內置外包聯盟收益分配模型研究

[摘 要] 內置外包是一種新型的物流運作模式，本文針對這一模式建立了合作企業間的收益分配模型，證明該模式能夠使物流需求方與物流企業在合作中取得雙贏，并給出了相應的算例。

[關鍵詞] 內置外包;聯盟;收益分配

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 04 . 035

[中圖分類號]F273.7;F252.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)04 - 0102 -05

0 引 言

隨著全球經濟一體化和信息技術的發展， 市場競爭日趨激烈。為了在激烈的競爭環境中取得競爭優勢， 企業迫切需要在提高客戶服務水平、提高市場響應速度的同時努力降低運營成本。然而， 隨著生產率被提高到相當的高度， 產品加工過程本身對提高整個企業效益的作用正日益減小。為了不斷降低成本以滿足競爭的需要，企業紛紛將目光投向繼降低原材料消耗、提高勞動生產率之后的“第三利潤源泉”——物流。

在物流領域挖掘利潤， 最常見的做法是“ 外包”。這是因為:一方面，絕大多數企業的物流量還達不到規模經濟;另一方面， 通過基于契約的委托代理， 將物流外包給其他企業或組織， 公司可以集中資源最大限度地發揮本企業的核心優勢， 增強企業的競爭力，于是物流外包一時成為企業物流發展的主流。然而，企業物流外包市場的發展并不盡如人意。降低成本是物流外包的重要驅動力之一，但實踐證明，許多物流外包企業并沒有達到預期的目的，結果是外包成本往往高于企業自營物流成本[1-3]。在外包這個問題上，“物流企業”和“企業物流”是一對矛盾的共同體。貨主主要是靠外包來節約成本，物流公司要靠外包業務來獲取利潤，如果是零和游戲，此消彼長，那么就矛盾重重;如果是雙贏，那么皆大歡喜[4]。在這個共生博弈過程中，物流企業與貨主企業如何有效地配置資源，以更有效的合作方式達到雙贏是值得我們研究的問題。

在物流外包合作中，物流需求方希望最大限度地節約物流費用，但物流企業的收入增長依賴于物流需求方物流費用的增長。針對這一矛盾，本文對內置外包聯盟模式進行成本收益分析，證明在這種聯盟模式下，能為物流企業帶來更多的物流成本節約，并使物流企業獲得更多的收益，使雙方在合作中取得雙贏。

內置外包聯盟物流模式是指物流服務需求者與物流企業以簽訂租賃合同的方式，在合同期內，合作雙方共同管理物流業務，共擔風險，利益共享的運作模式。其實質就是一種為追求經濟利益而形成的契約合作關系，利益是聯盟成員合作的基礎，聯盟合作成功與否，在很大程度上依賴于利益分配是否合理。因此，建立公平合理的利益分配方案是內置外包聯盟成功運行和穩定發展的關鍵。

1 利益分配的原則

參與聯盟的企業其根本目的是更有效地獲得更多的利潤，企業以所參與的項目是否盈利為首要原則，要求利益分配公平合理，參與分配的要素合理以及分配的比例合理，應盡量使各成員的實際分配結果與其預期的利益一致。內置外包聯盟利益分配的根本原則是“風險共擔、利益共享、多勞多得”，具體如下:

(1) 互惠互利原則，即分配方案可使聯盟雙方的基本利益得到充分的保證，不會影響成員的積極性，否則容易導致合作的失敗或破裂。建立內置外包聯盟的初衷是實現物流服務需求企業和物流企業的雙贏，物流企業充分利用企業專業化的物流資源實現利潤最大化，物流服務需求企業通過穩定地使用物流企業提供的專業化物流服務實現效率最大化，從而使物流聯盟所創造的利潤在聯盟雙方合理分配。

(2) 結構利益最優化原則，即從實際情況出發，全盤考慮各種影響因素，合理確定利益分配的最優結構，促使雙方實現最佳合作，協同發展。

(3) 風險補償原則，即在制定分配方案時，應充分考慮雙方企業所承擔的風險大小，對承擔風險大的成員應給予適當的風險補償，以增強合作的積極性。

(4) 個體合理性原則，即聯盟雙方在聯盟過程中所獲得的利益應大于其單獨行動所獲得的利益，否則容易使聯盟松動，出現一方中途背叛的現象。

(5)信息公開原則，即對利益分配機制的制定應是公開透明的。信息溝通問題常常是引起矛盾的原因，由于利益分配的方法不同會造成分配結果與聯盟企業的預期有很大的差異，從而會影響成員企業的積極性和相互信賴的基礎。

2 模型的假設與條件

假設一物流企業AL只為物流需求方AC服務，同時合作雙方具有相同的有限理性，在各種運作模式下，與物流需求方自營物流相比帶來的成本節約即為物流需求方在各種物流運作模式下的收益。

假設二物流需求方將物流業務外包應向物流企業支付的全部費用為T(PL，Q，CCF)=PL*Q+CCF(PL*Q+CCF

為降低物流費用，使雙方在合作中取得雙贏，兩企業通過簽訂租賃合同形成內置外包合作聯盟，各自都以自身的核心能力共同為動態聯盟做出貢獻，聯盟為物流需求方帶來的成本節約即為聯盟的總收益，物流企業在聯盟固定租賃費用收入為CI(CI≤CCF)，聯盟剩余收益由雙方根據一定的比例分配。

設物流需求方與物流企業的成本、收益分配比例為ac，aL，風險系數分別為RC，RL;bc，bL為雙方的核心競爭力對聯盟收益的相對重要性，雙方的貢獻率為ec，eL，則ac=ac(RC，bc，ec)，aL=aL(RL，bL，eL)且ac+aL=1。

4 風險系數、核心競爭力相對重要性權重及貢獻率的確定

4.1 風險系數的確定

內置外包聯盟成員面臨的風險很多，本文主要考慮對利益分配有重要影響的5類風險，即環境風險RE、市場風險RM、能力風險RA、合作風險RC、解散風險RD。應用模糊綜合評判法求得環境風險RE'、市場風險RM'、能力風險RA'、合作風險RC'、解散風險RD'，應用陳劍等[5]提出的總風險系數計算方法可以求得合作雙方各自總的風險系數Ri(i=1，2):

Ri=(1-R'E)(1-R'M)(1-R'A)(1-R'C)(1-R'D)

4.2 核心競爭力相對重要性權重的確定

在內置外包聯盟模式下，合作雙方各自都以自身的核心能力共同為動態聯盟做出貢獻，且雙方的核心能力相對內置外包模式而言具有互補性，綜合評價雙方核心競爭力在聯盟中的相對重要性權重，對于合理分配聯盟收益有一定的指導意義，但由于核心競爭力難以量化，本文采用專家評判法來綜合評價合作雙方核心競爭力對聯盟的相對中重要性權重。

4.3 貢獻率的確定

4.3.1 貢獻率評價指標的建立

貢獻是指在聯盟中合作雙方為提高物流運作效率、降低物流成本、提高客戶滿意度所付出的努力。本文認為評價內置外包聯盟成員貢獻率應考慮的主要指標應包括財務績效、客戶服務、市場競爭三大類，分別設為一級指標，而每類一級指標又可分為眾多的二級指標，具體如表1所示。

4.3.2 基于模糊層次分析法的貢獻率評價

(1)貢獻率各評價指標權重的確定。權重反映了各評價指標在綜合評判過程中所占的地位或所起到的作用，權重的設置會直接影響到綜合評判的結果進而會影響到收益分配的公平合理性。本文采用AHP[6] 法確定個指標的權重值，即運用專家咨詢法(專家組由第三方咨詢專家組成)構造兩兩比較判斷矩陣，求矩陣特征向量和特征根，并進行一致性檢驗，得出各指標的權重。

確定權重的具體步驟如下:

①設計聯盟風險評判調查表，請各位專家對風險指標體系中各層次指標間的相互重要程度給出判定。

②構造判斷矩陣。依據AHP法原理，構造兩兩比較判斷矩陣A=(aij)n×n，且滿足: aij>0，aij=1/aij，aij=1。

最終的評價結果在0-1之間，分值越小說明在聯盟中，成員企業的貢獻率越小，即在聯盟中付出的努力越少。

5 實例分析

已知某生產企業產品的市場需求量相對穩定，該生產企業物流成本預算為每年100萬元，在和H物流公司合作的情況下，物流需求方支付給物流企業的固定物流費用為20萬元，物流企業為取得該固定收益所付出的成本為15萬元，在此基礎上，物流企業提供單位產品物流服務的成本為20元，其向生產企業的報價為25元，生產企業的市場需求量為1萬單位，則現有合作形式下，合作雙方的“收益”為:

LC=100-20-25×1=55(萬元);

LL=(20-15)+(25-20)×1=10(萬元)。

該生產企業為提高物流運作效率與H物流企業簽訂租賃合同形成內置外包物流聯盟，雙方共同努力使得單位物流成本下降為10元，物流企業在聯盟中的固定租賃收益為8萬元，雙方努力所付出的成本分別為:

CC=(eC)=4(萬元)，CL(eL)=7(萬元)。

5.1 量化聯盟成員貢獻率

(1)構造判斷矩陣，計算各評價指標的權重。

根據專家評判的綜合結果，依據各評價指標間的層級關系，兩兩比較并進行綜合評價的過程如下:

一級指標相對與總評價結果的判斷矩陣A-B如表3所示。

λmax=3.062，CR=0.053<0.1，滿足一致性要求。

各二級指標相對于一級指標的判斷矩陣B1-C，B2-C，B3-C分別如表4、表5、表6所示。

雙方結成聯盟之后物流運作成本為:

CT =15+(20-10)×1=25(萬元);

聯盟物流成本節約總額為:

LT =100-15-(20-10)×1=75(萬元)。

在內置外包模式下，合作雙方的“收益”為:

L'C =100-25×0.641 7-4=79.957 5(萬元);

L'L =8+(75-8)×0.358 3-25×0.358 3-7=16.048 6(萬元)。

主要參考文獻

[1] Zeng Z， et al. Developing a Framework for Evaluating the Logistics Costs in Global Sourcing Processes: An Implementation and Insights [J].International Journal of Physical Distribution Logistics Management， 2003， 33 (9):785-803.

[2] Wang C X， et al. Risk and Reduction Measures in Logistics Outsourcing[C/CD]. TRB 2003 Annual Meeting，2003.

[3] J Barthelemy. The Hidden Costs of IT Outsourcing[J]. MIT Sloan Management Review ， 2001，42(3):60-69.

[ 4] 褚方鴻. 當物流外包遭遇成本黑洞[J]. 物流技術與應用，2005(8):25-26.

[5] 陳劍，馮蔚東. 虛擬企業的構建與管理[M]. 北京:清華大學出版社，2002:120-130.

[6] 《運籌學》教材編寫組. 運籌學[M]. 第3版. 北京:清華大學出版社，2005:455-460.