供應商關系管理影響因素研究

[摘要]供應商關系管理是企業與供應商結成長期的、比較穩定的和互惠互利的合作伙伴關系的起點。本文通過對供應商管理理論問題的探討，選取信任、雙方在關系中的地位以及交易頻率等三個因素進行分析，從而得出對供應商關系管理的三點啟示:規避道德風險、維持長久合作關系和合理選擇交易模式，為企業選擇合適的供應商關系模式以及供應商關系管理實踐提供理論依據。

[關鍵詞]影響因素 供應商關系管理 供應商關系

一、引言

在當今競爭環境下，組織的高階管理者必須要負責任地制定組織的聯盟戰略，聯盟的觸角應該深入到能夠帶來利潤的任何領域，特別是能帶來強烈利潤杠桿作用的供應領域。供應鏈是由不同的利益個體組成的較為穩定的長期協作體系，企業與供應商之間的關系不再是單純的采購關系。從整個供應鏈來看，供應商是物流的始發點，是資金流的開始，同時又是信息流的端點。供應商，尤其是主要的供應商對企業的生產效率、經營業績甚至戰略目標的實現都具有重大的影響。因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰略性問題。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與上游供應商的緊密聯接和協同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。任何一個最終用戶的需求信息都要最終分解成采購信息，而需求的滿足程度則要最終追溯到供應商對訂單的實現程度，在這種環境下，對供應商關系管理問題中影響因素的識別有助于為企業之間建立良好的合作關系提供必要的幫助。

二、供應商關系管理的概念和作用

供應商關系管理(Supplier Relationship Management，SRM)，是企業供應鏈上的一個基本環節，它建立在對企業的供方以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。它是用來改善與供應鏈上游供應商的關系，致力于實現與供應商建立和維護長久、緊密伙伴關系，旨在改善企業與供應商之間的關系的新型管理機制。它是一種以擴展協作互助的伙伴關系，是一項共同開拓和擴大市場份額，實現“雙贏”為向導的企業資源管理的系統工程。

(1)供應商關系管理有助于提高客戶對需求和服務的滿意度。目前，很多顧客與供應商之間仍然是相互對立而非合作伙伴關系，其交易過程仍是典型的非信息對稱博弈過程。為了克服這種信息不對稱，客戶不得不在采購環節加大監督管理力度，無形中加大了管理成本，減緩了對顧客需求的響應速度。加強供應商管理，使采購方與合格的供應商建立合作伙伴關系，通過信息共享，達到低成本、高柔性的目標。

(2)供應商關系管理有助于提高供應商對客戶需求反應的敏捷性。零庫存管理、準時制生產、精益物流等先進的管理方式已逐步被國內外企業采用。在這樣的環境中，供應商對客戶需求反應的敏捷性便成為考核供應商綜合績效的重要指標，這一指標將決定供應商能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟。

(3)供應商關系管理有助于保證采購質量、降低采購成本。供應商產品的質量是客戶生產質量和研發質量的組成部分。從成本角度考慮，供應商的成本一定程度上也是采購方的成本。供應商成本增加，勢必最終將附加的成本轉移到采購方手中。所以，加強供應商管理，選擇合適的供應商，使供應商在競爭的環境中保持提高產品質量、降低成本的競爭狀態，對保證采購質量、降低采購成本有積極的意義。

三、影響供應商關系的因素分析

關于供應商關系的論點，一直以來大致可以分為兩類:一類是敵對關系，認為企業與供應商彼此把對方看作自身的競爭對手;另一類是伙伴關系，認為企業與供應商彼此把對方看作是自身的親密伙伴。而彼得·貝利等則認為，關系“不是共同的就是對抗的”這種觀點如今被認為是太過簡單了。這種關系類型是相對的兩個極端，圍繞那些影響關系并且對確定采用哪種類型有影響的因素，還有一個展開的知識體系。也就是說，不宜把企業與供應商之間的關系簡單劃分成敵對和伙伴兩個極端的關系類型，企業與供應商之間存在著諸多的因素，這些因素影響著企業與供應商之間的交易成本、交易效率及風險，影響著他們之間的合作關系。

影響供應商關系的因素可以從多個層面、多個方面進行分析。本文主要選取信任、雙方在關系中的地位以及交易頻率等三個因素來進行分析。

1.信任

從社會學、經濟學以及組織行為學的觀點，我們可以對信任給出不同的定義。本文采用羅家德等人認為信任有兩層意義:①信任是一種預期的意念，即交易伙伴對我們而言，是值得信賴的預期，是因為期待對方表現出可靠性或善良意圖而反映出的一種心理情境;②信任是自己所表現出的行為傾向或實際行為，來展現自己的利益是依靠在交易伙伴的未來行為表現上。概括來說，信任是一種相互性的行為，一方表現出值得信賴的特質，而一方則表現出信任他的意圖來。信任不僅可以來自于個人因素，還要有來自于制度規范和全體的社會認同。

首先，信任對于企業與供應商有其必要性。人們的有限理性和機會主義行為會導致契約的不完全性以及交易的不確定性。如果沒有信任，企業與供應商之間必然會出現效率的低下和交易成本的增加。“契約在商業關系下并不總是適合或有效，對于一項交易而言信任是必需的”，而且“少了起碼的信任，任何經濟行為都不可能發生”。

其次，企業間的信任行為就如同人與人之間的信任，有助于彼此能更了解對方，在雙方關系上提供正面的效益，并且使交易成本降低。當存在制度信任時，在企業和相應的跨部門團隊的合作領域內，參與者就有機會了解彼此的戰略計劃，同時可以共享相關的成本和預測信息，風險和回報也是公開提出的。在一個不斷變化而且不確定性的環境中，信任創造了一種重要的競爭優勢，因為只有建立在真誠、承諾和共同價值觀之上的信任是唯一能保持穩定的因素，而其他諸如戰略、技術、人員等因素都在變化之中;只有在信任的環境中才能減低因為投機行為所可能帶來的風險和傷害，通過共同愿景及信息共享可以避免投機行為發生。

最后，信任的建立需要無數的前提，包括公開真誠的信息共享、承諾、明確的期望、堅持的信念、高水平的實際業績和承諾的履行。只有當雙方都同意時，真正的信任才能夠存在。同樣，雙方之間實現信息共享、達成共同愿景并履行承諾，無疑會提升雙方的信任，建立長久而且良好的關系。

2.雙方在關系中的地位

企業與采購商在雙方關系中的地位，也常被理解雙方在雙方關系中的權力。安德魯·考克斯指出“權力處于所有企業與企業關系的中心地位?！比袅φJ為在網絡分析中權力是一個中心概念，因為它的存在能夠制約其他因素。

雙方在關系中的地位由交易雙方在各自行業的地位、各自的討價還價能力、潛在的交易對手的數量等決定。一般來說，如果雙方交易的產品是處于一個完全或者近乎完全競爭的市場中，而且雙方在該市場中均處于非壟斷的地位，則雙方在關系中的地位較為平等。相反，如果一方具有較強的市場力量，則該方在關系中的地位較高，而較高的地位則意味著具有較強的討價還價能力，從而使該方有可能從雙方關系中獲取較多的利益。比如說，一個大的公司不太可能與一個非常小的客戶組織尋求戰略上的緊密關系，或者不太可能與一個可能相當大但是僅能提供小部分業務的公司尋求戰略上的緊密關系。反過來也是一樣的，一個規模很大的買方，或者合同價值很高的買方，并不一定認為與供應商形成伙伴關系會有優勢。充分但是公平地使用客戶購買力，很可能被看作是合適的關系基礎。

3.交易頻率

交易的頻率是指交易發生的次數，通常有經常性交易或重復性交易、一次性交易和偶爾交易。信息不對稱是企業不可避免的。信息不對稱使企業與供應商處于信息的黑箱之中，使雙方進行零和博弈。在經常性或重復性交易中，交易成本隨著交易頻率的增加而逐漸遞減，信任隨著交易頻率的增加而逐漸增加。

隨著信任的增加，企業與供應商之間會出現更多的信息交換。信息的種類很多，既包括產品的規格、性能、質量、用途、成本結構等，還包括庫存控制策略、庫存水平、生產計劃原則、生產方案、銷售模式、訂貨策略、市場需求等。信息共享的程度主要是通過分享重要信息，甚至是專有信息體現出來。在實際中，信息共享可能包括相互之間在產品設計的前期階段參與其中，共享成本信息、討論未來的產品計劃、共同提供供應和需求預測。信息技術的興起以及對制造企業質量的重視，使得許多企業開始重新審視由于廣泛的信息共享所引起的收益和風險。信息交換的程度及信息共享的程度決定了不同的供應商關系的性質。

四、對供應商關系管理的啟示

供應商關系在企業的戰略決策中占有十分重要的地位，良好的供應商關系能夠提高企業的效率和服務質量，進而提高競爭力;能夠及時響應和滿足顧客的需要，為顧客創造價值。無論企業與供應商選擇怎樣的關系模式，其實質都是企業與供應商之間包括信任、權利、交易頻率及交易的復雜性等在內的各種因素之間相互影響、相互作用的結果。這些因素之間是一種動態變化的過程，構成企業與供應商關系的基礎，體現出不同的供應商關系，也是企業選擇供應商關系模式的條件。從這個角度來看，供應商關系管理就是首先要識別企業與供應商之間影響其關系的因素，然后，對這些影響因素進行計劃、實施和控制，根據環境的需要和現實的條件，對供應商關系模式做出合適的選擇。本文對影響供應商關系因素的分析，有如下啟示:

1. 規避道德風險

企業與供應商之間不可避免地存在由信息不對稱導致的逆向選擇和道德風險等問題。只有在企業與供應商之間良好的信任基礎上展開合作，才能減少合作中的逆向選擇和道德風險，提高資源的配置效率、降低交易成本。沒有信任，任何交易都不可能進行和完成。

2. 維持長久合作關系

長期的合作關系相比一次性的交易關系會大大減少了雙方交易談判的時間和次數，減少機會主義的風險，降低交易成本。長期的合作關系還有助于專用性資產的投入，促進供應商合作關系深入發展。對于比較重要的戰略性材料，與供應商建立長期的合作關系尤為重要。

3. 合理選擇交易模式

企業可以依據供應商的性質以及其對企業的戰略價值，與不同的供應商建立不同的關系，采取不同的供應商關系管理方式。企業采購數量較小時，供應商在討價還價中占優勢地位，供應商高價出售。當企業采購數量較大時，企業在討價還價中處于占優地位，在這種情況下，企業就能夠以低價購買到需要的材料，而供應商只能以低價出售。若交易不止一次，而且在可預見的將來，交易會重復進行，則企業在采購數量較小的情況下，仍然能夠以低價購買。原因在于:(1)初次交易時，雙方彼此不了解，缺乏信任基礎和信息共享，企業與供應商主要是通過細節磋商和合同約定完成交易，雙方之間的關系主要是純粹的交易關系或競爭關系。(2)隨著交易的重復進行，彼此有了更多的了解和信任基礎，交易成本隨著交易次數的重復不斷降低，企業在討價還價中的地位隨著交易的重復數量的增加不斷增強，企業與供應商之間會逐漸由純粹交易關系或競爭關系轉變為合作關系。由此，對供應商關系進行科學和有效地管理有著非常重要的意義。

五、結語

供應商關系管理是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，也是一種旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理模式，與供應鏈中的上游供應商企業實現業務上的緊密聯系和協同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業的產品設計和生產制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，提高市場份額，實現企業與供應商的雙贏。

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