建立共享服務中心,發揮企業集團規模優勢

摘要 論述了共享服務中心的定義和特點、成立共享服務中心的意義、共享服務中心的組織模型和運作模式、建立共享服務中心的路徑和策略、中國企業集團建立共享服務中心的重要性和可行性。隨著中國企業集團的發展，建立共享服務中心是企業有效擴張和發揮規模優勢的重要方法，中國企業也具備了相應條件來建立企業共享服務中心。

關鍵詞 共享服務中心;規模優勢;企業集團;服務;效率;成本

中圖分類號 F270[文獻標識碼] A文章編號1673-0461(2010)03-0021-06

一、背景

隨著中國經濟的發展，越來越多的中國企業從地域性企業、單一企業發展成大型企業集團，成為全國運作、甚至全球運作的企業集團。這些企業集團可能有多個事業部、分公司、銷售中心、工廠或研發中心。2008年中國有19家央企進入世界500強。但是，中國企業與優秀跨國公司同行相比，在利潤率、運營效率、創新、客戶服務、風險控制和可持續發展等方面，還有很大的差距，而且往往是規模發展到一定程度，但與優秀跨國公司同行的規模距離還很遠的時候，就遇到“規模上限”，大而不強，發展緩慢的問題。所以，如何有效管理企業集團來提高效率和競爭力、發揮規模優勢的問題，就擺在我們面前。

在企業發展壯大過程中，通常是以設立分支結構的地域擴展和以事業部的多元化方式來進行的，以大而全、獨立的業務單元進行經營管理。在分散式管理模式下，各個業務單元可以靈活控制企業，快速響應客戶要求和市場競爭。但是，這種成長導向模式注重市場開發，卻忽視了各業務單元之間的整合與協調[1]。它們大多數都擁有自己的人力資源、財務、IT、法律事務等支持性職能部門，和客戶呼叫中心、非生產性采購等專業服務工作，不能在集團層面共享資源和最佳實踐，總部不能很好地進行管控和整合管理資源。這些非核心業務占用了大量的人力資源和組織的關注力，但由于缺乏專業化運營能力和持續改進的動力，造成非核心業務效率不高，支持核心業務發展乏力的現象。同時還導致企業核心競爭力得不到足夠的人力資源及組織的支持，造成核心業務聚焦困難。為了實現持續增長和應對日益激烈的競爭，企業集團需要建立和提升企業的共享能力和服務能力，對業務單元進行協調和整合，以實現跨業務單元的協同增效、規模效應和成本節約。企業集團的共享服務中心(Shared Services Center， SSC)成為越來越多大型企業關注的重要競爭力。

二、共享服務中心的定義、特點和發展歷史

1.共享服務中心的定義。Bryan Bergeron在《共享服務精要》書中對共享服務的定義[2]:是指“將非核心業務集中到一個新的半自主業務單元，這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供計費服務，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶服務的質量”。中國保險集團對其共享服務中心的定義:在中國保險集團統一管理與指導下，根據各公司業務需求，通過與相關公司簽訂服務水平協議的方式，為各公司提供專業的運營與信息技術服務。主要負責進駐中心的IT、兩核、財務等業務與職能運作，組織落實呼叫中心集中工作，組織落實文檔集中管理工作，組織集中采購工作，協助流程持續優化工作，協助各專業保險公司整合與管理運營服務延伸到前臺的機構與人員，配合標準化落實工作等。

總的來說，共享服務中心是企業將各業務單元相同的、重復的、能夠標準化的支持性工作和專業服務工作集中到一個組織，提供專業化、規模化和整合化的統一共享服務，引入市場機制，根據市場價格和服務水平協議為公司的各業務單元提供服務。這種服務通常起始于財務、IT和人力資源服務等事務性工作，然后發展到客戶服務、非生產性采購、法務等專業服務，甚至包括數據分析、流程優化等內部咨詢服務。

共享服務中心的類型。按照共享服務中心所執行的職能劃分，有IT共享服務中心、人力資源共享服務中心、財務共享服務中心、客戶共享服務中心等。現在越來越多的大型企業成立了綜合的共享服務中心[3]，包括了多個職能的共享服務，例如IT、財務、人力資源、行政后勤、法律事務、客戶服務、非生產采購、數據分析、流程優化等。例如，寶潔公司、中國保險集團、中國平安、新奧集團、萬科集團、埃森哲等。

2.共享服務中心的特點，與集中式管理、外包(BPO)的不同。共享服務中心的特點是共享能力和服務能力。“共享”是對業務單元進行協調和整合，以實現跨業務單元的協同增效、規模效應和成本節約。“服務”是根據市場原則，按照服務水平協議(Service Level Agreement， SLA)為各業務單元提供支持服務，進行成本分攤或收取費用。

共享服務中心與集中式管理的不同。集中式組織管理是總部將各業務單元的某些職能集中到總部，由總部統一管理，加強管控。例如，財務集中管理是把業務單元的部分財務工作集中合并到總部，讓總部更加有效管理控制子公司和業務部門的經營情況。但是，將非增值的會計核算處理、資金管理放到總部，增加了總部的行政運作壓力，簡單的職能合并不能有效地提高會計處理效率，不能聚焦于提供優質服務。財務共享服務中心則是將相對重復并且業務量較大的財務處理(例如，報銷、應收應付、報表和資金)交由共享中心完成。該中心的完全獨立于總部或業務部門、通常不設在企業總部，只是向總部或業務部門核算結果報告，實現職能部門向服務型角色的轉換。

共享服務中心與業務流程外包(BPO)的不同。兩者的相同之處是業務單元把可以標準化的非核心業務委托出去，都需要在內部先集中、剝離和標準化工作、通過共享來提供高效的服務，但實現的方式不同和適應情況不同。外包是企業的各業務單元把自己不想做、做不了、做不好或別人做得更好的非核心業務委托給外部專業公司，以提高效率和質量、降低營運成本。共享服務中心是企業把可以標準化、統一運作的業務集中到集團共享服務中心來運作，適應的業務范圍更廣，包括不合適交給外包公司運作的業務，例如涉及到企業機密的業務。共享服務中心還可以把一些重要的技能保留在企業內部，并在原有的基礎上進一步加強。共享服務中心可以選擇自己來運作全部業務，也可以根據質量、效率、成本和信息安全等因素把一部分業務外包給外部專業公司，通過統一管理各外包公司到滿足各業務單元的需求。因為共享服務中心具備更強的管理外包能力，可以比單個職能部門管理外包方更有優勢。在可以整合多種業務單元的需求、沒有成熟的外包公司、需要管理多個外包公司、考慮信息安全的情況下，企業集團采用共享服務中心的模式更好。

3.共享服務中心的發展歷史。企業管理發展的方式經歷過三種模式的變遷[4]:分散式組織管理、集中式組織管理和共享服務中心。跨國公司從上世紀80年代起就開始了共享服務中心模式。跨國集團在全球化擴張中，在很多國家和地區建立了分公司，開始時基本上是獨立運營。上世紀90年代末期，跨國集團開始將信息系統、財務和人力資源等方面存在很大共性的業務從子公司剝離出來，成立共享服務中心，以提高效率和服務質量。例如，寶潔公司成立了“全球業務服務”事業部，在中國也成立了分部，包括員工服務、財務服務、IT服務、行政服務、非生產采購、消費者呼叫中心等。摩托羅拉的全球會計服務中心在天津，惠普公司全球的共享服務中心在大連。根據英國注冊會計師協會的調查，至今超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業都已經建立了共享服務中心，并在財務上節約了大量成本，提高了服務質量。

中國企業集團的共享服務中心發展較晚，但是一些先行公司已經取得實效，例如，中國平安保險集團、中國保險集團、中興通訊、海爾集團、國泰君安證券、新奧集團等。

三、建立共享服務中心的意義

國際上的相關研究表明，采用共享服務中心模式，平均投資回報率和人員精簡率均可達到約25%。共享服務中心通過專業化服務的流程與系統、共享的規模化運作和持續改進的動力，顯著地提高服務質量和效率、降低成本。

1.提高企業整體效率、降低成本。實施共享服務中心，可以做到:(1)“省事”——流程的簡化、集成和自動化:通過流程再造、流程優化、精益化和信息化，大大減少非增值的工作量，提高效率。(2)“省錢”——成本優化:通過共享服務實現規模經濟;通過與外部專業公司的競爭，可持續地提高效率、節約成本;或通過統一引入和有效管理外部資源，降低成本。(3)“省人”——組織優化:通過組織再造，把非核心業務剝離到共享服務中心來統一運作，提高效率，同時各業務單元可以聚焦于核心業務，輕裝上陣。在共享服務中心中，員工有更大的發展機會，有助于降低員工流失率和提高服務質量。(4)“省心”——提升服務質量:利用共享服務中心更專業的服務能力提高服務運營質量，降低風險。例如，寶潔公司共享服務中心成立后，7年內節約成本達20%~30%。國泰君安共享服務中心:過去113個營業部的清算人員每個月共需要6萬個小時進行清算工作，現在只是共享服務中心一個人不到1小時的工作量。因為按照集團總部的憑證模板，可以自動生成每個營業部的收入成本、費用等，清算業務變成共享服務業務，每個公司的清算員全都取消[5]。

2.提高集團管控能力，保證必要的一致性和標準化。共享服務中心更容易執行在非核心業務的集團制度和流程、數據標準化和內部控制等要求，保證必要的一致性和標準化，提高管控水平，降低風險。例如，統一的基礎數據定義和數據準確性，是許多企業長期的難題。共享服務中心可以有效解決其業務范圍內這方面的問題。例如，寶潔公司共享服務中心建立并維護全球統一的主數據庫，顯著提升了全球范圍內的業務數據準確性。

3.促進企業聚焦核心業務，提升競爭力。在企業快速發展過程中，核心業務往往得不到足夠的人力資源及職能部門的支持，造成核心業務聚焦困難、發展質量低下。共享服務中心可以釋放低效利用的管理資源，來聚焦核心業務和核心能力，促進核心業務的發展。

4.增加企業的敏捷性與靈活性，支持業務增長和擴張。企業通過共享服務可以增加其敏捷性與靈活性，快速復制最佳實踐或者整合非核心業務能力，在并購中更快速高效地整合各個公司。例如。寶潔公司在2004年兼并吉列公司后，依靠全球業務服務中心(GBS)在2年內快速高效地完成了并購后的整合，發揮并購的優勢，創造了業界奇跡。

5.新的利潤來源。共享服務中心通過向其他企業提供有償服務，獲得利潤。例如，通用電器公司的前印度共享服務中心(現在的GECIS)在為集團服務的過程中逐漸成熟，通用電器將其60%的股份對外售出使之步入社會化經營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入。現在該中心已對外提供服務而成功轉型為全球知名的BPO提供商，為通用電器繼續創造高額回報。

四、共享服務中心的組織模型和運作模式

1.組織架構。圖1是典型的大型企業的綜合共享服務中心的組織結構圖。

圖1 、典型的綜合共享服務中心組織結構圖

服務運營線:根據協商的計劃、需求和服務標準協議，為各業務單元提供日常的支持服務和專業服務。采用矩陣管理，各服務運營線負責人同時向共享服務中心總經理匯報(實線)，和向集團職能部門總經理匯報(虛線)。集團職能部門總經理對專業服務運營線提供專業指導和決策支持。集團專業骨干人員可以在集團職能部門和共享服務中心專業服務運營線上相互調動、輪崗，作為培養人才的一個方法。

業務單元的客戶經理:與各業務單元對接，了解業務需求、制訂服務標準協議和收費標準，定期溝通服務情況、征求對服務質量的評估和反饋意見。

共享服務開發中心:了解、評估新的共享服務機會，設計新服務的流程、系統、服務標準與收費標準，試點成功后移交給服務運營線。

職能部門:共享服務中心的人力資源經理:共享服務中心人員的能力培養、績效管理、文化建設等。財務經理:共享服務中心的預算、財務管理。

2.共享服務中心的業務范圍界定[6]。任何企業經營行為都可以按“標準化程度”和“核心競爭力”兩個維度劃分為四種類型:個性化支持服務工作、規模化支持服務工作、個性化核心業務，規模化核心業務。其中“規模化支持服務工作”是最適合共享服務中心的。也有的企業共享服務中心把業務擴張到部分“個性化支持服務工作”和“規模化核心業務”工作。企業的共享能力和服務能力分別通過驅動規模效應和驅動業務聚焦，來使得企業的四種類型的經營管理工作獲得最佳的平衡和效率。

圖2、共享服務中心的業務范圍界定

行業不同、企業定位不同，共享服務中心的業務范圍有一定差異。共享服務中心是很靈活的框架，開始時可以只是如記賬、應付工資等非核心、大批量的操作業務，以后可以擴展到人力資源、信息系統、客戶服務、采購、法律、設備管理、資金管理、財務分析、改進建議等領域。

3.共享服務中心的組織能力。共享服務中心需要建立共享能力與服務能力來承擔責任。(1)共享能力，驅動規模效應:根據規模經濟原理，通過標準化和集中化，促進并最大化規模效應。共享能力包括基礎架構的設計和建立能力、標準化的制定和推廣能力、集中控制和統一運營能力、內部需求的獲取和整合能力、共享資源的獲取和動態配置能力。(2)服務能力，驅動核心業務聚焦:將組織的非核心業務從業務運營中剝離，轉到共享服務中心統一管理，同時釋放該組織的管理資源專注于核心業務。服務能力包括:競爭力的判定能力、內包和外包的管理能力、服務產品的開發和運營能力、服務型組織的建立和管理能力。

4.運作模式。共享服務中心各服務運營線按照與業務單元簽定的服務水平協議(SLA)提供服務，按照服務價格和服務量確定服務費用。服務運營工作是可以有標準化服務和個性化服務，有標準化的服務流程和工具，強大的信息系統支持，例如，ERP系統、呼叫中心、自主服務的網絡平臺、文件掃描和傳輸技術等。每年需要了解各業務單元的服務需求變化、制訂服務標準和收費標準。定期溝通服務情況、征求對服務質量的評估和反饋意見，持續改進。服務費用根據各企業共享服務中心的模式或發展階段，可以是真實的收取、費用分攤或虛擬的核算。共享服務中心還要考慮運作的可靠性，建立“備用”機制，確保業務的不間斷性。

惠普公司全球共享服務中心GBS(Global Business Service)案例:1993年開始建設，從財務模塊開始，逐步擴展到銷售、市場營銷、人力資源等多項領域。目前GBS已經擁有員工1萬多人，在全球建立了10多個GBS中心。在一部分中心實現了24×5(每天三班、每周五天工作制)的工作模式，為全球HP提供不間斷的商務服務。同時，GBS還建立了“備用”機制，即不同商務中心之間可在對方所在城市發生突發情況、無法正常運作時臨時處理對方業務，保證全球共享商務業務正常運轉。公司以詳細的、具有指導性的ISO文件作為知識傳承的基礎;同時設置專門的業務培訓人員帶領新員工熟悉業務;建立業務人員后備機制，要求運營人員熟悉其他崗位服務業務。

5.績效管理。共享服務中心的關鍵績效管理指標是:服務運營成本、業務單元(領導和員工)的滿意度、企業外部客戶的滿意度(例如，對客戶呼叫中心的滿意度)、重大服務事故發生率、主要業務流程的關鍵過程指標KPI。例如，員工工資發放的準確率和及時性、平均單筆會計記賬的成本、應收賬款的平均收款周期(DSO)、發票記賬到收款的平均周期等。共享服務中心通過與業界的對標，可以進行持續改進。

6.信息系統。信息系統對共享服務中心的高效運作非常重要，一般包括企業ERP系統(財務、人力資源、采購、客戶服務等功能)、企業門戶、客戶門戶、呼叫中心、掃描與傳輸系統等。信息系統需要具備以下特點:支持自助門戶和交互中心，能方便與員工、客戶、供應商和其它合作伙伴進行業務協作;使流程自動化，盡可能地消除手工作業;用戶使用的體驗好和可靠性高;支持全國或全球化運作，只要能上網就可工作;支持端到端的全面業務流程運作。

7.選址。主要考慮因素[6]:(1)合格員工的可獲得性。共享服務中心普通員工的基本要求是較高的計算機操作技能、能夠與內部員工和外部客戶進行有效的溝通，一般要求高中畢業或以上，語言也是一個重要因素。另外，還需要一些擁有人事服務、會計、計算機相關領域的本科或本科以上學位的管理人員。所以，要考慮一些關鍵的勞動力供給指標，如城市的規模、教育和就業數據、人口的增長趨勢等。(2)勞動力成本。運作成本是共享服務中心的一個重要業績指標，所以必須考慮勞動力成本問題。(3)基礎設施和城市生活質量，例如，通信網絡的速度和可靠性、住房購買或租賃的成本、氣候和文化娛樂設施等重要因素。城市生活條件對于吸引各專業部門人員到共享服務中心工作、工作穩定性非常重要。(4)辦公場所的可得性與成本。(5)城市政府的法規政策、對成立共享服務中心的優化政策。越來越多的城市為了吸引共享服務中心或外包中心，提供了許多稅收優惠、辦公場所支持等條件。(6)自然災害的風險。地震、颶風、洪水等自然災害都有可能引起業務中斷，必須在選址時加以考慮。共享服務中心起步試點時可以暫時放在總部，有一定規模后再搬遷。

例如，惠普把輻射日本和韓國的全球共享服務中心設在大連，因為大連政府對共享服務中心的和外包中心的政策支持、已經具備了共享服務和外包的基礎設施、聚集了共享服務大量人才、大連有很多學習日語和韓語的人。中興通訊財務共享中心選擇西安是基于對共享服務業務的長期發展規劃和西安本身條件的綜合考慮。西安高校聚集、通訊發達、公司的運營成本和員工的生活成本都相對較低。在先進的管理及IT技術支持下，中興通訊將在西安建設具有世界一流管理水平和技術水平的共享服務中心。

五、建立共享服務中心的路徑和策略

1.實施共享服務中心的路徑[7]

引入共享服務中心理念、評估機會與制訂策略、設計和構建服務共享模式、共享服務的試點、共享服務的廣泛實施、運營與持續改進。

(1)引入共享服務中心理念。學習共享服務中心的理論和最佳實踐，收集行業成功案例，結合企業的商業模式、核心競爭力和發展戰略，從宏觀上評估共享服務中心對企業的意義和可行性，提出初步思路和方案。向管理層介紹服務共享理念和本企業實施共享服務中心的思路，得到管理層的支持。

(2)評估總體機會，制訂實施策略和計劃。對非核心業務進行共享服務的機會進行具體評估，界定共享服務中心的范圍，制訂建立共享服務中心的總體策略和計劃，提出所需的項目資源。由于處于項目的最初階段，很難有足夠數據支持，可以通過現狀分析和其它類似企業成功實施的案例作為參考。總體實施策略需要確定先上哪一個專業的共享服務中心，是財務、人力資源、信息技術或其它，并制訂對第一個專業共享服務中心的實施策略。因為共享服務中心涉及到企業組織結構變革、權利和利益的變化，需要有策略的推進。為減少試點的內部阻力和風險，可以采取逐步實施的方法。起步階段可以先選擇繁雜的日常事務操作業務、容易見效又難度較小的業務，例如，IT共享服務、差旅服務、薪酬服務或財務服務，確保起步的成功，積累經驗和樹立示范作用。共享服務中心的建立要經過平臺建立期、盈虧平衡期和贏利擴展期這幾個階段。實施初期企業集團總部可以承擔部分啟動費用，減輕業務單元的抵觸心理，直到目標實現。最初計劃必須結合整體考慮，有完整的、分階段的計劃，獲得管理層的理解和支持來獲得成功。

(3)設計和構建共享服務中心的組織與運作模式。制訂共享服務中心的愿景和使命、組織架構、組織能力要求、運作模式與流程、信息系統開發計劃、績效管理方法、選址原則。先做出一個初步模型，幫助溝通和理解，以后再逐步修正和完善。對于對共享服務中心的信息系統，要統一進行規劃，把基礎架構建立好，分步建設各個模快，與企業現有信息系統連接。

(4)開始第一個共享服務的試點。使用項目管理方法，實施第一個共享服務項目。實施共享服務的主要工作是流程的梳理、流程再造、流程的標準化，信息系統的開發，組織建設、人員招聘和培訓，運營規則的制定，服務標準和服務流程KPI的設立等工作。共享服務機會項目實施的三種模式選擇:①先剝離，再整合:將機會點、現有的服務運營團隊整體剝離給共享服務中心，共享服務中心先接收，再啟動內部項目優化，整合，建立服務線。②邊整合，邊剝離:共享服務中心和相關服務組織成立聯合項目小組，完成優化、整合設計，隨著項目的實施，將職責和運營資源交給共享服務中心。③先整合，再剝離:共享服務中心提供專業能力參與相關業務組織的項目，完成優化、整合設計，實施后，仍由相關業務組織負責運營，待時機成熟時，再內包給共享服務中心。第一個共享服務的試點，需要控制實施速度，逐漸滲透，從某一地區、某個領域開始，試點成熟后再推廣。服務費用可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，以后根據情況變化調整收費方式，直到最終市場化運作。

(5)擴展共享服務的內容。在第一個共享服務項目成功、正常轉入運營后，按照規劃增加新的共享服務內容。因為有了第一個共享服務項目的成功示范作用，后面項目的實施將較容易得到組織更多人的支持，共享服務中心的項目開發團隊也積累了經驗，實施的速度可以快一些。

(6)運營與持續改進。運營階段的關鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務水平，保證財務指標的實現，確保流程質量、成本和時間等關鍵指標能得到持續的改善。通過測量共享服務質量與服務水平協議的差異、與業界標桿的對比，發現問題與機會，持續改進共享服務中心的流程，進行知識管理，提升人員能力，來實現卓越運營。

(7)對外服務和贏利。只有在很好滿足了企業內部各業務單元的服務支持后，才考慮提供對外服務，與業界的服務提供商進行競爭。大多數的企業共享服務中心還只是定位于對內服務。

國外調查表明，多數組織建立單一業務的共享服務(例如，IT、人力資源或財務)的過程都花費了1到2年的時間。建立一個綜合的、包含多個業務的集團共享服務中心，需要5到6年時間。

2.建立共享服務中心面臨的風險和關鍵成功要素

建立共享服務中心面臨的主要風險包括:開始共享服務的時機不合適，最初的自我評估不充分，共享業務的選擇錯誤;高額的初始投資，較長的盈虧平衡期;制定新規則(內部關系市場化)，沖擊原有體制，企業文化(由行政等級變為交易伙伴)，產生的裁員、分權、業績考評方式改變等;共享服務中心成熟后的持續卓越運營等。各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力，降低效率，可能導致失敗。

導致共享服務計劃失敗的主要原因[4]:缺乏合適的共享服務中心領導人;缺少愿景和戰略，未能提前規劃;在初始階段未在整個組織獲得支持，缺乏管理層的領導力;對企業文化理解不夠，變革方式不合適。如果早期的計劃不夠周詳、溝通不充分，在公司內部并未獲得充分支持，那么，其早期執行的成本增加會使那些因權力縮小而感到不滿的經理們中止這種轉型，從而導致項目的失敗。

關鍵成功要素:在建立共享服務中心的過程中，獲得管理層的承諾和支持、對流程和組織進行再造、以及轉變企業文化都是必需的。共享服務中心作為一個的新事業部、利潤中心進行運營，需要完成一系列變革，如:轉變為客戶服務導向、再造以實現流程效率、根據價格和服務水平與外部供應商進行競爭等。實現成功的關鍵要素包括:挑選或招聘有優秀領導變革能力的共享服務中心領導人，制訂切合實際目標和策略，根據最佳實踐再造和標準化流程，充分利用信息系統來整合和自動化流程，建立卓越運營的服務能力。

六、中國企業集團建立共享服務中心的必有性和可行性

中國企業集團建立共享服務中心的必有性。未來中國經濟增長將從企業數量增長到企業規模擴大的轉變，行業并購(包括國內并購和跨國并購)會形成新浪潮，產業集中度也會大大提升[8]。建立共享服務中心，對企業規模擴大后的規模效率和行業并購后的高效整合，都能夠發揮有效作用。其實中國有一些企業在共享服務方面已經進行了一些嘗試，但是沒有總結和推廣。例如，一些公司建立了報賬中心，對每個分公司的報銷業務進行統一服務，報賬中心就是一個共享服務。一些企業集團成立資金管理中心，負責管理整個集團的資金運作，決定貸款、籌資和投資等事項，這也是共享服務中心很重要的內容。

中興通訊案例:2005年開始引入財務共享服務管理模式，共享服務業務已經從股份公司擴展到集團范圍，從基礎財務核算業務擴展到其他增值服務業務;為股份公司及集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供了全方位的數據支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質量方面起到重要作用。為了適應財務管理方式及其組織架構的深度變革，中興共享服務中心不斷進行業務整合和流程再造，通過優化業務、專業化分工、開發完善IT系統和積極引入先進管理技術，使其業務運營成效突顯，單位財務運營成本下降了近50%，客戶滿意度不斷上升，并逐漸培養了一批高素質、專業化的人才。

中國企業集團建立共享服務中心在現階段是可行的:(1)足夠的企業規模，越來越復雜的業務和管理，可以實現規模經濟、建立集團共享服務中心提高效率。(2)企業經過多年的發展，積累了一定的管理基礎和變革能力。(3)信息技術的支持，企業集團已經有信息化的基礎，大部分實施了ERP系統和網絡平臺，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。(4)共享服務中心也可以把部分業務外包給外部的服務提供商，通過有效管理他們實現自己的目標。中國目前擁有世界一流的服務提供商。譬如:IBM 、埃森哲、GE金融國際服務集團、惠普、凱捷、EDS、ACS公司以及聯想、用友等國內服務提供商。這些提供商正逐步發展壯大、積累經驗，可以為國內企業提供服務。

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Establishing Shared Service Center to Play a Scale Advantage of Enterprise Groups

Chen Dongfeng，Wu Nengquan

(School of Business， Sun Yat-sen University， Guangzhou 510275， China)

Abstract: This paper illustrates the definition and characters of shared service center (SSC)， the benefits of establishing SSC， the organization and operating model of SSC， the approach and strategy of implementing SSC， the importance and feasibility of China enterprise establishing SSC. With the development of China’s enterprise groups， building SSC is an important method for expansion and playing a scale advantage. China’s enterprises also have the conditions to establish SSC.

Key words:shared service center; leverage the scale; enterprise group; service; efficiency; cost