一種戰略性選擇:企業慈善社會責任

[摘要]西方企業普遍實行戰略性慈善捐助，強調企業的慈善捐助行為與企業相關利益者利益的兼容性。邁克爾#8226;波特將其競爭優勢理論運用于企業慈善行為的分析，最終形成獨樹一幟的戰略性企業慈善行為理論。企業慈善捐助應該以一種能增加企業資源和利潤的方式來進行，這對于我國企業選擇承擔慈善社會責任的模式有重要啟示。中國企業應增強對慈善捐助在企業發展戰略中地位的認識，把履行企業慈善社會責任與企業發展戰略統一起來，作為一種戰略性選擇。

[關鍵詞]戰略管理;社會責任;慈善;捐助;邁克爾#8226;波特

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼] A[文章編號] 1673-0461(2010)02-0041-05

一、問題的提出

企業慈善行為的實質是企業承擔某些社會責任。A.B.卡羅爾(Carrol1)提出企業社會責任有四個層次的含義:經濟、法律、倫理和慈善。從事各種類型的慈善活動是企業參與社會生活，承擔社會責任的一種重要的表現形式。[1]

在我國慈善行為是一種普遍的企業社會責任行為，是我國民間慈善的主體，解決了諸多政府“想不到”、“做不好”的事情，對和諧社會的構建作出了突出貢獻。但與經濟、法律和道德責任等社會責任不同，慈善社會責任是一種自律責任，而非企業“分內之事”。[2]近幾年來，雖然企業在慈善社會責任方面作出了很大的貢獻，然而，站在具有“經濟人”特征的企業立場來審視慈善問題，企業慈善行為的整體效果——即企業的“收益”并不明顯。一些企業過多地注重媒體效應，雖然其形象得到了一定提升，但大多也只是曇花一現;對大部分企業來講，由于慈善行為形式的單一與盲目性，使得慈善行為的收效大打折扣，慈善行為的心理預期也受到一定的挫敗。諳熟“成本——收益”權衡法則的企業在慈善社會責任的兩難困局下，難免產生“慈善惰性”。究其原因，是由于我國企業的慈善社會責任行為往往是一種偶發性與暫時性的行為，大多數企業的慈善理念只是“回報社會、造福桑梓”，既沒有形成規范化、制度化的運作機制，也談不上在企業文化中形成相應的慈善文化，更沒有將企業慈善社會責任與企業的發展戰略和商業利益聯系起來。

如果慈善社會責任能進一步地與企業自身經營相結合，發揮技術和資源優勢，將慈善社會責任視為企業贏得長期商業利益的一項持續性源泉，企業將贏得社會的贊譽，提高企業知名度和美譽度。這不僅是落實科學發展觀、構建社會主義和諧社會的內在要求，而且對企業增強核心競爭力，保持可持續發展也必將產生積極的作用。

二、戰略性企業慈善行為論[3]

1.戰略性企業慈善行為論的理論基礎

20世紀90年代中期以來，邁克爾#8226;波特(Michael E.Porter)逐步將其競爭優勢理論運用于企業慈善行為的分析，最終形成獨樹一幟的戰略性企業慈善行為理論。波特首先明確反對以弗里德曼(Milton Friedman)為代表的企業慈善行為與企業經濟目標相互排斥論，認為這是一個“錯誤的二分命題”(Porter Kramer，2002)。波特認為，在當今開放的，以知識為基礎的競爭環境下，這種觀念變得日益陳舊。原因主要有二:其一，企業競爭力在很大程度上依賴于企業競爭環境(competitive context)，即訓練有素的員工、高質量的科研機構、完善的基礎設施、高效而透明的行政管理程序以及充足的自然資源等，而企業慈善行為常常可以改善企業競爭環境;其二，當今企業競爭力并非主要取決于生產要素的數量，而是取決于要素生產率的高低。企業控制污染和浪費是在直接提高要素生產率，而企業通過慈善捐助改善教育與基礎設施等，無疑是在以間接的方式推進要素生產率的提高。顯然慈善行為不僅對社會有利，對企業也有利。

2.戰略性企業慈善行為論的主要內容

當然，這并不意味著企業的任何支出都會帶來社會效益，也不意味著任何的社會效益都能提高企業的競爭力。大多數的企業支出只能為其自身帶來利益，而與企業經營無關的慈善捐助能產生的也只是社會效益。只有在企業的支出能同時產生社會效益和經濟效益的情況下，企業的慈善活動和股東的利益才可能交匯在一起。波特尤其強調企業慈善行為對企業競爭環境可能產生的積極影響.并將這種企業慈善行為定義為戰略性慈善行為(strategic philanthropy)。借用其競爭戰略理論鉆石架構分析模型，波特進一步將企業競爭環境概括為相互關聯的四個方面，生產要素(factor conditions)，即所需生產要素的供應情況;需求情況(demand conditions);戰略和競爭環境(context for strategy and rivalry);相關和支持性產業(related and supporting industries)。

波特認為，戰略性慈善行為對競爭環境的四個方面都將產生十分重要的影響。首先，從生產要素的角度看:一是可以改善教育水平和培訓水平，從而為企業提供大量高素質勞動力儲備;二是改善企業所在地的生活質量，這對當地所有居民有利，同時能吸引到有特殊專長的移動人口;三是能夠有效提升企業所存地研發機構的技術水平、行政管理機構的效率、基礎設施質量或者可持續地開發自然資源。其次，從需求情況的角度看，戰略性慈善行為不僅可以影響當地的市場規模，還可以有效改善當地市場質量。第三，從戰略與競爭環境的角度看，戰略性慈善行為對于創建更有效率和公開透明的競爭環境至關重要。第四，從相關和支持性產業的角度看，戰略性慈善行為可以促進企業所在組群的發展并鞏固與企業相關的各種支持性產業，例如美國運通公司(American Express) 通過資助旅游等支持性產業，增強了當地旅行業組群的競爭能力和發展能力，也間接地為美國運通公司帶來了巨大的效益。

3.戰略性企業慈善行為的基本途徑

波特認為，戰略性慈善行為主要通過四條途徑來創造社會價值:選擇最佳捐贈對象、向其他捐贈者發出信號、提高受贈方的績效，以及增進該領域的知識并改進該領域的實踐。隨著捐贈者從選擇最佳捐贈對象一步步走到增進知識這一步，其創造的價值也在逐步增加。它為企業慈善活動如何最有效地改善競爭環境指明了方向。

(1)選擇最佳捐贈對象。慈善捐助的效果在很大程度上取決于受贈方的工作是否有成效。企業可以充分利用自身的內部能力(財務、管理以及技術) 仔細地研究捐贈對象而作出最佳決策。例如，Grand Circle旅游公司就利用自己的l5個海外辦事處來確定值得資助的古跡保護項目。

(2)向其他捐贈者發出信號。捐贈者可以宣揚工作最有成效的非營利機構并向其他捐贈者推介，以此吸引更多資助，從而使整個慈善支出費用得到更有效的分配。向其他捐贈者發出信號可以減少搭便車的問題。組群成員集體向社會捐助可以為所有成員營造出一個更佳的經營環境，同時又能減少每位成員承擔的成本。而企業利用自己的關系和品牌形象發起社會公益項目并得到其他公司的共同贊助，能使自己的成本效益比隨之提高。不同企業憑借其不同的特長會給一項特定的慈善活動作出不同的貢獻。通過利用每家企業的獨特專長，集體向社會捐助就能產生遠遠大于單獨任何一家企業捐贈所創造的效益。

(3)提高受贈方的績效。與其他諸多類型捐贈者不同的是，企業捐贈者能夠和非營利機構及其他合作伙伴直接合作，幫助它們增進工作成效。企業捐贈者能夠帶來個人捐贈者和基金會所沒有的獨特的資源和專業知識，從而可以向受贈方提供各種非物質的幫助，而這種類型的資源和知識要比大多數受贈方自己能夠購買的更便宜、更先進。通過將自己的慈善活動與自己的業務和戰略緊密聯系在一起，企業能夠在提高受贈方績效方面創造出比其他類型捐贈者更大的社會價值。

(4)增進知識與改進實踐。由企業帶給慈善活動的專業知識、研究能力和廣泛關系，能夠幫助非營利機構創造出它們僅憑自身財力永遠也無法成功開發的新解決方案。與創造新知識同樣重要的是在實踐中應用新知識。而企業領導人的專業知識、影響力和社會關系以及他們遍布世界各地的足跡正好編織了一張張威力無比的網，使得解決社會問題的各種新創意能夠迅速傳播開來。其他大多數捐贈者都無法像企業捐贈者那樣能夠長袖善舞，推動知識在全球傳播并協調社會慈善活動在多地區同時開展。

4.戰略性企業慈善行為的運作模式

要想使慈善活動轉而以改善環境為著眼點，企業就必須采用一種更為嚴謹的做法。這就要求慈善活動的管理要和企業的其他各種活動緊密整合在一起。CEO必須領導整個管理團隊按照井然有序的流程來制定和實施重在改善環境的公司捐贈戰略。這個新的慈善活動流程包括5個步驟:

(1)分析企業每個重要經營地區的競爭環境。企業在何處的社會投資有助于提高自身或所在組群的競爭潛力?有哪些關鍵因素會對生產率、增長率、競爭力和創新能力形成制約?企業應該對某些制約因素予以特別關注，因為它們通常會對那些與競爭對手相關的戰略產生超乎尋常的影響，對競爭環境中這些方面的改善最有可能強化公司的競爭優勢。

(2)評估現有的各種慈善活動。慈善項目可大致歸為以下3類:公共義務(communal obligation)、博取好感(goodwill building)、戰略性捐贈(strategic giving)。企業的目標應盡可能地將慈善活動轉向戰略性捐贈。

(3)評估現有的和潛在的企業捐贈活動。企業如何能夠利用自己的資源和專業知識來選擇最佳捐贈對象、向其他捐贈者發出信號、提高受贈方的績效、增進知識與改善實踐?根據自己的戰略，企業在何處能以其他公司無法比擬的捐贈方式創造出最大的價值?

(4)在組群中尋求共同行動的機會，同時尋求與其他各類組織合作的機會。集體行動會比單個行動更有效，它可以分攤成本，減輕搭便車的問題。

(5)嚴格追蹤和評價效果。監控目標完成情況對于不斷改進慈善策略及其實施工作具有重要的意義。不斷改進對于慈善活動而言，就像對企業的其他任何活動一樣，能夠使價值最大化。最成功的慈善項目不是一時之興，而是長期不懈、逐步發展、逐步深化的承諾和投入。

三、戰略性企業慈善行為論對我國企業的啟示

在企業社會責任運動風起云涌的今天，盡管當前有些企業因種種原因未加入到慈善社會責任行為的行列中來，但我們必須意識到，企業為了生存，必須盈利;而為了成功，則必須拿出一部分盈利與社會分享。[4]企業承擔慈善責任既是企業從自身可持續發展的需要出發作出的選擇，也是企業對社會期待所做的回應。一旦我們從戰略性視角看問題時，就會如波特所言:慈善活動往往是改善競爭環境最具成本效益的一種方式。因此，認真思考企業慈善社會責任，塑造別具特色的慈善捐助文化，選擇既符合企業利益又符合社會利益的慈善項目，是我國企業亟待解決的一個現實問題。

1.樹立“企業公民”意識，加強企業慈善文化建設

我國企業慈善活動發展至今，雖在捐贈數額、捐贈方式上進步明顯，但究其理念更多地還是停留在“好人意識”層面的樸素利他思維。就整個社會而言，“企業公民(Corporate Citizens)”意識沒有完全樹立，這就使得其慈善行為缺乏價值驅動力。大多數企業在“賺取最大利潤”和承擔社會責任之間短視地選擇前者。企業很難從長遠的戰略看待慈善事業，相應地，在各企業文化中顯得對慈善參與的表達力量微弱，企業的慈善理念和社會公共責任感淡薄，從而無法提高企業行為對社會和環境所產生的正面影響。

西方企業在企業慈善方面有著成熟的“企業公民”理念，認為一方面應重視公司自身的利益，而另一方面，考慮到公司是社會的一員，即所謂“企業公民”，公司還必須重視社會長遠利益，尋求有效途徑使企業與社會達到完美的和諧、統一。

“企業公民”理念屬于企業文化范疇，是企業和社會共贏的理念，并且將企業慈善與企業發展戰略相結合。企業是有一定文化價值觀的法人機構。良好的企業文化應是創造財富的過程，也是完善自我、回報社會的過程。企業可以將慈善文化和企業文化相結合。我國目前的企業慈善狀況決定了加強企業慈善文化建設是一項艱巨和長期的任務。文化是一種積淀，一種熏陶，一種心理。慈善文化的穿透力是慈善行為成為常態的根本原因之一。[5]缺乏現代慈善價值觀的支撐，企業慈善社會責任行為難以形成良性的內部驅動機制。因此，將現代慈善價值觀更深、更廣地滲入到企業的意識之中，并使之成為企業內在的信仰并凝聚為一種持久的心理動機和群體意識，我國企業慈善社會責任行為才會得到更好地發展。

2.積極推進企業組織和決策機制變革

戰略性不是口頭禪，要從組織架構上予以保障。而我國企業的慈善行為在組織層面上幾乎沒有相應的設計，缺乏應有的專門機構和專門的團隊來負責執行。在對捐贈的國內企業內部處理捐贈事務的部門進行專項研究后，發現在435家有捐贈的企業中265家(61%)專設部門來負責處理捐贈事務。但是，這些所謂“專設”部門實際上大多是通過像辦公室、工會這樣的行政部門臨時承擔一下捐贈的事務性工作。[6]這種慈善捐助由于沒有專門的制度指引，也沒有專門的部門負責，高層領導的社會活動和個人感知對企業慈善捐助決策起著主導作用，隨意性強且政府動員是其慈善捐助的主要動力與壓力。[7]這種慈善捐助前期無計劃，事中無宣傳、項目無選擇，事后無評價，因而這種慈善捐助只是為了完成最初級的社會責任，和企業經營沒有任何直接關系，更與企業戰略無關。

戰略性慈善捐助行為決策必須與市場營銷、售后服務、技術創新以及企業各地區分部的行動協調一致。從組織層面來看，只要能夠改善企業競爭環境和成長價值鏈的業務都應由其統籌。專門的機構如捐贈基金委員會必須吸納上述機構或部門的重要人員，同時要充分發揮外部董事(大學教授與其他機構的高級管理人員等)的參謀與監督作用。戰略性捐贈行為的實踐還要求將企業慈善活動管理與企業其他經營活動整合為一體，CEO必須帶領整個管理團隊遵循嚴格的程序去識別和推動戰略性捐贈。[8]防止慈善捐助的決策、管理只由個人或極少數高層領導人說了算。捐贈項目的管理者要與其他公司產品管理者一樣，要對捐贈項目進行可行性分析研究，要與企業的高層領導一道制定發展方案，要把捐贈項目同企業發展戰略相結合，將企業慈善活動與企業自身商業目標有機地結合起來，使企業慈善活動與自身商業目標相互兼容、相互推進。[9]

3.實施企業慈善社會責任的差異化戰略

(1)精心選擇慈善項目。選擇慈善項目至關重要，所選慈善項目必須有利于實現企業的商業目標。大企業做小項目，似乎與自己身份不符，而小企業做大項目又容易讓公眾產生亂花錢的負面影響。[10]企業慈善項目的選擇應當是一個制度化、規范化的決策過程。其目標是在保證企業經濟責任不受到負影響的前提下回應利益相關者的需求，體現企業的社會價值。為此，企業慈善行為首先應建立在對自身經濟價值生產各個基本活動的分解上，找出構成核心競爭優勢的重要差異所在。這些差異的出現是多個潛在活動互相聯系的結果。由于這些聯系的微妙性，發現、利用該聯系進行特定的慈善活動顯得尤為重要。富有戰略意義的慈善捐助需要管理者將上述多個價值活動歸為一類，爾后動用慈善活動作為提升數個價值鏈環節的手段。從這個意義上講，企業通過價值活動產生社會價值毋寧說是企業通過生產社會價值以獲得某種利益。慈善活動既是一種手段，又是一種目標。其最終的結果是企業社會兩者間的互惠雙贏。[11]

(2)以社區為主要慈善領域。在大量的企業將有限的慈善資源無策略地集中投放到教育、突發事件兩大領域，或直接交由慈善基金會代為打理時，始終保持特有的慈善投資風格，將會使企業受益更多。不少國內企業的慈善捐助對象往往會忽視了企業所在的社區。事實上，專家建議戰略性慈善要以所在社區為主要捐助對象。有些企業因為服務對象的廣泛性，沒有明顯的服務社區，則可以將社會關注的問題作為自己的主要捐贈領域。這是因為社區是企業的消費者、員工和潛在應聘者、供應商等和企業成長有直接關系的市場環境。企業可以借助對當地的慈善捐助實現一種有利的循環:首先，企業對當地教育、醫療衛生、災害的捐助，對于改善企業與社區關系，提升企業形象，改善企業的要素市場，進而增加捐贈收益具有重要意義。其次，企業所在社區關注的問題，一般也是社區所在地的政府關注的問題，因此從減少捐贈選擇成本的角度出發，也不失為一項明智的策略選擇，并能加強與地方政府的友好關系。再次，企業通過幫助提高社區的生活質量和教育水平，實現與當地居民的友好共處。[12]

(3)支持少數的社會主題。因為企業的資源是有限的，而需要救助的群體和項目又太多，所以如何選擇支持少數的社會主題，對于企業建立行之有效的戰略慈善機制非常重要。在中國的跨國企業中，安利的戰略慈善策略是非常成功的。安利不僅將投入慈善事業作為一種企業文化，更將慈善營銷提升至企業戰略的層面，重塑“后直銷”時代安利的良好形象。進入中國以后，為了尋找一個能夠深入持久拓展的慈善事業主題，安利特意聘請美國精通“慈善事業市場”的研究專家卡羅#8226;庫納女士對中國的實情進行詳細研究。從2004年開始，在中國，安利確立了“兒童、環保、健康”三大主題，并視為三大品牌項目進行管理。選擇兒童作為慈善主題之一，是因為兒童代表未來擁有無限美好的前景與安利的企業理念“為你生活添姿彩”是相吻合的。而“健康”、“環保”則屬于“中國特色”。中國正處于高速發展的階段，“健康”、“環保”成了日益突出的社會問題，而“健康”更是與安利產品的利益訴求有直接的聯系。[13]

(4)選擇與自身核心市場相關的產品捐贈。國內企業參與慈善的主要形式還限于各類捐助行為，并且多選擇現金捐助，很少選擇產品捐助和勞務捐助，資金來源往往打入企業成本。在現代社會中，慈善的表現形式豐富多彩，企業從事慈善活動的途徑也是多種多樣的，不僅包括捐款、資助，還包括創辦基金會、參加各種公益活動等，不僅指財物上的給予，也指理念、智慧、信息等方面的支持。然而國內企業卻很少去開發一些與企業關鍵利益相關者密切相關的特有的慈善領域，來尋求高額的慈善價值回報。國外的跨國企業的慈善方式則呈現多樣化，技術、設備、產品和資金等慈善方式并行。為此，專家指出，企業進行的慈善捐助，在戰略上要和業務有一定的聯系，使慈善與自身產品、慈善與產品宣傳有機地結合起來，將企業社會責任活動與企業獨特資源與能力緊密結合起來，這在在一定程度上降低了捐贈成本，進一步提高有限的慈善資源的社會與經濟效益，最終達到改善企業的競爭環境，從長遠的角度對業務增長有幫助。

4.建立科學系統的效果評估標準和評估程序

對慈善捐助效果進行評估實際上是對戰略性捐贈實施過程的一種控制。為了保證評估的客觀性、公正性和權威性，需要建立一整套嚴密的組織系統、評估標準和工作程序。通過評估來檢驗企業慈善捐助的效果和戰略性捐贈目標的實現情況，分析戰略性捐贈計劃的實施對企業回報社會、改善競爭環境、協調企業與社區及社會公眾之間的關系等方面發揮了哪些成效，等等。通過有效的效果評估與反饋，才能進一步把慈善捐助導向企業的戰略目標。[14]

5.提高企業效益，促進慈善事業發展

企業的慈善社會責任并不是簡單地一次性的為慈善機構和希望工程捐錢捐物，而是與其對社會、環境、資源、股東、員工等形成一個整體考慮和持續的責任感密切相關，這就意味著慈善社會責任是企業的一種使命。然而，企業要對社會承擔起相應的責任，這一切也只有在企業實現經濟責任和生存得到保證后，才會有考慮履行慈善社會責任的可能，否則也只是空談而已。

企業效益的提高，是其履行慈善社會責任的前提與基礎。企業是慈善事業發展最重要的主體，在慈善社會活動中起著至關重要的作用。無論是捐款還是組織公益活動，企業的資源雄厚，投資大，具有影響力，能夠保證慈善活動的順利進行。現代的慈善事業單靠政府和個人的力量遠遠不夠，企業的協助是必不可缺少的。因此可以說，企業效益的提高是慈善事業發展的推進器。

6.建立企業慈善行為的長效機制

實際上，部分企業慈善行為的隨機性很強，并沒有形成積極的慈善理念，沒有把慈善行為當作增加品牌知名度、樹立企業形象、增強企業親和力的行為，更沒有認真考慮從慈善行為中會獲得合理回報。在慈善的運作機制上，發達國家的企業慈善榜與企業家個人慈善榜一般是分離的。例如，比爾#8226;蓋茨的慈善不是微軟企業的，而是出自他個人的基金會，微軟企業有自己依照年度計劃進行的企業慈善。但在國內，很多時候企業慈善榜與企業家個人慈善榜是一樣的，企業的慈善就等于是企業領導的慈善，其中民營企業家普遍喜歡以個人名義進行慈善，企業本身并沒有專門的慈善計劃和意識。[15]慈善活動在很大程度上取決于企業領導人的良心，慈善往往表現出一種突發性和短期性。企業大多未建立慈善制度，企業的慈善行為帶有很大程度的被動性、隨機性，沒有成文的慈善計劃，沒有劃撥慈善預算，缺乏完善的制度化管理體系，大多是一捐了之，事前無計劃，事中無管理，事后不控制、不宣傳。沒有將慈善活動與企業的發展結合起來。這就使得企業的慈善捐助基礎十分脆弱和不穩定，使慈善事業缺少長久的驅動力。

戰略性慈善是一個長期積累的過程。如果一個企業僅僅是在遇到諸如海嘯、地震等不可預期的自然災害時，才以“天使”形象在公眾面前亮相，這種方式實際上很難起到實際作用。企業從真正意義上的戰略性角度來思考企業的慈善活動，對企業來說是優化配置資源，獲取社會資本的一種新理念、新戰略、新經營藝術。最好的慈善捐助方法，便是將企業捐贈融入企業戰略，為企業捐贈擬定一個與企業經營業務有關的主題，然后制定出系統、詳盡、個性的公關計劃與營銷策略，來突出企業的社會公益理念。一個成熟的企業，應在企業內部構建一套良性的捐贈方案，一套兼顧企業經濟收益與社會效應的營銷體系，利用慈善活動來改善自己的競爭環境，使公司的美譽度得到改善，進而使社會目標和經濟目標統一起來。

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A Strategic Choice: Corporation’s Social Responsibility of Philanthropy

Zhang Yunjun1，2

(1.Deparnment of Management，Guangdong Peizhen College，Guangzhou 510830，China;

2.School of Information Management，Wuhan University， Wuhan 430072，China)

Abstract: Strategic donation is commonly made by western corporations and the compatibility between the corporate philanthropy behavior and its profit is highlighted. Michael E. Porter applies his theory of competitive superiority to the analysis of corporations’philanthropy behavior and forms a unique theory of strategic corporate philanthropy behavior. The idea that donation is a way to increase the corporate profit is an important enlightenment for Chinese corporateions. As a strategic choice， the donation philosophy should be strenghthed in corporate strategic development， and corporate charity social responsibility and corporate development should be united.

Key words: strategic management; social responsibility;charity;donation;Michael E#8226;Porter

(責任編輯:張丹郁)