酒店來說，面臨著更大的經營壓力。在中高端商務客源這個蛋糕一定的情況，要想吃到其中的一份而不被對手爭奪走，唯一的途徑就是增強自身的競爭力，這樣，才能把有限的客源吸引和爭取過來。另外，由于金融危機影響的滯后性，當前金融危機造成的影響持續時間可能較以往危機更長，危機的產業影響可能要持續到未來更長的時間。因此，商務酒店要能夠生存和發展，將影響減小到最低限度，就必須做好長期應對的準備，苦練內功，打造和提升核心競爭力，以強大的生命力來抵抗危機的襲擊。

4.金融危機也損害了商務酒店的人力資源體系。

由于金融危機使得商務酒店的盈利降低，為降低成本，商務酒店必將會對員工的薪酬限制或降低，甚至可能會采取停薪的政策。這些勢必會導致酒店員工的不滿，嚴重的可能會使一些關鍵性員工辭職或轉行，導致酒店人才的流失，直接損害商務酒店的人力資源規劃和開發體系。這不但會削弱商務酒店的核心競爭力，不利于商務酒店可持續發展和長遠發展，而且使得商務酒店在危機背景下的生存環境更趨惡化。

5.金融危機嚴重削弱了商務酒店業的投融資能力。

受金融危機影響，許多酒店投資商資金緊張。加上不看好高星級酒店在短期內的盈利空間，今年已經有多家由酒店商投資的商務酒店項目已經宣告暫緩或取消。例如，幾個月前，位于上海新天地的兩家超豪華商務酒店停工，其開業時間也較預期大為推后。

我國商務酒店要想克服上述金融危機所帶來的困境，必須結合金融危機背景下的內外部經濟環境和市場狀況，下大力氣打造和提升自身的核心競爭力，形成獨特的競爭優勢，走出困境，在未來的經濟復蘇后占得先機。

二、商務酒店核心競爭力的內涵、特征與構成要素模型

1.商務酒店的內涵、特征與類別

何謂商務酒店，目前還沒有一個統一的標準體系。我們對商務酒店的界定是:商務酒店是以商務顧客為目標市場和主要服務對象的酒店。商務型酒店在地理位置、酒店設施、服務項目、價格等方面都以商務為出發點，盡可能地為商務客人提供便利。

商務酒店因其特定的目標顧客和產品定位有別于其他類型的酒店:一是目標顧客群集中，主要是商務顧客，區別于以旅游度假休閑顧客為主的度假型酒店。二是服務設施多集中在商務活動上，與商務活動相關的設施一應俱全。三是商務酒店價格一般處于中高檔，顧客一般屬于服務敏感型，而不是價格敏感型。這有別于價格定位于低檔消費者的經濟型酒店。當然，由于商務型酒店是按顧客源來界定的，經濟型酒店則是按價格來定義的，因此，兩者的交叉形成經濟型商務酒店。

假如按照以價格為標準細分出的不同顧客市場來劃分，商務酒店可分為經濟型商務酒店或稱低端商務酒店、中端商務酒店、高端商務酒店和奢華型商務酒店四種類型。每種類型的商務酒店因其目標顧客需求的差異形成不同的經營導向和市場訴求。經濟型商務酒店往往是以價格為導向、注重提高服務的效率，如快捷假日、宜必思等地方品牌酒店。中端商務酒店往往以追求一流的服務、盡可能地讓渡更多的顧客價值為經營導向。如假日酒店、萬怡酒店等。高端商務酒店往往以提供一流的服務設施、最大限度地讓渡顧客價值為經營導向。如凱悅、喜來登、索菲特、萬豪、希爾頓等酒店就屬于這一類型。奢華型商務酒店往往以品質為導向，為最頂端商務客戶提供一流的設施和最優質的服務。如洲際、君悅、J.W.萬豪、威斯汀等高端品牌酒店。

2.商務酒店核心競爭力的內涵和特征

1990年著名管理專家C.K.Prahalad和Gary Hamel在他們所著的“The CoreCompetence of the Corporation”一文中首次提出“核心競爭力”的概念。他們認為:“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”[2]此后，許多學者進一步豐富了這一概念的內涵，并應用于各種領域。很多學者也對酒店業核心競爭力進行了研究。但對商務酒店核心競爭力的研究文獻卻較缺乏。

商務酒店的核心競爭力是指商務酒店在其所擁有的獨特的知識和技能集合基礎上形成的一種動態整合資源的能力。它直接影響商務酒店在市場競爭中的地位。核心競爭力強的商務酒店能夠比競爭對手更好、更快、更有優勢地滿足消費者的需求，為酒店帶來更多的收益。

商務酒店的核心競爭力不是商務酒店的整體競爭力， 而是構成商務酒店競爭力中的“最關鍵的、最重要的”那部分競爭力，是與競爭對手相比具有獨特性、難模仿性、超強價值性的那部分競爭力，或者可稱為一個商務酒店的“絕活”。

與非核心競爭力相比，商務酒店的核心競爭力具有如下特點:第一是在使用的資源和技術上，商務酒店的核心競爭力所用的資源是酒店獨有的特殊資源和技術，而商務酒店的非核心競爭力使用的則是通用的資源和技術，如提供與競爭對手相同的會議設備，但價格上比競爭對手有優勢，所以具有競爭力。但這個競爭力是使用行業內都使用的資源和技術形成的，因而是競爭力中的非核心部分。第二是在競爭力特征上，商務酒店的核心競爭力具有持續異質性，即在很長的時期內難以獲取、模仿和替代。而商務酒店的非核心競爭力則具有同質性和同業通用性，易于獲取和模仿。第三是在競爭力作用上，核心競爭力是起關鍵性作用的特殊競爭力，而非核心競爭力則是起基礎性作用的一般性競爭力。

3.商務酒店核心競爭力的構成要素---“五力聚首品牌模型”

綜觀現有文獻對酒店業核心競爭力構成要素的界定有兩個局限:一是大都以經濟繁榮為背景，忽略了危機時期酒店核心競爭力的內容;二是對商務酒店在核心競爭力上區別于其他酒店業態的內容，大多沒有提煉出來。我們認為，對商務酒店核心競爭力構成要素的考察，除遵循酒店業核心競爭力的基本要素外，還應當把上述兩個方面的內容考慮進去，這樣才能夠成適用于無論經濟繁榮時期還是危機時期商務酒店獨有的核心競爭力要素體系。

我們認為，商務酒店核心競爭力由獨特的資源能力、服務能力、技術能力、文化能力、經營管理能力五大力量要素聚首成品牌吸引力的合力體系。我們把這個合力體系命名為“五力聚首品牌模型”。這五大要素的每一項都包含了各自的分要素，從而形成了一個商務酒店核心競爭力的要素指標體系。(見圖1)

之所以將品牌作為商務酒店五大核心競爭力的合力聚焦點是因為:品牌是商務酒店的旗幟。顧客是通過識別一個商務酒店的品牌來信賴、接受和購買該酒店的產品和服務的。所以。構成商務酒店核心競爭力的其他所有要素應當而且必須聚合到品牌上，才能真正體現出整

圖1 五力聚首品牌模型

個酒店的競爭力和對競爭對手的威懾力，才能對顧客顯示出強大的磁場效應、體現出巨大的吸引力。同時，強勢品牌具有聚合效應，不但能凝聚內部員工的人力資本，使酒店員工產生自豪感，從而形成巨大的凝聚力、產生強大的戰斗力和高效的執行力，而且能夠聚合外部的社會資源(顧客資源、政府資源、公眾資源等)和資本向強勢品牌酒店聚集。由此可見，只有將商務酒店五大核心競爭力聚合到其品牌競爭力上，才能使酒店核心競爭力真正充分體現。這五大競爭力是:

(1).資源能力。商務賓館若擁有獨特的資源，就會帶來高出同類酒店的競爭優勢。這些資源主要有:

第一，獨有的關系資源。主要包括獨占的顧客資源、獨有的價值鏈和特定的政府關系資源等。關系營銷的發展要求企業建立與顧客的長期關系，提高顧客的忠誠度。一個商務酒店如果擁有自己長期穩定忠誠的顧客群，就意味著擁有了競爭對手所沒有的市場資源，由此也就意味著擁有了競爭對手所沒有的優勢，也就會獲得超出同行業的超值利潤。

隨著商務酒店業競爭的加劇，傳統的單個企業間的競爭越來越演化為價值鏈的利益體集合間的競爭，或者說商務酒店間的競爭越來越演化為“供應商-商務酒店-銷售商-終端顧客”的價值鏈的競爭。由此，擁有獨特價值鏈優勢的商務酒店就意味著比同行擁有了更強的競爭優勢。另外，擁有特定的政府關系以及其他公共關系資源也會使一個商務酒店具有更強的競爭優勢。

第二，獨特的區位資源。所謂“近水樓臺先得月”，商務酒店獨特的地理位置會使商旅顧客更感便捷實惠，因而比同類商務酒店更具吸引力和競爭力。獨特的區位資源可能是風景優美的旅游景點，可能是重要的商業或商務中心，也可能是政府部門或企業等重要組織集中之地，也可能是交通便捷的位置。這些區位資源不但方便商旅客人商務活動的進行，而且會讓顧客獲得商務工作活動之外的生活便利和愉快。

第三，高效執行力的人力資源。人力資源是商務酒店各種資源中最寶貴的資源之一。是生產要素中最活躍、最積極的因素，是酒店管理的主要對象之一。因此，全面培訓員工各方面的素質，最大限度地開發員工的潛能，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使有限的人力資源產生出高效的執行力和生產力，是形成商務酒店核心競爭力的關鍵。人力資源主要包括員工的工作經驗、知識水平、服務能力和忠誠度等。

(2)服務能力。它是指商務賓館所能夠提供給顧客的優于同類商務賓館的服務產品和服務體驗，主要包括服務理念、服務質量和服務產品三個方面。

第一，獨特的服務理念。服務理念是商務酒店經營價值觀的體現，是商務酒店文化的凝結，是商務酒店核心競爭力的靈魂。只有正確獨特的服務理念，才能有優質卓越的服務質量，從而才能給顧客提供高品質的服務產品和愉快的消費體驗。服務理念不但包括商務酒店與顧客關系上的思想，如“滿意+驚喜”的服務理念，“員工第一，顧客至上”的服務理念等，還包括提高和確保服務質量、開發和設計服務產品等方面的思想。這兩方面思想在服務質量和服務產品上的落實，是真正確保在服務能力上優于同類賓館、形成自身核心競爭力的前提。

第二，卓越的服務質量。服務質量是指酒店為賓客提供的服務適合和滿足賓客需要的程度。服務質量對商務酒店競爭具有決定性作用。對商務酒店來說，資源是基礎，經營是前提，管理是關鍵，服務則是支柱。服務質量不僅是管理的綜合體現，而且直接影響著經營效果。假日集團的分公司漢普頓酒店向入住客人提出了“無條件的”滿意保證，即由客人自主決定是否感到滿意，酒店在保障度上決不與客人討價還價，該服務承諾在當時酒店業是史無前例、聞所未聞的，正是這百分之百顧客滿意的服務承諾，確保了服務的質量，使漢普頓酒店贏得了顧客，并在整個酒店市場中占有了強大的競爭優勢。

第三，多樣的個性化服務產品。商務酒店的服務理念和服務質量最終是通過凝結在服務的產品，傳遞給顧客的，或者說顧客是通過購買和消費該商務酒店服務產品，來評價和決定該酒店的優劣的。因此，服務產品是否能滿足顧客商務活動的需要，是否能使顧客獲得愉快滿意的購買體驗，是商務酒店生存、發展、形成核心競爭優勢的關鍵。隨著商務客人需求的多樣化，商務酒店服務產品的設計也需要多樣化和個性化，這樣才能形成商務酒店的特色服務產品，才能形成超出同類酒店的競爭優勢。

(3)技術能力。主要體現在先進和完善的設施設備和信息系統、高效率的技術創新(包括產品的設計開發， 新技術的引進速度及投資經費)和具備優秀知識技能和經驗的技術維修人員。假如一個商務酒店在上述幾方面都能領先于同行的商務酒店，那么，技術能力就可以構成該酒店的核心競爭力。例如假日集團擁有世界最大規模的民用電子計算機網Holidex2000和美國最大的私用衛星圖像接收網，這是其他商務酒店所不具備的。這些技術對于不斷調整經營戰略、穩定和控制客源市場并提高整體盈利性起到了舉足輕重的作用。由此，這項技術能力就構成了假日酒店集團的核心競爭力，使其形成了自身獨特的競爭優勢，從而獲得高出同行業的利潤。

(4)文化影響力。這是指商務酒店所具有的獨特的企業文化形成的影響力和競爭優勢。

有學者定義商務酒店文化是商務酒店員工共同擁有的價值觀、酒店精神、經營哲學等， 是形成核心競爭力的動力(王瓏，2004)[3]，這實際是狹義的酒店文化概念。酒店文化其實不但包括軟性的行為文化制度文化和處于核心地位的酒店精神文化，還包括硬性的物質文化，酒店在長期的經營管理實踐中，逐漸培育形成的，占據主導地位的，并為全體員工所認同和遵守的企業價值觀、企業精神、經營理念以及行為規范、硬件環境氛圍的總和。良好的商務酒店文化是整合更大范圍資源和迅速提高市場份額的重要手段。

(5)經營管理能力。商務酒店是否能夠形成自己獨特的經營管理能力決定了商務酒店在市場競爭中的成敗，經營能力強弱是商務酒店核心競爭力強弱的直接反映。

經營管理能力主要包括財務管理、營銷管理、戰略管理和人力資源管理等方面的能力。其中，營銷管理能力是商務酒店衡量一個酒店經營管理能力強弱的最關鍵體現，因為它是經營管理能力的構成要素中離顧客最近的一個要素，其強弱直接影響酒店的利潤。

這里需要強調的是，經營管理能力在經濟繁榮時期和經濟危機時期有一些差別，一是戰略目標導向不同。經濟繁榮時期，經營管理能力的目標是如何強上更強，是擴張性目標導向。而經濟危機時期，目標則是如何保存實力，是緊縮性的以維持生存和現有利潤為目標導向。二是財務管理導向不同。在經濟繁榮時期是如何擴大資本的投入，與競爭對手爭搶最優最肥的市場;而在經濟危機時期，則是如何更多地緊縮成本，減少或者不再進行新的項目投資和設備更新等。三是營銷管理導向不同。經濟繁榮時期，是如何加強品牌的美譽度和吸引力，經營管理的導向是質量為先，此時的競爭焦點集中在品牌、品質上。而在經濟危機和蕭條時期，營銷則是如何更多地縮減成本、降低價格，是以物美價廉為導向。四是人力資源管理導向不同。經濟繁榮時期是如何招聘更多更優秀的員工，對現有員工實施升薪和更大的獎勵，以激勵員工更好地配合酒店的擴張發展，而在危機時期則往往會降薪裁員、限制獎勵，甚至停薪，實行人力資源內縮性管理。這次金融危機，我國高檔商務酒店受損最大，經濟型商務酒店受影響較小，雖然其主要原因是高端商務酒店的高端客源減少嚴重，高端商務酒店的價格剛性所致，但從另一方面看，也是高端酒店依然沿襲經濟繁榮時期的經營管理理念和慣性思維，停留在物美卻不價廉、只講求品牌、品質上的原因。加上船大難掉頭，價格上失去了競爭優勢。

因此，我們認為，在金融危機時期，商務酒店核心競爭力在經營管理能力的名稱和內涵上都應該轉換為“危機時期經營管理能力”。

三、金融危機背景下提升商務酒店核心競爭力的主要對策

1.轉換經營管理導向，提升危機時期的經營管理競爭力

如上文所述，在金融危機時期，商務酒店的經營管理無論在戰略上、財務上、營銷上還是人力資源管理上，目標導向都發生了很大的變化。假如一個商務酒店仍然沿襲其慣性的經營理念、維持原有的目標導向，就無法適應危機時期的經濟環境和市場狀況，就會成為被煮熟的青蛙，不但無法形成自己的核心競爭力，還會失去原有的競爭優勢，甚至可能面臨著破產倒閉的風險。因此，在金融危機時期，商務酒店要在經營管理上做如下轉換:

第一， 高端商務酒店由“品牌——品質”導向模式和“商務集中型”模式暫時轉向“品質——價格”導向模式和“商務——休閑多元型”模式。也就是說，一方面要吸收和借鑒低端商務酒店的“價格--質量”導向模式，通過降低產品和服務的價格，以吸引部分中低端商旅顧客，來彌補因高端客源不足所產生的利潤損失，另一方面，由原來的重視商務會議為主的“商務集中型”模式向兼顧吸引國外、特別是國內休閑旅游客源的“商務-休閑多元型”模式轉換。對于中低端商務酒店，則可以考慮暫時轉型為經濟型酒店，以降低經營成本和市場風險。

第二， 高端商務酒店由品質——品牌的擴張性營銷模式向品質——價格手段多元化的避險型營銷模式轉換。我國受危機沖擊比較嚴重的東部沿海地區的很多高端商務酒店大都由原來的針對經濟繁榮期的擴張性營銷措施轉換為危機時期的避險性營銷措施。避險措施主要有:

一是降價促銷。例如，處于珠江三角洲的惠州高端商務酒店在提高服務質量的同時，都采取了降低價格的措施。[4]北京、上海、杭州等很多城市的高端商務酒店在今年年初入住率大大降低的情況下，為吸引客源，也紛紛展開大幅降價促銷。[5]法國雅高酒店集團今年初宣布在13個國家的100萬間雅高酒店客房推出特惠價格，如上海虹橋美爵酒店、上海海神諾富特大酒店等高星級酒店推出超低房價，入住標間僅需308元。此外，香格里拉大酒店、艾美酒店等也紛紛推出不同程度的優惠措施。

二是營銷方式創新。例如，位于惠州市區的五星級商務酒店——惠州康帝國際酒店大膽嘗試，創新地推出“月月有推廣，時時有驚喜”的營銷方式。同時，還對客房產品進行了再包裝和資源整合，推出“星光特惠——健康行政客房”活動，獲得了中外賓客的青睞，成為酒店最為熱賣的房間類型，常常提前訂滿，甚至有客人選擇長住在健康行政客房。

三是加強網絡營銷和關系營銷。無論危機時期還是繁榮時期，商務酒店都要充分利用互聯網，開展網絡營銷和電子商務。這不但能節省營銷成本，而且能獲得更高的營銷效率和更大的收益。

上述轉換主要是針對金融危機時期的非常措施，是暫時性的、過渡性的。當經濟復蘇和繁榮后，市場環境轉好處于銷售旺季時，高端商務酒店還可以通過增加產品和服務的附加值把經營和管理導向模型再轉換過來，比如，把原來降低到四星級酒店的價格再上調到五星級商務酒店的平常價格等。

2.重整酒店資源，打造危機時期的資源競爭力

第一，轉移資源重點，開拓新的市場資源。一是大力開發國內商務客源。由于國外中高端商務客源的減少，高端商務酒店要及時將重心轉移到開發國內商務客源上來。二是拓展資源領域，轉型開發休閑旅游類客源。三是創新營銷手段，開發新的市場資源。比如，積極參加政府組織的旅游節進行的旅游客源開發，與旅游公司合作，采取走出去的營銷方法，去港澳臺，甚至國外宣傳促銷，組團進入國內。例如，惠州康帝國際酒店與東江游公司達成戰略合作伙伴關系，合作推出“東江游”度假產品，在港澳地區獲得了十分理想的宣傳和推廣效果。四是抓住機遇，開發大型會議和會展的商務客源。即將舉辦的上海世博會就是一次難得的開發商旅客源的機遇，對于受金融危機影響較重的東北地區的商務酒店，特別是對近水樓臺的上海地區的商務酒店，應該抓住機遇，采取措施，從這次達7000萬之眾的商旅客源爭取更多的份額。

第二，重整價值鏈資源，打造階段性甚至臨時性的橫向價值鏈。

一是跨行業的階段性聯合。比如，惠州的所有星級酒店都結成了跨行業聯盟，以防備資源空置，充分配置資源。惠州康帝國際酒店與廣州白云機場合作在酒店設立服務中心，推出代售機票服務，實現了價值共贏。

二是臨時性的跨行業主題營銷活動。如東北有的商務酒店與演藝公司聯合開展了以小沈陽的演出為主題的文化節活動，這種臨時性的價值聯盟拓展了商務酒店的資源空間。

三是競爭者聯盟。經濟繁榮時期，商務酒店間往往以競爭更多的優質市場資源為主，但在金融危機時期，商務酒店的第一目標是維持生存，維持現有市場份額，這時，商務酒店的首要對手是日益減少的市場資源。商務酒店間應該相互聯合共度危機。今年初，7天經濟型酒店聯合北京桔子酒店、上海寶隆居家等品牌酒店建立了經濟型酒店聯盟“星月聯盟”，以期共同抵抗市場風險，抗衡競爭對手。這一嘗試值得商務酒店學習和借鑒。

3.加強服務質量，提升文化影響力和品牌吸引力

金融危機時期和經濟繁榮時期一樣，都不能忽視商務酒店服務質量的提高，更不能因為危機時期就忽視商務酒店的文化建設和品牌培育。因為這三者是一個商務酒店長盛不衰的根基。為此，商務酒店要做好以下幾個方面的工作:

第一，提高服務質量、創新服務產品、提升商務酒店的服務競爭力。

一是提高服務品質，打造“滿意加驚喜”的服務。高度滿意或驚喜不但會使目標顧客忽視競爭者的品牌和廣告，對商務酒店產生長久的信賴和忠誠，還會購買更多級別更高的該酒店產品，同時還會義務宣傳這家酒店，向商務酒店提出產品或服務建議。

二是優化服務設計，進行流程再造。萊維特指出:“重要的并不是我們正在銷售的基本的、有形的核心產品，而是我們以它為核心所尋求的令客人滿意的整體組合”。[6]在酒店中，“整體組合”即指一系列的服務。商務酒店有必要以客人需求為導向重新審視酒店原有的服務流程對之進行再造，優化各個環節，以達到服務和管理效率的飛躍。

三是創新服務項目，開展個性化服務。比如，隨叫隨到當即排除電腦等技術故障的“技術侍從”(Technology Butler)服務，就是一個服務產品創新。同時，對不同類型的商務顧客，特別是大型會議、會展等的團體商務顧客，進行有針對性的服務，做好顧客的資料庫建設，實行定制服務。

第二，加強文化建設，提升商務酒店的文化影響力。

一是優化酒店硬件環境，體現人文關懷。從酒店發展的趨勢和未來競爭的需要看，缺乏人文關懷精神的文化創新都不會成功。這里所指的“人”，不僅包括酒店客人，也包括酒店管理主體與服務主體。商務酒店從建筑設計、裝修裝飾設計、服務用品設計、服務方式設計上不但要重視關懷客人的需求，還要重視所有員工的感受。這樣才能形成內外和諧的文化凝聚力和影響力。

二是強化共同價值觀，打造公社型文化模式。根據酒店業的行業特征，我們認為商務酒店應該選擇Rob Goffee Gareth Jones提出的公社型組織的企業文化模式[7]，即以員工的價值觀一致、目標明確、風險共擔、利益共享、競爭意識強為特征的商務酒店文化模式。因為商務酒店的工作特征就是要強調酒店員工與員工、部門與部門之間能夠結成一個團結整體，共同為顧客提供優質的服務。因此，只有在商務酒店共同價值觀的凝聚下，才能具有強大的內聚力和執行力。

三是加強溝通和培訓，營造新型和諧的“酒店—員工”關系。危機時期不一定通過裁員的辦法降低成本來渡過危機，假如酒店能建立同甘共苦的新型“酒店—員工”的關系，讓員工感到自己是酒店的完全參與者和合作伙伴，那么，員工就可以與酒店一起共渡難關，同時，高度協調和諧的關系也是商務酒店為客人提供優質服務的前提和基礎。要建立這種和諧文化，首先是加強商務酒店全方位的溝通管理，其次要實施交叉培訓，以提高各部門及員工的合作意識和協作能力。

第三，聚合五大競爭力，打造強勢品牌，鑄就強大的品牌吸引力

強勢品牌建設是一個系統工程，系統里的每一個要素都要達到最優化，才能實現系統整體功能最強大。上海經濟型商務酒店錦江之星的強勢品牌建設值得借鑒，具體的做法是:一是不斷創(下轉第27頁)(上接第78頁)新，保持“錦江之星”品牌的產品優勢。為此，先后對旅館硬件產品進行了三次創新。二是不斷強化“錦江之星”的內部管理，努力實現品牌標準化、專業化、網絡化。三是不斷完善“錦江之星”的營銷系統，增強品牌的市場競爭。四是不斷推進企業文化建設，提升品牌的文化內涵。[8]由此可見，“錦江之星”的品牌美譽度和吸引力，正是通過把資源、服務、技術、經營管理和文化這五大構成酒店核心競爭力的要素聚合形成的品牌合力的結果。

參考文獻:

[1] 中華人民共和國國家旅游局，旅游統計，2009年10月30日

http://www.cnta.gov.cn/html/rjy/index.html

[2] Gary HamelandC. K. Prahalad

\"TheCoreCompetenceOfTheCorporation\" [J]HarvardBusinessReview vol.68，no.3，May-June，1990:79-93

[3]王瓏，《提高核心競爭力是酒店業發展的戰略選擇》[J]企業經濟.2004年7期

[4] 王海榮，方良騰，《深圳商報》，2009年7月2日

[5]央視國際，2009年2月25日

http://info.hotel.hc360.com/2009/02/250940121871.shtml

[6] 萊維特，辛弘譯.《營銷需要想象力》[M]機械工業出版社.2007年6月

[7] Rob Goffee and Gareth Jones， “What Holds the Modern Company Together”[J]

Harvard Business Review， November-December，1996

[8]職業餐飲網，2008年3月

http://www.canyin168.com/glyy/ppgl/200803/10150.html

(責任編輯:王福生)