飲料陣地戰(zhàn)

飲料新品成功的前提是：看透行業(yè)的本質，認清對手的實力，最重要的是明確自身的優(yōu)劣勢，然后才能在綜合分析敵我力量的前提下，決定用什么樣的作戰(zhàn)形式，要先立于不敗之地。再追求“戰(zhàn)爭”的勝利。

飲料業(yè)的市場營銷好比一場戰(zhàn)爭。飲料新品成功的前提是：看透行業(yè)的本質，認清對手的實力，最重要的是明確自身的優(yōu)劣勢，然后才能在綜合分析敵我力量的前提下，決定用什么樣的作戰(zhàn)形式，要先立于不敗之地，再追求“戰(zhàn)爭”的勝利。

“戰(zhàn)爭本質即戰(zhàn)爭目的，是保存自己，消滅敵人。然而達此目的的戰(zhàn)爭形式有運動戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)三種”(《毛澤東選集》)。在我軍20多年的戰(zhàn)爭實踐中，毛澤東對這三種作戰(zhàn)形式及其三者緊密結合的問題，進行了深入地研究，寫下了大量的精辟論述，成為革命戰(zhàn)爭的重要指導原則。

其中，陣地戰(zhàn)是戰(zhàn)爭中最具決戰(zhàn)性質的戰(zhàn)爭形式。陣地戰(zhàn)，就是在堅固陣地或野戰(zhàn)陣地上進行的防御作戰(zhàn)，以及對堅固陣地或野戰(zhàn)陣地防御之敵的進攻作戰(zhàn)。

在當今競爭愈來愈激烈的市場中，較量與廝殺無時不有無處不在，飲料企業(yè)不妨學學軍事上的作戰(zhàn)法則，也打一場漂亮的“陣地戰(zhàn)”。

第一條法則：不具備一定實力，最好放棄陣地戰(zhàn)

這是飲料營銷戰(zhàn)中的獲勝秘訣，或者至少可以看成是企業(yè)的不敗法寶。

誰有實力與統(tǒng)一鮮橙多打陣地戰(zhàn)?

——可口可樂的果粒橙。

誰敢對市場占有率第一的娃哈哈營養(yǎng)快線發(fā)起正面進攻?

——可口可樂的果粒奶優(yōu)。

誰能同時在960萬平方公里的廣闊戰(zhàn)場上向茶飲料市場的巨無霸——康師傅展開規(guī)模空前的進攻?

——可口可樂的原葉茶。

但是，如果你不是飲料市場的巨頭，沒有身家過百億的實力，那么最好還是不要打陣地戰(zhàn)。貿然向行業(yè)巨頭開展陣地進攻，地球人都可以預料到這個悲慘的結局。

作為初創(chuàng)階段的中小飲料企業(yè)，人員數(shù)量少，市場策劃能力弱，敵我力量懸殊大，根本不具備打多個渠道、多個區(qū)域、多個產品同時出擊的陣地戰(zhàn)等大規(guī)模作戰(zhàn)條件。如果不顧客觀條件，硬要與敵人開打陣地戰(zhàn)，拼命投電視廣告，招大量銷售人員和終端促銷人員，最后只會導致自身的失敗。

K可人參飲料當年在電視上投放了數(shù)以千萬計甚至億計的廣告費，在全國招了大量的銷售和促銷人員，但是回款卻只是這些費用的一個零頭，連力保健、王老吉等對手防線的一個缺口都沒有撕開。反過來，一年之后，當可樂的原葉茶花費了同樣廣告費的時候，卻一舉打開了茶飲料市場，撕開了康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈已經布好的陣地防線。

同樣是陣地進攻，為何差距這么大?

K可雖然有點錢，但當初畢竟是一家新成立的公司，全國的市場網絡尚未建立起來，銷售團隊也沒有成形，市場部也正在搭建中，各方面還沒有磨合好。在這樣的情況下，貿然投入重兵(金)于電視廣告，就相當于在缺少步兵的支持下妄圖用強大的空軍來解決戰(zhàn)斗。

擁有史上最強大陸軍的希特勒，妄圖只用空軍的轟炸就直接逼迫英國投降，最后證明那是癡心妄想。同樣，二戰(zhàn)后擁有最強大空軍的美國，在朝鮮戰(zhàn)場上也不能靠這個絕對優(yōu)勢扭轉整個戰(zhàn)局，最后只能乖乖在停戰(zhàn)協(xié)議上簽字，這是美國有史以來第一場沒有打贏的戰(zhàn)爭。而若干年后，美國在越南戰(zhàn)場上又經歷了同樣的失敗。

相比之下，推出原葉茶之前，可口可樂已經在中國市場上投入了數(shù)以億計的金錢，每個一二線城市的傳統(tǒng)小店和現(xiàn)代商超中，已經鋪滿可口可樂的冰箱和PoP廣告。在大家看到原葉茶的電視廣告、戶外廣告、網絡廣告之前的數(shù)周，可口可樂就已經通過它的強大分銷能力和密布全國的渠道，把原葉茶鋪進了全國大大小小數(shù)以百萬計的終端。在強大空中廣告火力投放的同時，可口可樂也已經在各大城市提前準備好了周密的地面推廣活動，如：試飲、路演、有獎促銷等。

陣地戰(zhàn)，說到底是一場立體化的三軍協(xié)同作戰(zhàn)。如果妄想在沒有強大陸軍(銷售人員和分銷商)和優(yōu)秀的作戰(zhàn)參謀部(市場部)的配合下，靠砸廣告(空軍拼命丟炸彈)來贏得市場份額(獲取消費者的心智認同并使其產生購買行為)，戰(zhàn)爭的結局一定是慘敗。

第二條法則：開打陣地戰(zhàn)，“海陸空”整合營銷

如果你真的對自己的企業(yè)實力很有信心，認為可以向娃哈哈(年銷售500億)、可口可樂(300億)、百事可樂(2004L)、康師傅(150億)、王老吉(100億)等巨頭發(fā)起正面進攻，那么你可以敞開地打。

這里必須強調一點，如果開打陣地戰(zhàn)，一定要提前做好整合營銷的準備。

因為你的競爭對手，大多已經有了堅固的防御工事(消費者心智認知、分銷網絡、渠道客情、上億的營銷費用)，如果你沒有先進的“武器”和合理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術、壓倒性優(yōu)勢的“軍隊質量”開展進攻，那么首先“死掉”的就會是你自己，而不是敵人。

人民解放軍在與國民黨軍隊打陣地戰(zhàn)時，都充分發(fā)揮了戰(zhàn)略和兵力的優(yōu)勢。如在攻打錦帥時，以十六個師對敵七個師；圍殲廖耀湘兵團時，以二十九個師約四十五萬人對敵十二個師約十萬人；圍攻新保安時，以九個師對敵兩個師；攻打天津時，以二十二個師約三十四萬人對敵十個師約十三萬人。

整合營銷包含兩層含義：首先，各種營銷職能戰(zhàn)術——市場調研、定位、人員推銷、廣告、產品管理等，必須彼此協(xié)調整合；其次，公司其他部門必須在以市場營銷為導向的觀念下整合統(tǒng)一起來。營銷并非是一個部門的工作，而是整個公司的綜合運作，需要營銷、財務、人資、運營、研發(fā)同心協(xié)力。

原葉茶飲料是一個經典的用整合營銷開展陣地戰(zhàn)進攻的案例。這一戰(zhàn)術使康師傅和統(tǒng)一的茶飲料銷量在當年大受影響。

原葉茶飲料從奧運會之前的2月份開始就在全國各地陸續(xù)鋪貨，4月正式在全國30個省市同時大規(guī)模亮相。3-5月已成為可口可樂“原葉”茶飲料的重點宣傳時段，可見它是借奧運前就展開宣傳攻勢來強推其新品的。而且，原葉茶的商標注冊在4—5年前就已開始。

可口可樂公司幾乎整合了研發(fā)、市場、品牌、銷售、財務等諸多相關部門的精力和智力，徹徹底底地打了一場漂亮的“海陸空”三軍結合的陣地戰(zhàn)。

在營銷上，可口可樂公司投入大量人力物力對產品上市進行精心策劃，迅速制造高識別、高辨聽、高傳誦的三高傳播效應，讓競爭對手根本來不及響應。

在代言人方面，可口可樂公司沿襲了茶飲料巨頭——統(tǒng)一和康師傅新品上市必請形象代言人的成功經驗，花巨資邀請國際巨星成龍及其兒子房祖名代言原葉茶，透過他們健康的形象來傳遞原葉“鮮爽茶滋味，原葉100％”的品牌形象。

在廣告?zhèn)鞑ド希煽诳蓸吩谌珖?0多家衛(wèi)星電視和地方電視上進行多次滾動播出，基本覆蓋了大部分地區(qū)的黃金收視及高收視時間。通過這一高關注度的明星代言廣告的頻繁播出，原葉“鮮爽茶滋味，原葉100％”的口號迅速使路人皆知。

在推廣方面，可口可樂公司啟動了在全國范圍內對3400萬人群進行免費派樣試飲，覆蓋30％左右的目標消費者的龐大計劃。這個計劃在飲料行業(yè)里可以說是史無前例的陣地戰(zhàn)規(guī)模，足可見可口可樂對獲取全面進軍茶飲料市場最后勝利的戰(zhàn)略野心。

為了保證推廣促銷活動的成功，可口可樂在所有促銷活動的細節(jié)上對整合營銷傳播的理念進行了徹底的貫徹：在這次龐大的試飲中，不但在包括陳列架、紙杯、派發(fā)工具等所有物品的VI都與電視廣告進行了統(tǒng)一，而且還讓所有負責派發(fā)的促銷人員在活動執(zhí)行過程中都戴上了成龍及其兒子房祖名兩位代言人的特制面具，極大地加深了消費者對原葉茶廣告的印象。

在公關方面，在海口舉辦了主題為。和諧社會，100％健康生活”的可口可樂原葉茶生活榜樣愛心義賣大型公益活動；原葉上市后的第一個月，在南京所有的蘇果賣場內，消費者每購買一瓶原葉，可口可樂就捐贈0.2元給南京市園林局，用于南京的綠化建設……類似的公益活動在眾多的城市舉辦，“取之于消費者，回報于社會，投身于公益事業(yè)”，可口可樂在原葉上市中運用公關營銷的這一舉措，不但為原葉品牌贏得良好的知名度和美譽度，同時也為其在中國市場的成功奠定了堅實的外部環(huán)境基礎。

第三條法則：先打小城市，后打大城市

毛主席教導我們，要農村包圍城市，先攻占敵人力量薄弱的小城市。

同理，對一些企業(yè)來說，與其在大城市白白損兵折將，不如把戰(zhàn)斗力轉移到廣大的農村市場或者二三線城市，去那里建立屬于自己穩(wěn)固的根據(jù)地。娃哈哈、王老吉、今麥郎、達利都做到了這一點。

娃哈哈曾在上海“攻打”了10多年一直沒有攻下來，中間打打停停，后來出了營養(yǎng)快線，才終于攻下了這個大市場。如果這10年娃哈哈一直花重兵攻打上海，而不去開拓廣大的農村市場，其下場就會跟樂百氏一樣。

現(xiàn)在娃哈哈的非常可樂，在一線大城市基本找不到了。因為這幾年它的根據(jù)地轉移到農村去了。因為大城市是兩樂重兵把守的前沿陣地，尤其是有全球第一大飲料企業(yè)可口可樂的阻力，非常可樂沒法在一線大城市與其展開正面對抗。熟讀毛澤東兵法的宗慶后，想到了農村市場，并穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)卣碱I了市場根據(jù)地。

宗慶后一直運用毛澤東思想進行創(chuàng)業(yè)和管理。聯(lián)銷體模式就是有力的證明。由于廣大的農村市場零售點分散，分布區(qū)域較大，通過聯(lián)銷體內的經銷商的力量可以有效滲透，形成農村市場的局部優(yōu)勢。這也符合毛澤東兵法的集中優(yōu)勢兵力殲滅敵人的原則。娃哈哈聯(lián)銷體模式，打造出了有中國特色的渠道分銷網絡，使娃哈哈得以在廣大的中國市場上縱橫馳騁。

娃哈哈轉攻一線城市，主要通過兩種產品和兩個階段。

兩種產品：一是通過新品功能飲料“激活”，激活大城市市場；二是最近幾年首推的“營養(yǎng)快線”，真正攻下了城市飲料市場。

兩個階段：第一階段，從最初建立起的“聯(lián)銷體”——在二三級農村市場建立娃哈哈的通路優(yōu)勢；第二階段，發(fā)動“蜘蛛戰(zhàn)役”(把縣級批發(fā)商也籠絡在娃哈哈門下，覆蓋了幾乎所有農村市場，形成了一張密布全國的分銷蜘蛛網)和“三全戰(zhàn)役”(反攻一線城市，逐步決勝終端。這是一場針對兩樂、康統(tǒng)的大決戰(zhàn)，尤其是在大城市市場終端。這稱之為“三全戰(zhàn)役”——全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動市場。這意味著一向以農村包圍城市為主要市場策略的娃哈哈，正展開“攻城戰(zhàn)”。

2009年，娃哈哈集團的整體營業(yè)收入達423億，遠遠將兩樂、康統(tǒng)甩在了身后。

結語

陣地戰(zhàn)不是誰都可以打!

毛澤東根據(jù)解放戰(zhàn)爭的特，最，提出了“執(zhí)行有利決戰(zhàn)，避免不利決戰(zhàn)”的基本原則。也就是說，不到決戰(zhàn)的時機，沒有陣地戰(zhàn)的攻防實力，就避免陣地戰(zhàn)式的決戰(zhàn)，而可以采用連續(xù)的運動戰(zhàn)，逐步改變敵強我弱的狀況，為最后的戰(zhàn)略決戰(zhàn)創(chuàng)造條件。當然，時機成熟的時候就要當機立斷，迅速展開陣地戰(zhàn)決戰(zhàn)。

可口可樂用近5年的時間準備原葉茶的陣地戰(zhàn)，試看國內有幾個飲料企業(yè)有這樣的實力?就算有這樣的實力，風險也非常高。今麥郎當年推出茶飲料，一上來就開打陣地戰(zhàn)，結果第一年就損兵折將。所以，陣地戰(zhàn)不是大勝就是大敗，企業(yè)還需慎用!

筆者認為，陣地戰(zhàn)要想取得成功，很關鍵的一個前提就是要有足夠強大的陸軍(銷售人員和分銷商)，陸軍中要配備優(yōu)秀的作戰(zhàn)參謀部(市場部)。這一點，最強的是康師傅和王老吉，特別是康師傅，由于其很多年前就提前轉型，實行通路精耕，訓練了數(shù)以萬計的全國性銷售隊伍，如此強大的陸軍使康師傅敢于公開與可口可樂爭鋒。

而對于許多中小飲料企業(yè)來說，打全國性的陣地戰(zhàn)肯定不現(xiàn)實，但是區(qū)域性的還是可以打的，特別是如果你在自己的區(qū)域內具備了上述的實力和前提條件，用整合營銷打一場區(qū)域市場陣地戰(zhàn)，勝算概率還是很大的。