給人力資源“解愁”

十家經銷商有九家都在為人力資源發愁!而經銷商本身的許多特征，似乎更決定了其銷售團隊的局限性。如何更好地化解人力資源的窘境呢?

人力資源困境的背后

十家經銷商有九家都在為人力資源發愁!而經銷商本身的許多特征，似乎更決定了其銷售團隊的局限性。

相對制造商而言，多數經銷商在銷售團隊方面，往往更容易出現兩個缺陷：一是業務員隊伍素質較差，不論是在學歷、資歷還是能力上都存在一定的弱項；二是業務員隊伍忠誠度較低，由辭職、跳槽所帶來的流動性都比較大。

之所以出現這樣的問題，是和經銷商本身的一些特性分不開的。

第一，經銷商普遍存在勢力范圍局限性大、組織架構規模小乃至不健全的情況。

一個制造商的任意一個產品都可以針對全國市場，隨之而生的是城市經理、省級經理、大區總監等一系列職位的產生，以及企劃、宣傳、促銷等一系列部門及崗位的存在，而就一個經銷商而言，它能將自己的勢力范圍覆蓋到三五個省市，就已經是一家具備相當規模的企業了。

基于這樣的特征，經銷商們能為有能力、有素質的業務員提供晉升、實現自我的舞臺就相對狹窄了，出現更多有能力的人不愿來，業務員有能力了不愿留的情況，也就不奇怪了。

第二，銷售支援力量少，要出業績，就需要更加依靠所運營品牌及產品本身的結構豐滿度與競爭力，以及自己在市場一線實打實的辛苦戰斗。

經銷商的組織架構規模偏小，很多經銷商企業沒有公關宣傳部、沒有企劃部、沒有相對獨立的促銷部門，銷售支援就會出現較大的局限性。

與此同時，由于一些經銷商還會截留來自上游制造商的廣告、促銷費用、促銷品，以及在宣傳物料等方面所可能存在的管理和使用問題，就會讓自己對銷售團隊的有限支援變得更加不足。

這些局限作用在業務員們身上，就可能增加他們拓展、維護及管理市場的難度，需要他們穿破更多的鞋子、說破更多的嘴皮、磨出更多的手繭。

第三，經銷商普遍缺乏實體與規模，更易使員工產生缺乏歸屬感及安全感的問題。

如果服務于一家制造商，業務員們就可以講自己的企業投資有多少、生產能力有多大、廠房占地多少畝，宣傳及促銷支持力度等情況。如果服務于一家經銷商，受實體與規模所限，業務員們就會相對感覺不夠實在，安全感、榮譽感、歸屬感就會跟著出現一些問題。

是故，服務于經銷商企業的許多業務員，多數是因為在上游制造商缺乏合適的機會，而選擇經銷商的，這種選擇又通常會體現出“暫時性”，一旦有了機會，他們仍然會想著“往高處走”。

第四，經銷商在人力資源上一般只有短期計劃而無中長期規劃，在銷售團隊的培養上就更容易產生培養不積極與弱于團隊文化建設的問題。

培訓上不積極，情感交流上不積極，唯業績指標是圖，銷售團隊的業務素養與向心力就會比較差，經銷商就會更加依賴于生硬的管理和雇傭的心態來行事。這個問題的存在，可以說就是許多經銷商很看重上游制造商能為自己提供培訓、教、練銷售團隊等“軟支持”的一大潛在原因。

經銷商盡管在人力資源上存在諸多問題，但可以通過一些有力的措施來逆轉窘境，從而為人力資源“解愁”。問題一旦得到改善，銷售人員就會拿出更好的態度與行動成就業績。

創造良好的企業軟環境

1，誠信在前。

效益好的時候不見加獎金提工資，資金吃緊的時候不是拖，就是30％、50％的發放；為了刺激業績，許諾“完成指標獎金、提成有多少”，真到了年底，卻總會想出各種辦法克扣；急需某個人的才干的時候，干股、分紅掛在嘴邊，一公德圓滿”的時候，甚至不給一份錢地將其“掃地出門”……這些“不厚道”的做法，很多經銷商是干過的。

說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧愿少說多做。所以，經銷商也必須講誠信，給員工畫多大的“餅”，就應當如實兌現。

2，盡量避免因為玩政治而“賠了夫人又折兵”。

筆者見過這樣一個經銷商老板，時不時會當作A經理的面，說B經理對我講你這里做得不好，那里做得不好；換個日子，又會當著B經理的面，說A經理對我講你那里不行，這里也不好。其實，那些話根本就是這個老板自己編出來的，兩位經理壓根兒就沒講過!

再換個日子又對王經理的部下小馬說“公司準備將某某市場一分為二，王經理負責一塊，你負責一塊，好好干”，隨便一句話就將小馬轉變成了王經理部門的刺頭，搞得本來干得不錯的小王變得消極做事，最后跳槽了事。

3，維護尊嚴，彰顯成就。

人活一口氣，佛爭一柱香。即使是再低層的員工也希望能夠“工作有成就、人前有尊嚴”。同時經銷商也要明白自己撐這么大一攤子，招這么多人，不是讓他們來滿足自己的“帝王”癮的，而是為了賺錢為了夢想。面對幫自己賺錢和實現夢想的一群人，為什么不能多替他們考慮一些?這其實很簡單，最直接的辦法就是在業務員面前尊重他們的特長與業績，包容他們的想法與建議，并且不吝嗇表揚和肯定。

4，能提供更多的“奔頭”。

對那些胸懷抱負、有著清晰職業生涯規劃的優秀銷售人才來講，要懂得為他們提供更大的發展空間。當然，就許多經銷商來講，由于牽涉到創業元老、股東、家族成員等方方面面的關系，這做起來可能會比較困難。

在這種情況下，可以剝離出一塊業務給某個人經營；也可以以出資人或股東身份再盤一個攤子，讓其施展特長；還可以適當稀釋自己的股份給某個人，實現其由給自己打工到與自己共同經營一份事業的身份轉變。如果這些做起來都不現實，那不如“放他們一馬”。

提升團隊戰斗力

1，團隊文化建設不可忽略。

或許我們在業務人才的培養上仍然缺乏持續的熱情和投入的積極性，但至少不能忽略銷售團隊文化建設上的努力。

只和業務員談業務是做不好業務的，經銷商還需在情感交流、感情勾兌上下一定功夫，這樣一來，哪怕待遇與工作環境差一點，業務員仍然能夠以比較好的意愿去做工作。加強團隊文化建設，可以營造內部良好的工作氛圍，推動大家同心協力、攜手共進。當然，這需要從更細微處做。

2，強化過程與細節管理。

經銷商企業的業務員相對上游廠商來講，更可能存在過多計較眼前得失，操作水平不高，對市場問題的敏感度欠缺等行為特征問題，在這種情況下，很有必要強化自己企業的過程管理與細節管理。

比如拜訪客戶，不僅是一天要拜訪多少家，還應該強化拜訪路線、單次拜訪時間等細節管理；送貨、補貨，不僅要講究單據、應付賬款等管理，還要強化陳列改善、各品牌及單品銷售數據分析等方面的管理。

對影響銷售績效的過程與細節有了更好的把控與管理，市場自然更容易出業績。這就對經銷商的銷售管理人員及其管理、激勵機制提出了更高的要求。

3，改善薪酬管理體系。

低底薪、高提成和年終獎是多數經銷商業務員的薪酬構成。這種施行多年的薪酬管理體系存在很大問題。比如底薪太低就會滋生業務員“在哪里都拿這么點工資”的心態，影響業務員的進取心；業務提成和年終獎比例過大，又容易產生“你老板留一手，我也留幾手”的心態，從而影響業務員的能效。同時另一種心態也不能忽視：那就是“不管錢多錢少，落進自己腰包才算數”。

所以，經銷商企業的薪酬管理體系是需要變革的。一是增加底薪及其與底薪掛鉤的考核條目，比如網點開發、保有及增加量，回款率，呆壞賬控制率，網點貨品非正常斷貨次數，生動化陳列質量，等等，都可以與底薪的構成掛鉤，做得差的拿得自然就少。二是可以拿出一部分年終獎作為季度獎發放，增加業務員做事的勁頭，如果業務員要想拿到季度獎或者是比別人拿的更多，季度銷售指標、季度回款指標、季度網點目標、季度陳列情況以及其他季度考核指標也應跟上，要拿得高就需要做得好。

顯然，諸如此類的薪酬管理體系也是與強化過程與細節方面的精細、精益化管理相配套的。

4，爭取和利用好上游廠商的軟硬支持。

不僅要用好上游廠商在廣告、促銷、物料、促銷品方面的支持，還要善于以其之長補己所短。經銷商要明白，我們的業務員業務水平有待提升，可以多要求他們提供培訓；我們的業務員缺乏幫帶，可以要求他們提供幫帶；我們的業務員拿著自己的錢做事，還可以通過爭取廠商業務員的銷售評比等方式，為自己的業務員謀取更多的利益。