淺談崗效工資制在邯鋼的實踐

[摘 要] 崗效工資制是以崗位勞動貢獻為主體，以崗位勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動環境四要素為尺度，以勞動效率和經濟效益為依據的工資分配制度。崗位工資制體現了崗位勞動和崗位技能的差異，能更有效地發揮工資分配的激勵功能。本文介紹了崗效工資制的基本內容和特點以及考核方法，結合企業實施崗效工資制取得的成效，論述崗效工資制可以有效地發揮分配制度的保障職能、激勵職能和制約職能。

[關鍵詞] 崗效工資制;工資分配;考核;評價;激勵

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 04 . 039

[中圖分類號]F272.92;F244.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)04 - 0113 - 02

緊緊圍繞改革、發展這一主線，立足企業實際，更新觀念，創新理念，增強企業凝聚力，提高企業競爭力，以企業內部工資分配制度改革為突破口，帶動用工和人事制度改革，邯鋼在建立崗效工資制度方面進行了大膽的探索和嘗試。

一、開展崗位評價，確定崗位系數，為實行崗效工資做好基礎準備

首先，要做好定編、定崗、定責的工作。按照精干、高效、滿負荷的原則，科學修訂定員、定額標準，規范崗位任職條件，明確崗位職責，管理崗位、專業技術崗位嚴格按照公司核定編制進行定崗定薪。其次，要做好崗位評價工作。崗位評價采用綜合性定量分析評估的方法，通過對崗位勞動狀況諸因素的測定和評定，得到對崗位的綜合評價結果，反映各崗位間的勞動差別，使不同崗位之間具有可比性。為此，公司抽調30名中層管理人員、60名中級以上職稱的專業技術人員和25名富有實踐經驗的崗位操作人員組成專項工作組，對公司所有崗位進行了測評。

崗位崗級系數是根據對不同崗位的勞動評價結果和各個崗位在崗級序列中的排序，確定的崗位工資的分配等級系數。各個崗位對應的崗級系數值是固定的，崗位崗級系數的高低直接決定崗位工資數額的多少。

二、崗效工資制的基本內容和特點

崗效工資制是以崗位勞動貢獻為主體，以崗位勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動環境四要素為尺度，以勞動效率和經濟效益為依據的工資分配制度。體現了崗位勞動和崗位技能的差異，能夠更有效地發揮工資分配的激勵功能。

1. 崗效工資的構成及其職能

崗效工資由崗位工資、保留工資、津貼、效益工資4部分構成，各部分之間具有獨立性和互補性。

崗位工資，是崗效工資制構成的主體部分。重點體現不同崗位之間勞動和貢獻的差別，與單位整體經濟效益掛鉤。根據職工所在崗位的職責風險大小、技術含量高低、苦臟累險程度、勞動環境優劣確定崗位工資崗級，根據職工在本崗位的工作年限確定崗級系數，按照崗級系數的高低確定崗位工資。崗位工資基額標準即1.0的系數值由公司根據經濟效益確定。

保留工資，由部分技能工資保留(即職工原技能工資250元以上部分保留)及最低增資保留(即增資不足20元的補足20元)構成。

津貼，包括工齡津貼、技術主管津貼、技師(高級技師)津貼、高技術崗位津貼、特殊崗位津貼、中夜班津貼、回民生活補貼。

效益工資，直接體現職工超額勞動成果，分配數額根據公司整體效益、所在單位經營效果和本人超額勞動數量決定。月度獎金按經濟責任制考核發放，效益獎根據各單位的效益情況按季度考核發放。

2. 崗效工資制的3個序列及其崗級設置

根據崗位的工作性質和不同人群結構，分設3個崗級序列。

一是操作類崗級序列。采用崗位取向薪酬激勵模式，設置了13個崗級。其中對勞動負荷相對均衡的普通崗位和熟練崗位實行一崗一級，操作技術相對復雜的維修崗位實行一崗二級。

二是管理類崗級序列。采用職責取向薪酬激勵模式。根據崗位(職務)的管理層次和幅度，設置了8個崗類、10個崗級，實行一崗一級。

三是專業技術業務類崗級序列。采用技能取向薪酬激勵模式，設置了6個崗類、8個崗級，實行一崗一級。按照專業技術職務評聘分離的原則，實行資格內人員競聘上崗。

三、崗效工資制的考核

崗位工資發放必須進行逐級考核。

1. 對單位的考核

公司對二級單位崗位工資控制發放總量，視其產量、成本(利潤、費用)指標完成情況進行考核。

2. 對職工的考核

二級單位要相應制定內部分配的考核辦法，把職工個人的崗位工資與其所在的車間(科室)、班組以及個人所承擔的指標掛鉤考核。

職工崗位工資與效益和業績掛鉤辦法用公式表示為:

Z=G×C×K0×K1×K2×K3

式中，Z為職工個人應得崗位工資;G為集團公司崗位系數1.0的崗位工資;C為崗位系數;K0為公司整體效益的考核系數;K1為公司對二級單位的考核系數;K2為單位對車間(科室)的考核系數;K3為車間(科室)對職工個人所承擔指標的考核系數。生產經營正常的情況下K1~K3值一般控制在90%～110%之間浮動。

四、工資分配制度改革取得的成效

1. 優化了工資結構，合理拉開了分配差距

將以固定工資為主的崗位技能工資制，改革為以浮動工資為主的崗位效益工資制，加大了分配總量中活的分配部分的比重。就焦化廠而言，書報和洗理費等福利費占分配總量的24%，相對固定分配的崗位工資和中夜班費占分配總量的33.3%，完全浮動分配的效益工資占分配總量的42.7%。在崗職工年平均收入由2003年的24 000元增加到2004年的26 600元。

改變了原工資制中的平均主義格局，適當拉開了分配差距。通過崗位測評，一線崗位職工的崗級系數普遍提高，實現了分配向管理責任大、技術含量高、工作環境苦臟累險的崗位傾斜。吸引、穩定、培養了一批高技能人才，他們的革新項目每年為廠創經濟效益多達200萬元。

2. 體現了“效率優先，兼顧公平”的原則，推進了工資動態管理

解決了由于職工能力、貢獻和勞動態度的客觀差異而造成的事實上的分配不公。新工資制設計了崗中分檔，一崗多薪，初步實現了工資分配向優秀職工傾斜。不定期進行工作業績的考核，從制度上保證崗效工資的動態運行。

3. 推動人事和勞動制度改革，實現全員競聘上崗

工資分配制度的深化改革，推動了人事和勞動制度改革的全面進展，大批優秀人才脫穎而出。我廠通過競聘有54人任正、副職崗位，34人擔任業務主管崗位，4人被聘為高級工程師，39人被聘為工程師，41人被聘為助理工程師，有10名專業技術人員和工人走上了中層管理崗位，中層管理隊伍年輕化、知識化、專業化程度都有提高，實現了崗位輪換，培養了一批復合型人才，不少機關干部主動競聘到生產一線工作，接受鍛煉和考驗。

4. 提高了職工隊伍素質，增強了競爭觀念，職工精神面貌發生了很大變化

競聘上崗過程，對于每個職工都是一次接受再培訓、再教育和再提高的過程。競聘上崗增強了職工的緊迫感、責任感、危機感和競爭意識，職工更加愛崗敬業，珍惜工作崗位。改革使職工對企業充滿了希望。

5. 促進了生產經營活動的快速發展，主要經濟指標再創新高

崗效工資理順了工資分配關系，職工積極性空前高漲，促進了生產經營大發展。2004年公司明確提出建設國際水平現代化邯鋼的四大戰略支撐，即“產業升級、管理創新、人才強企、文化推動”。提出四大工作任務，即“新區建設、老區改造、改革改制、生產經營”。2009年邯鋼集團公司鋼產量將達到750萬噸，這一規模在世界范圍內來看還明顯偏小，伴隨著各項任務的啟動實施，邯鋼發展拉開了新的序幕，向年產1 000萬噸生產能力沖刺。

五、分配制度改革的啟示

建立適應企業發展戰略的工資分配制度，是企業發展的客觀需要和現實需要。工資分配制度要想與企業及社會發展想適應，必須在實踐中修改和完善。只有做到與時俱進，才能使分配制度發揮應有的保障職能、激勵職能和制約職能，才能促進企業健康發展和獲得最大經濟效益。