臺鹽的變遷

摘要：臺鹽實業股份有限公司(臺鹽)在臺灣地區廢除鹽業行政壟斷后，由公營轉變為民營，通過

改革經營機制和業務構成，自主創新科技和品牌，逐步發展成橫跨鹽產品、化妝品、飲料、電子科技、生物

科技、旅游等多行業的大型跨國企業的過程，對大陸食鹽專營企業當前化危為機具有一定的借鑒意義。

關鍵詞：臺鹽；壟斷；改革；變遷

中圖分類號：K27文獻標識碼：A

文章編號：1003－9864(2010)03－0059－04

一、競爭導致經營窘迫——臺鹽變遷的背景

1995年前，臺鹽作為中國臺灣地區的“公

營企業”，是臺灣鹽產品產銷合一的經濟實體，

對區內所有鹽產品實行壟斷經營，因業務范圍

限于鹽品產銷，本地產鹽量有限，經營規模相

對較小，在臺灣有關部門旗下“公營企業”中，

臺鹽的營業收入排名倒數第二。臺鹽的經營模

式相似于大陸地區當前部分食鹽專營企業。由

于臺灣地區已經加入了WTO，臺鹽的壟斷地位

受到挑戰，被相關部門列為1992年第二批企業

民營化名單，并于1995年出臺了《鹽品自由化

方案》，以階段性、漸進的方式開放鹽品進口。

從1995年開始，曾經獨占臺灣鹽產品銷售的臺

鹽，市場份額大幅度縮減，銷售額曾一度降低

了四分之一。同時，臺灣地區加入WTO，使其

區內的化工行業也面臨著激烈的競爭，臺鹽長

期供應的中小企業，大部分都選擇出走或者倒

閉，使得過去的忠實客源大量流失，臺鹽面臨

經營困境。

二、浴火重生逆勢崛起——臺鹽經營的嬗變

在臺鹽需要直面結束壟斷經營，完全參與市

場競爭的形勢下，余光華這位1989年才轉任臺灣

制鹽總廠的總經理，毅然啟動了臺鹽的轉型之路。

作為非鹽業出生的空降領導，他曾先后任職于臺

灣鋁業公司電解廠、臺灣地區經濟部、臺灣鋁業

公司，職業生涯積累的深厚的學術功底和大量的

工廠與經濟管理的經驗，使他在嚴峻的現實面前

可以從容面對。

鹽業結束壟斷后，如何使靠行政吃飯的公營

企業轉變為具有競爭力的民營企業?如何鼓舞日

漸暮態的公司士氣?如何拯救不斷下滑的市場份

額?這一系列嚴峻的問題都擺在了余光華面前。

而當時臺鹽并沒有任何可以借鑒的改革經驗，同

期的公營企業大部分都處于虧損狀態中，面對逐

漸沒落的臺鹽，余光華意識到，如果只靠鹽品銷

售，是不能扭轉臺鹽局面的。他積極運用SWOT

分析，希望找出臺鹽的優勢、劣勢、機會、威脅，

但當時臺鹽面對已經逐漸成熟的市場經濟，找不

到一個優勢。于是他錯位思考，尋找到三個虛無

飄渺的優勢：土地、海水、陽光，并據此分析制

定了臺鹽的發展戰略規劃：提高效率降低成本，

實現鹽品多樣化，企業多角化和經營現代化。

(一)提高效率降低成本

要想提高效率，降低成本，就必須從壓縮傳

統業務著手。臺灣地區由于受氣候和地理因素影

響，曬鹽成本較高。為了降低企業運營成本，余

光華改善收鹽流程方式，研發出抬高式履帶搬運

機取代傳統的輸送機，以提高收鹽速度并減少人

力成本，期望以此達到企業減虧的目的。經過反

復實踐，沒有根本扭轉虧損，即使在曬鹽豐收的

年份，鹽的成本仍然比澳大利亞進口鹽高。于是

他痛下決心，決定停止在臺曬鹽，陸續關停臺南、

北門、布袋等三個鹽場，僅保留七股鹽場。到2002

年5月，七股鹽場也停止了曬鹽業務。臺灣自產

曬鹽從此走入歷史，所騰出的市場空白由澳大利

亞進口鹽填補。在陸續關停各個鹽場后，臺鹽制

鹽業務虧損得到遏制。

同時，臺鹽也開展了降低物流費用成本的探

索。臺鹽在改革之初，通過取消快卸獎金，將過

去的五段式物流改為直達式物流，壓縮運價和倉

庫租用費，從而降低了近五成物流費用，雖有一

定成效，但還不能扭轉全局。

直到1996年，臺鹽與澳洲丹皮爾鹽業公司合

資(占49％股權)生產曬鹽，產品直接回銷臺灣

地區，從而降低了臺鹽的傳統鹽品經營成本，帶

來了普通鹽產品的利潤回歸。

(二)實現鹽品多樣化

鑒于降低傳統鹽品經營成本還是不能從根本

上解決臺鹽未來發展的問題，余光華把臺鹽發展

的目光又投入到鹽產品的多樣化上。在他的觀念

中，傳統鹽產品的作用非常有限，而在化工和日

常生活方面，卻有一萬四千種以上的用途，臺鹽

完全可以通過研發，達到鹽品的多樣化，從而壯

大企業經營規模。在他的積極推進下，臺鹽在企

劃處下成立了“鹽品多樣化開發小組”，試圖開發

高品質，高附加價值，不同規格、不同包裝的新

產品。

經過一年的努力，臺鹽企劃處“鹽品多樣化

開發小組”陸續推出具有功能性的新產品百余種，

經過殘酷的市場洗禮，有20多種產品經受住了市

場的考驗，產品由過去的單一精制鹽產品發展出

低鈉鹽、胡椒鹽、蒜味胡椒鹽、蒜味辣椒鹽、三

合一調味鹽、無碘鹽、細粒鹽、咸性牙膏、藻精

飲料、沐浴乳、洗面奶、肥皂等系列。

此后，臺鹽將“鹽品多樣化開發小組”從企

劃處分離，成立專門的研發處。為了增強臺鹽的

研發能力，余光華前后更換了六位研發處長，使

臺鹽始終保持著一支實力強勁的研發隊伍，從而

確保了臺鹽自主研發產品的核心競爭力。

新產品的市場營銷也是一個嶄新的課題。在

過去壟斷經營一種鹽品的情況下，臺鹽并不愁銷

路，但新開發出來的多品種鹽卻不得不考慮這個

問題。要想讓臺鹽真正脫胎換骨，必須改變過去

的營銷觀念和模式。面對公司員工不理解，不配

合的情況，余光華毅然決定將臺鹽營業處重新整

編，組建“功德先鋒隊”，每二三個人一組，跑遍

臺灣全省，和其他產品的市場促銷一樣，對全臺

灣每個店面進行拉網式的宣傳，并一一跟進鋪貨。

除此之外，臺鹽還引入專業的營銷理念，創新營

銷方法，比如主辦游園會促銷產品。這些方法非

常奏效，短時間內產品鋪貨點就增加了一倍以上。

同時開展軟式營銷，倡導“少吃鹽多用鹽”的觀

念，增加精鹽的蔬果洗滌等功用，把日見下滑的

精鹽用量拉起來。

健康低鈉鹽的成功推出是臺鹽最有代表性的

營銷策劃案例。在推出低鈉鹽前期，臺鹽就通過

專業媒體大力宣傳“少吃鹽多用鹽”的概念，然

后把食用低鈉鹽有利于健康的概念同時引入，通

過不斷宣傳造勢，最后隆重地推出了利潤較高的

健康低鈉鹽。在用好臺鹽自身銷售渠道的同時，

與有航空、旅游行業背景的泛豐專業營銷公司合

作，推進健康低鈉鹽的全方位營銷，在臺灣地區

創造出以食用低鈉鹽為主的健康風潮，最終促使

健康低鈉鹽的銷售取得了巨大的成功。如今，以

“沐浴乳、洗面奶、洗發精、牙膏產品”的臺鹽

四寶和健康低鈉鹽一道構成了臺鹽鹽產品多樣化

的主力。

(三)企業經營多角化

在臺鹽轉型的SWOT分析時，余光華就提出

臺鹽的優勢有土地、海水、陽光。具體劃分為四

部分：鹽、土地、海洋化學、海洋生物科技。在

推進鹽產品多樣化的同時，臺鹽積極加大企業經

營多角化的力度，利用鹽產品進行橫、縱向甚至

不相關的多角化經營。

面對陌生的開發領域，臺鹽的技術和經驗都

無從談起。余光華果斷帶領臺鹽到處高薪挖人，

從無到有，前后花費十五億新臺幣，對藻類養殖、

鹽灘土地開發、海水淡化、彩色濾光片、生技食

品廠、烘焙酵母菌、生技骨材等項目進行規劃研

究，最終投資并成功運營的有以下幾個項目：

1．有機光導體

有機光導體可作為激光打印機、復印機和多

功能傳真機的關鍵零組件，在臺灣地區擁有較大

的市場。1999年臺鹽引進工研院材料所技術，整

合有機感光鼓鋁基材、陽極處理及有機光導體涂

布等三個主要制程，于臺南科學園區興建有機感

光鼓工廠并成功投產。

2．微生物制劑

針對臺灣處于熱帶及亞熱帶地區，農業生物

技術實力強勁，對未來環保及有機農業生產的意

識高漲，臺鹽通過了微生物制劑建廠投資案。其

研究的各種生物科技項目可應用于農業，水產養

殖，環保等相關產業。該生技工廠主要生產設備

有八噸發酵槽，溫室及相關后段制劑設備，可制

造各類純凈產品。初期主力產品有生物性殺菌劑、

生物性殺蟲劑及生物性肥料。

3．膠原蛋白

膠原蛋白技術的引進，是余光華時代臺鹽最

為成功的投資案。膠原蛋白具備高生物兼容性，

是作為醫療覆蓋材料、人工器官及可植入式生醫

材料的極佳基材，具有相當可觀的發展空間。在

臺鹽生技工廠，以整廠方式輸入美國制程專利及

產品技術，生產高附加值的膠原蛋白。

在生產醫用膠原蛋白的基礎上，臺鹽還積極

創新，成功開發出綠迷雅系列化妝品。如今綠迷

雅系列在臺灣地區屬于暢銷產品，被譽為臺灣的

SKⅡ，不僅在臺灣地區熱賣，還經過臺鹽和泛豐

公司的合作，成功地打人了美國、香港市場，是

臺灣最有影響力的品牌之一。

4．墨粉盒再生工廠

臺鹽積極配合政府環保政策，在生產有機光

導體的同時，為生產綠色產品而在七股成立了墨

粉盒再生工廠，成為臺灣率先參與資源回收的公

司，回收激光打印機的廢棄墨粉盒，再以先進科

技處理，更新零組件并充填優質碳粉，經過嚴格

質量測試管制，生產出與原廠質量相同，絕不傷

及打印機的再生墨粉盒。

5．旅游產品——“不沉之海”

臺鹽的“不沉之海”類似于遂寧的“中國死

海”，但其內容更為豐富，提供了鹽雕，鹽場原貌

等特色景點。在2002年臺鹽七股鹽場停止曬鹽后，

利用空閑的場地，再投資約七百萬臺幣，翻修污

黑臟亂的鹽鹵健身池，并更名為“不沉之海”。通

過打造“鹽業休閑文化”主題，取得了平均每月

營業額將近五百萬臺幣的業績。目前，七股鹽場

的鹽鹵健身池、鹽雕塑都已成為當地最有特色的

旅游景點。

(四)臺鹽經營現代化

在臺鹽的戰略規劃中，經營現代化是其中最

重要的“愿景”，其設定的目標是臺鹽可以在全球

市場機能的考驗下，面對激烈競爭屹立不搖。具

體內容包含了國際化、自由化、民營化及企業化。

臺鹽經營的過程在于創造消費者對于鹽的觀念改

變，以“關懷”為出發點，創造“健康文化，精

致生活”的目標，提倡“多用鹽，少吃鹽”的新

觀念，從而形成一個以鹽為紐帶的龐大產業。

鹽產品的多樣化穩固了臺鹽的傳統業務，而經

營的多角化使臺鹽日益壯大。天下雜志1998年版刊

載：臺灣地區1000個大企業中，臺鹽排名414；在

最賺錢的50家公司中，排名13；最會賺錢的50家

中，臺鹽排名第一。由此可見，降低成本遏制了臺

鹽虧損，產品多樣化和經營多角化給臺鹽帶來的是

高額利潤，臺鹽經營現代化撥正了臺鹽前進的方向。

三、破除陋習服務為先一臺鹽文化的變遷

改革前的臺鹽奉行的是公務員文化，即每天

按時上下班，所有的工作、待遇與本地公務員看

齊，當壟斷被打破，競爭來臨時，員工無法適應，

士氣低迷。

改革開始，臺鹽大力轉變公務員文化，提出四

大口號：“提高效率降低成本、多樣化、多角化、

現代化。”面對變革，員工產生了較大的抵觸情緒。

余光華每過一段時間就到工廠里與員工溝通，并誠

懇地對員工說，“我可以停下，但時間巨人不會停

步，一旦停止腳步，結果就是被淘汰。人，不怕不

會，只怕不做”。“領導者有時是孤寂的，員工可以

看不到明天，但領導人必須走向明天。”通過危機

教育，喚起了臺鹽員工的憂患意識。通過思維和行

為模式的整合，形成了臺鹽以市場服務為導向的

新文化。

通過不懈的努力，臺鹽發展成為橫跨鹽產品、

化妝品、飲料、電子科技、生物科技、旅游等多行

業，擁有自主創新科技，自主暢銷品牌的大型上市

企業，員工人均營業額從170萬臺幣躍升至500萬

臺幣。

當前，大陸部分鹽業同行面臨取消食鹽專營政

策，結束行畋壟斷的預期。若能結合自身實際，借

鑒臺鹽等市場化企業的成功經驗，必定能走出自己

嶄新的發展之路。