經(jīng)銷商,慎請“空降兵”!

前些日子，在為汴京啤酒經(jīng)銷商做培訓(xùn)的間歇時分，開封市經(jīng)銷商張總向筆者提出了她目前的一個苦惱：“公司發(fā)展壯大了，感覺力不從心，看是否能給介紹個能人，幫助企業(yè)再上一個臺階。”

類似這樣的問題在中國的經(jīng)銷商企業(yè)中是很常見的，這是經(jīng)銷商發(fā)展到某種程度后必然要遭遇的一個成長的“天花板”。

筆者認為，引進“空降兵”是經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的一種趨勢。但是，引進職業(yè)經(jīng)理人需要多一分謹慎!

經(jīng)銷商的人力局限

1，人才結(jié)構(gòu)模式跟不上企業(yè)發(fā)展。

據(jù)筆者了解，目前80％以上的經(jīng)銷商是家族式企業(yè)或泛家族式企業(yè)，并且其中的大部分仍處在傳統(tǒng)經(jīng)銷商階段。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)規(guī)模較小，市場競爭不激烈，所有者與經(jīng)營者合一，以親屬運作具有明顯的成本優(yōu)勢，小打小鬧基本不存在大的管理、文化等上面的問題，對職業(yè)經(jīng)理人的要求并不迫切，甚至在感情上還有排斥情緒。

目前經(jīng)銷商企業(yè)的員工主要以親屬及與企業(yè)共同發(fā)展的老員工為主。這些人在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的確做了很大的貢獻，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展與擴大，由于崛起于草莽，員工素質(zhì)不是太高，越來越難適應(yīng)新的日益繁雜的市場環(huán)境。

當經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，很多問題都將暴露出來，老板會發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)跟不上整體發(fā)展的節(jié)奏，開始對管理者的要求相應(yīng)提高，原有的經(jīng)理人已不能適應(yīng)這種要求，因此引進“空降兵”便成一種必然的選擇。

2，任人唯親現(xiàn)象抑制企業(yè)發(fā)展。

目前很多經(jīng)銷商企業(yè)在處理人際關(guān)系時，按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。

外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結(jié)派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護“外人”的利益，他們會團結(jié)起來與管理者或“自己人”抗爭，造成企業(yè)內(nèi)訌。

因此家族式管理要么凝聚力很強、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭。

引進“空降兵”的煩惱

1，老員工的“排他性”。

引進“空降兵”是為改善員工素質(zhì)，但是在心理上，企業(yè)對于與自己出生入死的老員工比較信任。如果“空降兵”批評及處罰老員工，經(jīng)銷商心里會有想法，甚至當老員工排擠經(jīng)理人時，企業(yè)的心理天平容易偏向老員工。

老員工的“排他性”，再加上經(jīng)銷商家庭成員經(jīng)常體制外運作，如對外聘人員不滿意可能越級“上告”。致使外聘人員經(jīng)常感嘆“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”，永遠不可能打人家族圈子，“掏心窩也得不到信任”。

管理大師彼得·德魯克說過：“經(jīng)銷商中越來越需要在關(guān)鍵的位置上安排非家族的專業(yè)人士，而這些非家族的專業(yè)人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全民權(quán)。”在經(jīng)銷商企業(yè)里，失去“完全民權(quán)”尷尬的是，“空降兵”悄悄地來，悄悄地走。

2，企業(yè)對“空降兵”像牛一樣用，像賊一樣防。

“空降兵”不能融入經(jīng)銷商企業(yè)的主要根源是，實行了“空降兵+家屬監(jiān)控”管理模式，這種模式基本上是“空降兵”流失與經(jīng)銷商企業(yè)失敗的最主要原因。

很多經(jīng)銷商一方面想引進“空降兵”提升管理，一方面又不放心外人，要安插自己人監(jiān)控。想想看，誰愿意被監(jiān)控，愿意被監(jiān)控的人拿雞毛當令箭給小鞋穿，而且又賣力去開展工作啊?

“空降兵”得不到充分信任，很大程度上取決于雙方的磨合需要一個艱難的過程；一方面，經(jīng)銷商對“空降兵”望期過大。巴不得一來，企業(yè)就能發(fā)生翻天覆地的變化。另一方面，經(jīng)銷商企業(yè)家族核心成員對“空降兵”的業(yè)績承受期限很短，一般只有一年，如果無法力挽狂瀾，則其職業(yè)生涯將在此終止。

3，“空降兵”的短板。

首先，引火燒身。“空降兵”要待遇給待遇，要權(quán)力給權(quán)力。結(jié)果“空降兵”新官上任三把火，有的燒成功了，有的卻燒了自己的眉毛胡子。

其次，缺乏群眾基礎(chǔ)。為了體現(xiàn)自我的所謂能力，“空降兵”一到新的企業(yè)，不管三七二十一，發(fā)現(xiàn)自以為錯誤或落后的管理制度就大刀闊斧地“改革”。根本沒有考慮自我群眾基礎(chǔ)的建立，即改革支持力量的存在，結(jié)果改革阻力大于支持力量，造成改革失敗。

再者，與營銷現(xiàn)實脫軌。不結(jié)合企業(yè)目前現(xiàn)狀，“空降兵”就套用大企業(yè)的各種套路，最終是“小腳穿大鞋”。一個經(jīng)銷商企業(yè)，請了可口可樂的分公司經(jīng)理做營銷總監(jiān)，該總監(jiān)把可樂的一套東西全部照搬了用，使企業(yè)成了“東施效顰”。企業(yè)只能揮淚斬馬謖。

“水”與“火”如何相融

誰對誰錯，似乎并不打緊，關(guān)鍵是經(jīng)銷商企業(yè)該如何接納“空降兵”、“空降兵”該如何融入經(jīng)銷商組織，或許這才是問題的關(guān)鍵!

1，經(jīng)銷商：轉(zhuǎn)變用人思路。

“攘”外必先安內(nèi)。經(jīng)銷商企業(yè)要成長壯大，家族式的管理模式必然要有所轉(zhuǎn)變，親屬可能是最可靠的人，但沒有能力就是最可怕的人。企業(yè)要想進一步發(fā)揮職能，就非換人不可，對于部分不適合的人員就應(yīng)該退出管理崗位，交由更專業(yè)的人來做。吸收適合自己企業(yè)的人才，特別是優(yōu)秀的管理人員是十分必要的，這可以使落后的經(jīng)銷商企業(yè)學(xué)習(xí)到一些先進的管理理念。

調(diào)整用人策略，導(dǎo)入“空降兵”機制。用人機制采取培養(yǎng)內(nèi)部員工與招聘外來骨干相結(jié)合，堅持“內(nèi)舉不避親”。一方面，家族成員往往是些精于創(chuàng)業(yè)的實干家，只要他們虛心學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理知識，同樣可以成為勝任管理現(xiàn)代企業(yè)的管理人員。所以，經(jīng)銷商企業(yè)要實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，一定要高度重視家族成員的培訓(xùn)和教育，增加家族勢力的人力資本。另一方面，企業(yè)要爭取更大的發(fā)展，就一定要更多地引進家族外的優(yōu)秀人才，用淡化家族制方法來為企業(yè)營造外部環(huán)境，借此來增強企業(yè)的凝聚力和向心力。所以，經(jīng)銷商企業(yè)要善于運用“拿來主義”，大力選拔和招聘企業(yè)亟需并適用的外來專業(yè)化管理人才，給他們以發(fā)展的平臺，提高企業(yè)的競爭力。

對“空降兵”的管理。一是逐步授權(quán)。如果企業(yè)沒有全面了解職業(yè)經(jīng)理人工作的方法與手段，盲目地授權(quán)，急迫地授權(quán)，其工作方法與手段就會與企業(yè)的現(xiàn)實相碰撞，對權(quán)力的運用會起反作用。二是緩于改革。經(jīng)銷商組織要給出一定的時間給職業(yè)經(jīng)理人，讓他用他的思想去影響一部分組織的成員，為他打下良好的群眾基礎(chǔ)。同時在老員工隊伍中選擇1～2人作為他的助手，在能力與經(jīng)驗方面幫助他。三是堅決執(zhí)行。要將原來導(dǎo)人職業(yè)經(jīng)理人的目的轉(zhuǎn)化為行為。特別是最高決策者要有預(yù)案措施，防止那些硬性的“阻力”，阻撓他們開展工作。

2，“空降兵”的修煉。

保持一個良好的心態(tài)。物競天擇，適者生存。心態(tài)第一。職業(yè)經(jīng)理人進入經(jīng)銷商企業(yè)必須要有個適應(yīng)的過程，經(jīng)銷商企業(yè)對他們也有一個需要深入了解的過程。這個過程是非常重要的。在這個過程中，兩者不僅僅要相互了解，更重要的是價值觀的融合。尤其對于“空降兵”來說，要在適應(yīng)中求變革。

熟悉新的組織環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人在沒有進入角色之前，最好先熟悉經(jīng)銷商組織的內(nèi)外工作環(huán)境，以顧問或參謀的形式展開工作，逐步在企業(yè)站穩(wěn)腳跟。