試析平衡計(jì)分卡在高校部門績(jī)效管理中的應(yīng)用

摘要:平衡計(jì)分卡作為實(shí)施績(jī)效管理的一項(xiàng)工具，在現(xiàn)代組織管理中得到越來(lái)越廣泛的運(yùn)用。高校績(jī)效管理完全套用企業(yè)績(jī)效管理方法存在明顯的“硬傷”，即實(shí)施了對(duì)個(gè)體的考核而沒有按照組織的一般層次分級(jí)實(shí)施考核。平衡計(jì)分卡在高校績(jī)效管理中的應(yīng)用，可以提高高校績(jī)效評(píng)價(jià)效果。

關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;高校;績(jī)效管理

中圖分類號(hào):F272.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2010)05-0088-04

績(jī)效中的“績(jī)”在漢語(yǔ)中有“業(yè)績(jī)”的意思，“效”有“功效，效果，效率，效益”的意思。績(jī)效(performance)在英文中的意思是“履行、執(zhí)行、成績(jī)、性能”之意。績(jī)效是工作的“成績(jī)”和“效率”的總稱，包括如何做和做什么兩個(gè)方面，既要考慮行為，又要考慮結(jié)果。具體來(lái)分，“績(jī)”指的是組織期望的結(jié)果，“效”是指組織任務(wù)、戰(zhàn)略計(jì)劃和工作內(nèi)容的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，在某種程度上，“績(jī)”代表業(yè)務(wù)(事項(xiàng))活動(dòng)目標(biāo)的價(jià)值取向，“效”是業(yè)務(wù)(事項(xiàng))活動(dòng)結(jié)果的價(jià)值判斷，而業(yè)務(wù)(事項(xiàng))活動(dòng)是價(jià)值的現(xiàn)實(shí)載體和實(shí)現(xiàn)途徑。

績(jī)效管理根據(jù)一定的管理目的、計(jì)劃，跟蹤、考核和反饋組織和個(gè)人的績(jī)效，有效地衡量組織、部門的經(jīng)營(yíng)管理成果，考核員工的工作績(jī)效，找出組織、部門和個(gè)人目標(biāo)績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差異，不斷提高績(jī)效水平和能力，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文中的績(jī)效管理只探討高校部門績(jī)效管理。

1992年美國(guó)哈佛商學(xué)院的R.S.Kaplan教授等人針對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)缺陷，經(jīng)過(guò)對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家企業(yè)為期1年的項(xiàng)目研究，提出了平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC)這一戰(zhàn)略管理績(jī)效評(píng)價(jià)工具的概念和框架，發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的《平衡計(jì)分卡——績(jī)效測(cè)評(píng)》一文中[1]。

平衡計(jì)分卡以因果關(guān)系為紐帶，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，做到了外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡、成果和執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡、定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡，克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)重短期輕長(zhǎng)期、重局部輕全局的缺陷，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。

自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，BSC在企業(yè)中已經(jīng)得到了成功運(yùn)用，世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用。截至2004年，在《財(cái)富》雜志上公布的排在世界前1 000位的公司中已經(jīng)有80%使用或正在使用BSC。世界最大的300家銀行中約有60%正在使用BSC。2003年《哈佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝自己“80歲生日”時(shí)，評(píng)選“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，BSC名列第2位[2]。

BSC在企業(yè)界運(yùn)用的巨大成功，引起了許多政府機(jī)構(gòu)和公共部門的密切關(guān)注，BSC應(yīng)用在政府部門的實(shí)證性研究包括KaplanNorton以美國(guó)聯(lián)邦政府的采購(gòu)部門為例進(jìn)行的研究，另一實(shí)例是應(yīng)用在殘障運(yùn)動(dòng)協(xié)會(huì)的績(jī)效衡量制度的改善。

平衡計(jì)分卡作為一種概念，自2001年傳入中國(guó)后一直比較熱，眾多研究人士和企業(yè)界在積極討論其推廣與運(yùn)用問題。但是，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用往往以解決獎(jiǎng)金發(fā)放問題為初衷，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的[3]。

一、高校績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)代管理方法向來(lái)是從企業(yè)界產(chǎn)生并發(fā)展，行政單位引來(lái)使用。在組織績(jī)效評(píng)價(jià)方面也是如此。美國(guó)、加拿大、日本的大學(xué)都進(jìn)行教師的績(jī)效評(píng)估，其評(píng)估結(jié)果直接與高校教師的職稱、任職或聘期相聯(lián)系。1972年中國(guó)臺(tái)灣學(xué)者李聰明所著《教育評(píng)價(jià)的理論與方法》一書中提出了“教師評(píng)價(jià)”這一概念，但缺乏實(shí)際的方法論述;20世紀(jì)80年代蘇渭昌、張笛梅編著的《教育評(píng)價(jià)技術(shù)》一書中，也提到了教師評(píng)價(jià)方面的內(nèi)容;20世紀(jì)90年代之后，教師評(píng)價(jià)逐漸成為教育評(píng)價(jià)中的一個(gè)亮點(diǎn)，有關(guān)教師評(píng)價(jià)的論文逐漸增多。大部分高校建立了自己的一套評(píng)估辦法。目前我國(guó)高校教師績(jī)效管理以北京大學(xué)、中山大學(xué)、湖南師范大學(xué)、東北師范大學(xué)、暨南大學(xué)為代表，各具特點(diǎn)。在個(gè)人績(jī)效考核上，普遍采用業(yè)績(jī)量化評(píng)估，而且考核結(jié)果與教師個(gè)人切身利益掛鉤。然而，我國(guó)高校績(jī)效管理沒有進(jìn)行針對(duì)性、系統(tǒng)性研究，并且采用了一種“拿來(lái)主義”的做法——拿企業(yè)績(jī)效管理理論在高校管理中進(jìn)行運(yùn)用，因而，存在明顯的“硬傷”:

第一，高校績(jī)效管理體制不明確，管理機(jī)構(gòu)不健全。高校績(jī)效評(píng)估由過(guò)去的教師民主評(píng)議發(fā)展而來(lái)，民主評(píng)議是由人事或者組織部門每年組織并運(yùn)用固定的表格由教師互相評(píng)價(jià)，對(duì)問題的評(píng)價(jià)也全部是定性的。當(dāng)企業(yè)的績(jī)效管理理論與實(shí)踐日漸成形后，高校只把這種方法或技術(shù)拿來(lái)，套用自己的一些考評(píng)指標(biāo)，指定人事或者組織部門負(fù)責(zé)，就算實(shí)施了績(jī)效管理。績(jī)效管理是一種組織戰(zhàn)略層面的管理方法，所以，實(shí)施績(jī)效管理的前提是建立一套績(jī)效管理正常的運(yùn)行機(jī)制。組織戰(zhàn)略層面的制度的實(shí)施必須由組織的高層指揮，從制度的制定到制度的執(zhí)行，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者要全程把握，并形成與之相應(yīng)的運(yùn)行指揮系統(tǒng)。績(jī)效管理工作運(yùn)行有成效的企業(yè)大多有自己的績(jī)效管理委員會(huì)或辦公室，成員由中高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)，通過(guò)對(duì)《河北省高校績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷》的統(tǒng)計(jì)，有85%的被調(diào)查者認(rèn)為自己?jiǎn)挝粵]有相應(yīng)的組織管理機(jī)制，80%的人事負(fù)責(zé)人(93%的高校其績(jī)效工作由人事部門負(fù)責(zé))認(rèn)為績(jī)效管理就是教師評(píng)價(jià)。

第二，違背“管理統(tǒng)一指揮鏈”的原則。管理學(xué)組織理論中有一條重要的原則即“指揮鏈原則”，這一原則要求指揮命令和匯報(bào)請(qǐng)示都必須沿著一條明確而不間斷的路線逐級(jí)傳遞。在高校管理體系中，往往按職能進(jìn)行管理分級(jí)，如一個(gè)系主任在教學(xué)上由主管教學(xué)工作的副校長(zhǎng)(院長(zhǎng))指揮，在科研上由主管科研工作的副校長(zhǎng)(院長(zhǎng))指揮，在人事上由主管人事工作的副校長(zhǎng)(院長(zhǎng))指揮，等等，然而，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，會(huì)出現(xiàn)一張考核表，無(wú)論哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要進(jìn)行哪怕不是自己分管工作內(nèi)的考評(píng)，進(jìn)而形成“非工作的布置者實(shí)施考核，或考核非自己布置的工作的情況”。

第三，沒有部門考核，不利于部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)和部門負(fù)責(zé)人的有效評(píng)價(jià)或人才培養(yǎng)。高校績(jī)效考核集中在教師個(gè)人考核，一般高校對(duì)教師的考核通過(guò)教學(xué)能力(工作量、教學(xué)質(zhì)量、教改項(xiàng)目)、科研能力(論文、科研課題、獲獎(jiǎng))為主要指標(biāo)、輔以其他如紀(jì)律、態(tài)度等定性指標(biāo)的考核體系來(lái)實(shí)現(xiàn)，而對(duì)部門(除以承包經(jīng)營(yíng)為方式的實(shí)體外)不存在考核，在筆者所調(diào)查的河北省22所高校中全部沒有部門考核，即沒有一所高校針對(duì)其中的某一教學(xué)單位、某一行政處室實(shí)施考核。

組織的目標(biāo)是由組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的分部門承擔(dān)來(lái)完成的[4]，不承擔(dān)組織目標(biāo)的部門沒有存在的價(jià)值。按照目標(biāo)管理的要求，組織目標(biāo)通過(guò)層層分解，逐級(jí)保障，才有可能實(shí)現(xiàn)。高校目前考核中無(wú)視部門的存在，只進(jìn)行個(gè)人考核，有的教師不關(guān)心本部門工作，只完成與自己切身利益有關(guān)的工作，部門安排工作“與我無(wú)利我不參加”，與部門負(fù)責(zé)人討價(jià)還價(jià)。作為部門負(fù)責(zé)人除應(yīng)付日常管理工作外，集中精力從事自己的教學(xué)、科研，努力為自己下一步職稱、崗位而奮斗，這就使本來(lái)就沒有經(jīng)過(guò)過(guò)多管理實(shí)踐的部門管理者放棄了自己的管理角色，置身于“教書育人”的教授行列，學(xué)校不能鍛煉出高管理能力的部門負(fù)責(zé)人。

第四，已有的教師個(gè)人考核指標(biāo)單一，考核手段陳舊，目標(biāo)制定缺少溝通。考核指標(biāo)的制定應(yīng)與學(xué)校的自身特點(diǎn)和學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，這樣才能將個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，但有的高校在制定設(shè)計(jì)過(guò)程中，以“高校教師應(yīng)該做到哪些”，而不以“我們學(xué)校的教師應(yīng)該做到哪些”為考慮的出發(fā)點(diǎn)。之所以出現(xiàn)這種情況主要是高校制定考核指標(biāo)時(shí)千篇一律地照搬其他高校的考核指標(biāo)，不能做到“因校而異”。

對(duì)教師考核指標(biāo)單一局限于教學(xué)、科研，缺少對(duì)自己素質(zhì)、綜合能力的考核指標(biāo)。在考核手段上，許多高校采用表格打分、手工統(tǒng)計(jì)匯總，網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)技術(shù)不能在這里運(yùn)用，由于人工操作，難免產(chǎn)生人為錯(cuò)誤或不準(zhǔn)確。

目標(biāo)制定是一個(gè)目標(biāo)制定者與承擔(dān)者充分溝通的過(guò)程，績(jī)效考核結(jié)果也需要考核者與被考核者充分溝通。高校制定考核目標(biāo)過(guò)程沒有與目標(biāo)承擔(dān)者進(jìn)行溝通，只是目標(biāo)的設(shè)計(jì)者想當(dāng)然地制定目標(biāo)，“閉門造車”;考核結(jié)果也常常通過(guò)行政渠道通知到被考核者，被考核者即使有異議，也無(wú)從申訴或申訴的結(jié)果也只是得到心理上的安慰。

二、高校部門績(jī)效管理中實(shí)施平衡記分卡的必要性分析

(一)平衡計(jì)分卡的平衡性能夠保證高校變革中的均衡性

首先，平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部與外部之間的平衡。傳統(tǒng)的教師績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)忽略了對(duì)外部環(huán)境(服務(wù)社會(huì))的分析，注重的是內(nèi)部(教學(xué)、研究)考核。平衡計(jì)分卡則彌補(bǔ)了上述的不足，它通過(guò)上級(jí)、崗位、學(xué)習(xí)創(chuàng)新和績(jī)效四個(gè)角度來(lái)全面設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)了高校內(nèi)部和外部之間的平衡。其次，平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡。傳統(tǒng)的教師評(píng)價(jià)指標(biāo)只是績(jī)效結(jié)果的最終評(píng)價(jià)，其信息的滯后性往往不利于決策者根據(jù)情況做出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。在不斷發(fā)展的社會(huì)中，高校應(yīng)將目光放得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定出確保這個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效考核指標(biāo)，并努力實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。平衡記分卡本身的諸多指標(biāo)反映了信息變化的及時(shí)性和客觀性，使高校能夠全面地了解未來(lái)的發(fā)展情況。第三，平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了成果與成果動(dòng)因之間的平衡。它不僅是簡(jiǎn)單地通過(guò)一些數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)高校教師業(yè)績(jī)，而是促使高校去考慮數(shù)據(jù)背后的管理策略。高校只有清晰地認(rèn)識(shí)到這些成果的動(dòng)因，才能在以后的發(fā)展中不斷地取得成果。

(二)平衡計(jì)分卡的目的性可以使高校部門更具有方向性

平衡記分卡是通過(guò)將目標(biāo)責(zé)任制細(xì)化到高校各部門，使各部門清楚高校的戰(zhàn)略方向，承擔(dān)學(xué)校分目標(biāo)，清楚自己在學(xué)校發(fā)展過(guò)程中的作用，明白自己的努力方向，實(shí)現(xiàn)部門與學(xué)校的雙向互補(bǔ)。

(三)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性能夠?qū)崿F(xiàn)高校的戰(zhàn)略管理

隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，信息時(shí)代的到來(lái)，高校必須主動(dòng)把握未來(lái)，努力提高未來(lái)績(jī)效，制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略才能適應(yīng)市場(chǎng)的快速多變。平衡計(jì)分卡把高校戰(zhàn)略置于中心地位，從高校的目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)，從四個(gè)方面來(lái)確定關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)并應(yīng)用于高校部門績(jī)效考核，并將這此考核指標(biāo)與教師的激勵(lì)掛鉤，使高校成為一個(gè)有共同目標(biāo)的統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)。

三、基于平衡計(jì)分卡的高校部門績(jī)效管理設(shè)計(jì)

(一)設(shè)計(jì)原則

1. SMART原則。這一原則是績(jī)效設(shè)計(jì)的首要遵循，是指指標(biāo)設(shè)計(jì)必須是:(1)具體的(Specific);(2)可以衡量的(Measurable);(3)可以達(dá)到的(Attainble);(4)與其他指標(biāo)相關(guān)的(Relevant);(5)有時(shí)間界定的(Time-based)。

2. 客觀與公平原則。客觀性原則要求績(jī)效評(píng)估指標(biāo)本身具有客觀實(shí)在性，所規(guī)定的內(nèi)容可以運(yùn)用現(xiàn)有的工具測(cè)量獲得明確結(jié)論;公平性一方面是指指標(biāo)設(shè)計(jì)盡量全面、合理、公正，排除被評(píng)估對(duì)象無(wú)法控制的因素，另一方面是指在承擔(dān)指標(biāo)的部門中，所有指標(biāo)完成的難易程度盡量相同。

3. 短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效相結(jié)合的原則。在績(jī)效考核時(shí)必然會(huì)遇到短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效沖突的問題，如教學(xué)單位是追求生源還是追求學(xué)生就業(yè)面，科研工作是追求課題立項(xiàng)還是縱深研究等，在教學(xué)投入與資源有限的情況下，實(shí)現(xiàn)兩者的最優(yōu)組合，是我們應(yīng)該堅(jiān)持的原則。

4. 效用最大化原則。高校承擔(dān)著教學(xué)育人、科學(xué)研究和為社會(huì)服務(wù)的三大職能，是非營(yíng)利性組織。因此，高校戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是需要圍繞其職能開展的，所以高校部門績(jī)效指標(biāo)的制定也要密切圍繞這三大目標(biāo)。以戰(zhàn)略任務(wù)為管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)效用最大化是部門績(jī)效管理的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)遵循的原則。

5. 充分溝通原則。要堅(jiān)持讓績(jī)效責(zé)任人、績(jī)效管理者多方參與部門指標(biāo)制定過(guò)程，避免強(qiáng)制下壓的溝通方式。其意義在于一方面可以暴露出各方的潛在利益沖突，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決矛盾，確保更加科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃;另一方面，使得責(zé)任人充分認(rèn)可自身的目標(biāo)，起到目標(biāo)的激勵(lì)作用。

(二)設(shè)計(jì)步驟

第一步:制訂平衡計(jì)分卡。主要工作內(nèi)容包括:明確高校總體目標(biāo);研究制訂部門的平衡計(jì)分卡;聽取反饋意見，進(jìn)行必要的修改，形成部門平衡計(jì)分卡。

第二步:設(shè)定目標(biāo)，制訂基于平衡計(jì)分卡的部門績(jī)效計(jì)劃。部門績(jī)效計(jì)劃由部門在學(xué)校組織機(jī)構(gòu)中所承擔(dān)的職能通過(guò)學(xué)校總目標(biāo)分解而來(lái)。

第三步:進(jìn)行績(jī)效考核。主要工作內(nèi)容包括:績(jī)效考核之前的準(zhǔn)備;召開考核會(huì)議，發(fā)現(xiàn)失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案。

第四步:溝通結(jié)果，修訂計(jì)劃。溝通考核結(jié)果，供領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略上的調(diào)整;各部門負(fù)責(zé)人在學(xué)校策略指導(dǎo)下，修改本部門工作計(jì)劃，為下一期的績(jī)效完成做準(zhǔn)備。

(三)指標(biāo)的確立

按照平衡計(jì)分卡重點(diǎn)關(guān)注的四個(gè)角度設(shè)計(jì)各教學(xué)單位的考核指標(biāo)，如圖1所示。

1. 財(cái)務(wù)層面:財(cái)務(wù)的使命是“永續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展”，財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵衡量包括現(xiàn)金流入流出比例、經(jīng)費(fèi)自給率和資產(chǎn)負(fù)債率三個(gè)指標(biāo)，所以可以設(shè)計(jì)資金負(fù)債率、凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)金流進(jìn)流出等指標(biāo)。

2. 客戶層面:高校的顧客包括學(xué)生與家長(zhǎng)、用人單位與社會(huì)，所以可設(shè)計(jì)學(xué)生滿意度、家長(zhǎng)滿意度和用人單位滿意度三個(gè)關(guān)鍵衡量指標(biāo);同時(shí)可配合增加畢業(yè)生就業(yè)率、優(yōu)秀人才培養(yǎng)量、社會(huì)評(píng)價(jià)和媒體正面報(bào)道的次數(shù)等關(guān)鍵衡量指標(biāo)。

3. 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面:該層面主要應(yīng)該從教育素質(zhì)的提高、師生關(guān)系的和諧、辦學(xué)條件的改善等方面體現(xiàn)。如專任教師中具有碩士、博士學(xué)位的比例，教學(xué)成果獲獎(jiǎng)情況，精品課程的數(shù)目，雙語(yǔ)教學(xué)比例，設(shè)計(jì)性實(shí)驗(yàn)課程的比例，教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控體系的完善和教學(xué)管理體系的完善及師生比、對(duì)學(xué)生參與各類競(jìng)賽的指導(dǎo)情況等指標(biāo)。

4. 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面:教師提高學(xué)位層次人數(shù)的比例，參加學(xué)術(shù)活動(dòng)的次數(shù)和進(jìn)修人數(shù)比例以及教師核心期刊論文發(fā)表量，教材編寫量、省級(jí)以上課題批準(zhǔn)、參加和完成量等指標(biāo)。

隨著國(guó)家大力發(fā)展高等教育事業(yè)的推進(jìn)，多主體、多層次辦學(xué)程度不斷深入，高校競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，內(nèi)抓管理成為高校長(zhǎng)足發(fā)展的必然。作為績(jī)效管理中最主要工具之一的平衡記分卡在高校的應(yīng)用，一定會(huì)成為幫助高校執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具。

參考文獻(xiàn):

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責(zé)任編輯:艾 嵐

責(zé)任校對(duì):涵 育

On the Application of the Balanced Scorecard in Performance Management of Departments in Colleges and Universities

Zhang Jinhuan1， Zhang Jie2

(1. Department of Economic Management， Shijiazhuang University ， Shijiazhuang 050035， China;

2. Personnel Department， Shijiazhuang University， Shijiazhuang 050035， China)

Abstract: The balanced scorecard， as a tool for the implementation of performance management， of is more and more widely applied in modern organization and management. Totally used the enterprises' performance management method， there is the faults in performance management of departments in colleges and universities which implement the assessment of individual organizations and not in accordance with the implementation of the general grade level assessment. The application of the balanced scorecard in performance management of departments in colleges and universities can improve the effect of the performance evaluation.

Key words: balanced scorecard; colleges and universities; performance management